招商集团发展战略咨询报告

蛇口房 地产*
石化贸易 集装箱
**
制造
修船
散货 船运
油轮航 旅游 运* * * * 油漆
海事 贸易
第一类业务
•行业吸引力很大， 而且招商局拥有相 当资产和技能等竞 争优势
* ** *** **** *****
低
中
高
招商局集团在行业内的竞争能力
蛇口房地产作为招商地产的核心可逐步由深圳向外发展，内地房地产业绩不佳，应与蛇口地产整合以改善业绩 石化贸易可与物流业务结合起来 银行、证券和保险可以在低资本投入模式下形成个人金融服务的核心业务 交通基建经整合获取管理权可以与港口合成基础行业 国家能源船队的形成将使这一业务的重要性明显提高，但有一定的未来不确定性
• 提供外部观点和普遍适用的经验，
使之与招商局的需要相适应
• 保证以事实为基础，以成果为驱动
力的工作方法
麦肯锡认为，它的责任并不是
• 将答案告诉招商局 • 到项目结束前才向招商局领导递
交报告
• 替代招商局经理们来操作业务流
程
• 要求招商局的经理们创造奇迹
• 无视招商局的专业知识和经验
• 采用理论性的，以研究为驱动力
业务已经作为一个专门的行业加以分析了
招商集团发展战略咨询报告
根据上述评估分析，麦肯锡建议将招商局目前业 务划分为三大类
第二类业务 高
•市场具有一定吸引 力，招商具有近期 盈利能力，但面临 进一步发展挑战
行
业
中
吸
引
力
第三类业务
•剩下的吸引力不大
的各类业务
低
物流
银行* * *
港口
证券***
保险***内地房地 产** 公路
招商集团发展战略咨询报告
麦肯锡对招商局业务状况诊断的关键论点
麦肯锡论点之一
招商局涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务真 正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的财务 业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招商国际 的股价也远远落后于其它类似的企业。
麦肯锡论点之二
对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财务 业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度不同 ，其业务的业绩有明显差别（其中招商局集团自有业 务的业绩与投资类业务相比更差）。
2.1 根据新的业务组合确定战略业务群 2.2 界定集团总部对各战略业务群的管控模式 2.3 初步制订业务组合过渡方案并形成可能的
购并设想
3.1 设计战略规划流程 3.2 设计经营业绩审核流程 3.3 设计董事会决策流程
4. 详细的实施方 案
4.1 设定实施时间表和重要里程碑 4.2 明确实施工作职责划分 4.3 计划所需资源
实施有效的战略计 划和管理流程
• 设计战略计划流程 • 设计业绩管理流程和激励体系 • 实施新的流程和系统
招商集团发展战略咨询报告
使用麦肯锡的方法，筛选与评估业务组合
第一步
第二步
招商局能 第一类业务
行业是否有吸引 力？
• 市场有显著潜
力 – 市场规模 – 增长潜力
招商局是否能成为业内 领先的公司？
管理进行讨论
• 1-2个专题讨论会
• 进一步分析业务组合 • 在招商局与主要业务部门领导访谈
/讨论
• 举行专题讨论会评估和修改优化业
务组合的战略选择
• 对核心行业的联盟和购并伙伴作初
步调查
• 关键管理流程的设计 • 制定业务组合调整规划 • 如有必要，访问潜在的合伙人/购
并目标
• 对招商局管理层进行全面培训
协助公司内的信息收集 • 负责实施
• 收集数据 • 进行分析 • 准备沟通材料 • 计划实施
全球专家顾问团
• 麦肯锡行业专家 • 麦肯锡职能专家
技能传授培训
• 战略规则人员 • 经营业绩管理人员
专业人员支持 • 调查和信息专业人员 • 商业沟通专业人员
招商集团发展战略咨询报告
目录
一. 麦肯锡公司及项目工作小组简况 二. 项目的主要内容与麦肯锡的建议 三. 参与项目工作的收获与启示
权或管理权 – 获取经营控制力的
可能性/成本 – 外部条件的影响
• 无形资产价值较高
– 人员素质 – 专有技能
招商局无 法控制的 优良资产
第二类业务 这类业务应 寻找转化成 第一类业务 的契机，否 则属于投资 类业务，着 重于获取现 金回报
– 品牌形象
– 关系建立
否
第三类 业务
招商局无法控 制的不良资产
• 初步财务模型 • 制订实施计划
