中国免税品(集团)总公司组织结构建议
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• 横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户 在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往 往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力 不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一， 这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是 随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。 而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。
• 产品型的优点 ➢ 有利于围绕该产品的业务发展 ➢ 在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理 模式
➢ 有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮 • 产品型的缺点
➢ 各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封 锁在部门内
➢ 虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施 服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费
▪ 专业细分 ▪ 组织形状 ▪ 权利分配 ▪ 部门设置
如何实现组织设计目的？
• 部门设置分 ➢ 职能型 ➢ 产品型 ➢ 客户型
总经理 财务 人事
➢ 地理分布型
研发 采购 生产 市场 销售 质量保障
• 职能型的结构适用于 ➢ 产品类别区别不大，销售的目标市场相同 ➢ 产品开发和生命周期较长 ➢ 专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模 ➢ 产品/服务为普通标准无需为客户量身定做
6.组织改造过渡计划
组织结构设计的目的
根据营运和组织策略，通过与市场上各种最佳操作模式的 比较，规划出新的组织结构。从而能
▪ 反应企业战略— 市场定位、客户价值及核心竞争能力。 ▪ 注重经济效益— 精简或外包低附加值的结构设施。 ▪ 体现业务流程— 流程的各环节由专业部门负责。 ▪ 促进绩效—部门、个人职责界定清晰，避免多头负责。 ▪ 提高运作效率—扁平化，授权充分，减少责任重叠。
▪ 专业细分 ▪ 组织形状 ▪ 权利分配 ▪ 部门设置
如何实现组织设计目的？
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• 组织中的权利分配分纵向和横向两方面
• 纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制 的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产 品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避 免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。
▪ 专业细分 ▪ 组织形状 ▪ 权利分配 ▪ 部门设置
如何实现组织设计目的？
• 专业分割越细，工作的完成将越出色 • 专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成
果的时间和精力就越大 • 目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深
度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分 则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不 同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效 率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定 出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作 往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫 于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个 人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高， 使一岗多能成为可能。
▪ 专业细分 ▪ 组织形状 ▪ 权利分配 ▪ 部门设置
如何实现组织设计目的？
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昨天
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今天
• 组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目 前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加， 导致整个组织的层数降低。
• 组织的扁平化程度将受下列因素影响： ➢ 主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域 越熟悉则用于沟通和指导的时间就少 ➢ 主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更 多的以“领导者”的面貌―指出方向、制定目标、 促成绩效；而不仅仅是传统的“控制者” ― 一只 猫能同时抓几只老鼠？ ➢ 直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领 导人数就越小。如销售经理可以直接管理17甚至更 多个销售员而总经理的直接汇报者常常为7-10个事 业部或职能部的负责人 ➢ 下属工作的关联性和易衡量程度
中国免税品（集团）总公司 未来组织结构的建议
报告内容
1.组织结构和工作设计指导原则
2.中免战略对组织结构的要求
3.中免组织结构设计策略和指导原则
4.对中免目前组织结构的评估
5.高层组织改造的建议 ▪高层组织改造的建议 ▪销售部 ▪营运部 ▪零售管理部 ▪财会部（含信息） ▪人力资源部（含行政） ▪市场部（含公关） ▪拓展部 ▪总结
▪ 专业细分 ▪ 组织形状 ▪ 权利分配 ▪ 部门设置
如何实现组织设计目的？
• 部门设置分 ➢ 职能型 ➢ 产品型 ➢ 客户型 ➢ 地理分布型
Baidu Nhomakorabea
总经理
财务
人力资源管理
个人客户 个人大客户 企业客户
• 客户型的结构适用于 ➢ 客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户） ➢ 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策 ➢ 客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等） ➢ 对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有 专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌） ➢ 客户要求变化大，产品周期短
• 职能型的优点 ➢ 有利于专业职能的发展及经验的积累 ➢ 可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购
➢ 有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置
➢ 有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法 • 职能型的缺点
➢ 各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运 作效率低
➢ 当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动 的协调
▪ 专业细分 ▪ 组织形状 ▪ 权利分配 ▪ 部门设置
如何实现组织设计目的？
• 部门设置分 ➢ 职能型 ➢ 产品型 ➢ 客户型 ➢ 地理分布型
总经理
财务
人力资源管理
电子元件
医疗器件