• 对招商局的业务组合进行深入的诊断
– 业绩差距和改进方向 – 重要的增长机遇
• 对优先业务的主要趋势和竞争状态的明
晰表达
• 对招商局的优势和弱项的评估 • 业务重组的战略选择 • 总体战略方向
• 今后5年中的集团总体战略 • 所需的技能组合以及如何用购并、
联盟来填补技能差距
第三类 业务 招商集团发展战略咨询报告
麦肯锡进行行业划分及其吸引力分析的基本原则
原则
• 通过行业分析，应确定重点
业务加以开发
• 针对整个行业的分析判断，
而不是单个的企业
• 行业分析针对未来3-5年的周
期
• 仅依据行业整体业绩表现，
而并非仅依据招商局现有的 业绩
• 工业区不做为专门的行业加
以分析
理由
的工作方法
招商集团发展战略咨询报告
我们在项目小组里做些什么？
• 参加关键的会议 • 设定方向 • 批准建议
• 设计项目方法 • 保证分析工作及建
议的质量 • 提供专家支持
指导委员会 由集团部ห้องสมุดไป่ตู้领导组成
项目领导小组 由麦肯锡领导和 集团高级经理组成
麦肯锡项目小组 (招商局项目小组)
• 参加关键的会议 • 支持项目小组的工作并
台北分公司 1991年成立
香港分公司 1985年成立
招商集团发展战略咨询报告
麦肯锡称，如何与招商局一起工作
麦肯锡认为，它的责任是
• 与招商局一起找出答案
• 经常向招商局领导汇报项目进展，
以获取及时指导和支持
• 帮助招商局建立起解决问题的流程
，并保证严格的标准
• 对项目小组进行培训、转移技能，
并提供一切必需的分析支持
招商集团发展战略咨询报告
核心业务必须集中于有优势的细分市场
如何竞争
物流 港口 房地产
• 集中于提供实物及非实物资产投资的物流服务 • 与信息物流提供商建立联盟或合资采用电子商务模式 • 作最少实物性资产投资(除战略性资产或码头外)，但通过联盟或其它方式与他们
共同为客户提供一条龙服务
• 集中于几个行业，建立技能和竞争优势，提供最优秀服务 • 发挥招商目前的实物资产(如码头、运输等)作用，建立先行竞争优势
合理的因素等
• 招商局能通过提高管理水平提高竞争力和业绩
• 从国际范畴来看，很少有工业区这一行业定义 • 国内工业区因历史原因形成，但一些政府的特殊政策正逐步消失 • 目前国内新型工业区众多，二十年前蛇口工业区作为第一家的优势已逐步消失 • 目前园区内的某些业务可能要走出园区才能有效发展，而作为工业区核心的房地产
• 对招商局目前参与行业的潜力进行评估 • 选择有潜力的行业，把它作为潜在的核心业务 • 评估招商局在每一种有潜力的行业的竞争地位 • 根据上述分析，确定招商局的未来核心业务 • 确定招商局核心业务和非核心业务的行业政策
• 根据新的业务组合，确定战略业务单元 • 确定公司管控模型 • 设计初步的过渡实施方案
• 通过分析选择性地投资于将来进入壁垒高，短期获利潜力大的港口 • 保留MTL，大力整合深圳西部港口，对漳州或类似有潜力的港口仅作期权性投
资
• 全面提高港口的协同效应，同时通过市场营销和电子物流等其它方式提高获利
能力
• 近期立足于蛇口和深圳地区，通过品牌和区域性的竞争优势确保获利能力 • 选择性地保留或谨慎发展经济发展潜力高的城市中的地产，如：上海、北京等 • 处理其它发展前景差城市中的地产
麦肯锡论点之三
招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新 的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大 型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩 的大幅度改善是完全可能的。
招商集团发展战略咨询报告
要提高财务业绩，获取业务快速增长，招商局必 须做到
调整业务组合， 明确核心业务， 确定行业政策
确定战略业务单元 和公司管控模型
流程和激励体系
• 最高管理层日历 • 具体的实施计划
– 时间期限 – 职责划分 – 阶段性成果 – 具体资源
招商集团发展战略咨询报告
麦肯锡项目涉及四大块
项目工 作
1. 产业政策/ 业务组合战略
2. 战略业务群规 划
3. 战略规划与流 程
具体内容
1.1 评估、筛选各类业务 1.2 重点分析核心业务 1.3 明确今后5年产业政策和业务组合
出整体判断
• 根据资产或管理重组，招商局应逐步将不同的关联资产整合成相关业务单元
• 一般的经济周期为3-5年 • 根据数据的可获取性和准确性，未来3-5年的分析相对可靠 • 招商局在长远发展的目标下，首先应对未来3-5年做出明确规划
• 无法仅仅通过招商局现状判断整体行业效益，因为有人的因素、内部业务组合不尽
招商集团发展战略咨询报告
麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务
• 过去3年中完成了180多个项目
• 在大中华地区有150多个咨询顾问，
其中75人出生于中国大陆
• 麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人才，
范围集中在复旦、交大、清华、北大， 涉及专业主要有外语、计算机和管理
北京分公司 1995年成立
上海分公司 1993年成 立
• 国际上成功的多元企业大多都重点经营3-4项核心业务，而不是追求更多的多元化结
构
• 目前的经营业绩表现证明，招商局由于在过去过多地追求大而全的形式导致其无法
实现业务组合的优势效应
• 重点发展有利于依靠现有的人员、资金、经验等资源，进一步提高和发展竞争技能
• 招商局在同一行业中往往有多家经营、投资企业，对单一企业的分析无法对行业做
招商集团发展战略咨询报告
麦肯锡项目分三步进行，历时3月有余
直接项目范围
第一阶段
制定产业政策方向并规划战略业务 群
第二阶段
设计具体的业务组合战略和关键 规划/管理流程
第三阶段
制订具体实施方案和具体的实施 计划
时间 主要活动
最终成果 业务组合
业务群规划/ 流程
4-5周
5-6周
2-3周
• 访谈招商局高层管理人员 • 选择主要客户进行访谈 • 收集更新过的内部数据 • 与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业
业务定位
第一类业务–港口、 物流、房地产
产业政策
• 整合现有业务资产，并加大、加快招商对该业务的投资，
保证通过控股或最大股东的控制优势等手段获得管理权
• 聘用行业的一流管理人才，加强招商对业务的管理控制能
力
• 设定明确战略发展和财务回报目标，建立长期价值创造
第二类业务–低资 本投入金融服务、 公路、石化贸易、 油轮航运、集装
• 有形资产质量优良
– 市场份额 – 收入/利润增长 – 现金流
够控制的 优良资产
招商局的核 心业务，应 加大投资， 积极发展并 逐步取得管 理权
16 个 行 业
• 获取回报的能 是
力较高 – 行业结构 – 进入壁垒 – 盈利能力
9个 行业
– 投资资本回报
• 可以相对较容易地获
得控股和管理权 – 目前持有相当的股
箱制造、油漆
• 招商对该类业务应采取机会投资的战略，限制风险，在可
78个国家、80种语言
• 在18个行业领域和36个职能领域的专业技能 • 为75%的“幸福500强”服务 • 最近出版的《福布斯》杂志公布本年度“美国非公众企业500
强”，麦肯锡以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位
• 精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡面
临人才流失的危机
招商集团发展战略咨询 报告
2020/11/20
招商集团发展战略咨询报告
目录
一. 麦肯锡公司及项目工作小组简况
二. 项目的主要内容与麦肯锡的建议
三. 参与项目工作的收获与启示
招商集团发展战略咨询报告
麦肯锡是一家全球性的咨询公司
• 战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司 • 在39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询顾问，代表
• 业务组合调整规划 • 潜在购并和联盟规划，及可能的价
值定位
• 与主要相关利益群体就战略方向达成
一致
• 财务模型 • 为股市分析员提供的初步宣传/模拟说
明书
• 明确定义集团总部的角色和集团管控模
式
• 制订初步的集团业务群结构
• 董事会/主要委员会设计 • 具体的战略业务群结构 • 公司和主要业务战略规划流程 • 运营评审流程 • 以关键业绩指标为核心的业绩考核
银行
• 设法分开银行中零售和对公业务 • 通过资产置换加强对零售运作的控股和管控 • 在低资本需求的情况下，进一步发展零售银行的业务 • 通过金融超市服务的模式为客户提供全方位的服务，不一定拥有其它金融服务
的实体
• 如无法获得对零售业务管控，应考虑选择最佳时机套现
招商集团发展战略咨询报告
根据重新组合后各业务的不同定位，麦肯锡提出 相应的产业政策建议