打印机
研发 生产 销售
研发 生产 销售
• 产品型的结构适用于 ➢ 企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFC和袋装零食） ➢ 产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发 ➢ 专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐） ➢ 该产品的规模可用利润中心模式运作
• 产品型的优点 ➢ 有利于围绕该产品的业务发展 ➢ 在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理 模式
➢ 有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮 • 产品型的缺点
➢ 各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封 锁在部门内
➢ 虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施 服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费
▪ 专业细分 ▪ 组织形状 ▪ 权利分配 ▪ 部门设置
如何实现组织设计目的？
• 部门设置分 ➢ 职能型 ➢ 产品型 ➢ 客户型
总经理 财务 人事
➢ 地理分布型
研发 采购 生产 市场 销售 质量保障
• 职能型的结构适用于 ➢ 产品类别区别不大，销售的目标市场相同 ➢ 产品开发和生命周期较长 ➢ 专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模 ➢ 产品/服务为普通标准无需为客户量身定做
6.组织改造过渡计划
组织结构设计的目的
根据营运和组织策略，通过与市场上各种最佳操作模式的 比较，规划出新的组织结构。从而能
▪ 反应企业战略— 市场定位、客户价值及核心竞争能力。 ▪ 注重经济效益— 精简或外包低附加值的结构设施。 ▪ 体现业务流程— 流程的各环节由专业部门负责。 ▪ 促进绩效—部门、个人职责界定清晰，避免多头负责。 ▪ 提高运作效率—扁平化，授权充分，减少责任重叠。
▪ 专业细分 ▪ 组织形状 ▪ 权利分配 ▪ 部门设置
如何实现组织设计目的？
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• 组织中的权利分配分纵向和横向两方面
• 纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制 的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产 品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避 免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。
▪ 专业细分 ▪ 组织形状 ▪ 权利分配 ▪ 部门设置
如何实现组织设计目的？
• 专业分割越细，工作的完成将越出色 • 专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成
果的时间和精力就越大 • 目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深
度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分 则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不 同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效 率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定 出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作 往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫 于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个 人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高， 使一岗多能成为可能。
▪ 专业细分 ▪ 组织形状 ▪ 权利分配 ▪ 部门设置
如何实现组织设计目的？
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昨天
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今天
• 组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目 前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加， 导致整个组织的层数降低。
• 组织的扁平化程度将受下列因素影响： ➢ 主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域 越熟悉则用于沟通和指导的时间就少 ➢ 主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更 多的以“领导者”的面貌―指出方向、制定目标、 促成绩效；而不仅仅是传统的“控制者” ― 一只 猫能同时抓几只老鼠？ ➢ 直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领 导人数就越小。如销售经理可以直接管理17甚至更 多个销售员而总经理的直接汇报者常常为7-10个事 业部或职能部的负责人 ➢ 下属工作的关联性和易衡量程度
中国免税品（集团）总公司 未来组织结构的建议
报告内容
1.组织结构和工作设计指导原则
2.中免战略对组织结构的要求
3.中免组织结构设计策略和指导原则
4.对中免目前组织结构的评估
5.高层组织改造的建议 ▪高层组织改造的建议 ▪销售部 ▪营运部 ▪零售管理部 ▪财会部（含信息） ▪人力资源部（含行政） ▪市场部（含公关） ▪拓展部 ▪总结
▪ 专业细分 ▪ 组织形状 ▪ 权利分配 ▪ 部门设置
如何实现组织设计目的？
• 部门设置分 ➢ 职能型 ➢ 产品型 ➢ 客户型 ➢ 地理分布型
Baidu Nhomakorabea
总经理
财务
人力资源管理
个人客户 个人大客户 企业客户
• 客户型的结构适用于 ➢ 客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户） ➢ 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策 ➢ 客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等） ➢ 对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有 专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌） ➢ 客户要求变化大，产品周期短
• 职能型的优点 ➢ 有利于专业职能的发展及经验的积累 ➢ 可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购
➢ 有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置
➢ 有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法 • 职能型的缺点
➢ 各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运 作效率低
➢ 当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动 的协调
▪ 专业细分 ▪ 组织形状 ▪ 权利分配 ▪ 部门设置
如何实现组织设计目的？
• 部门设置分 ➢ 职能型 ➢ 产品型 ➢ 客户型 ➢ 地理分布型
总经理
财务
人力资源管理
电子元件
医疗器件
打印机
研发 生产 销售
研发 生产 销售
• 产品型的结构适用于 ➢ 企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFC和袋装零食） ➢ 产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发 ➢ 专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐） ➢ 该产品的规模可用利润中心模式运作