行业价值链

行业价值链

101001314 罗佳星

引言:

依据传统的成本管理方法，在采购阶段，大部分企业采用的是经济批量法、货比三家以及供应商竞标等方法。企业与经销商之间的关系同样也是如此。两者都集中心力于怎样让自己的利润最大化，它们的合作关系仅靠合同来维持。如此一来，强大的公司就自然能让弱小的公司让步，从而达到自己的目的，而一旦市场关系转变，弱小公司逐渐强大起来，就会反过来逼合作者让利，这一现象在零售行业表现得十分明显。随着沃尔玛、家乐福等超级市场的迅速壮大，制造商开始激烈争夺货架，于是各种货架费、堆头费开始出现，并且零售商还可能强迫制造商参与其促销计划。目前，这种现象还是十分普遍的，尤其在我们国家。企业现在主要还是把降低成本的观念放在企业内部价值链上，采用标准成本控制法来降低生产成本。只有少数企业如邯郸钢铁公司真正重视行业价值链管理。

在现在的市场环境下，企业内部成本降低的空间已经较少，企业之间的成本才是应该着重管理、使之降低的部分，而与此同时，有着密切联系的供应商或经销商也会提供相应的建议来帮助企业降低内部成本。下面本文将以典型的生产制造企业为例，对当今行业价值链管理的应用进行阐述。

正文：

价值链分析法是是一种寻求确定企业竞争优势的工具。价值链分析更多的关注于企业内部活动的价值产生。通过分析识别企业活动，将企业活动归类分析、加以区分，确定企业价值链的关键环节，从而确立企业的竞争优势来源。

产业价值链分析与企业价值链分析的重点有所不同，企业内部的价值链分析目的是寻找产生价值的关键环节(如采购、库存、研发、生产、营销、销售、服务等)，最终是提高企业的生产效率。而产业价值链分析的目的除了分析产业价值产生的关键环节（如开发商、原材料供应商、生产商、分销商、零售商等）之外，还要分析产业价值分配模式，进而确定企业在所处产业的价值链条中的竞争地位，以及制定相应的竞争策略

我国烟草工业公司的产业结构大致可分为上、中、下游三个层次。上游是整个卷烟工业的基础，指工业公司生产卷烟产品所须的原材料的供应。中游包括生产制造及产品，是卷烟工业的核心环节，由卷烟生产厂家组成。下游则指烟草工业产品的市场销售，是连接卷烟工业和广大烟草消费者的重要环节。此外，卷烟工业因为其对国家财政税收的重要性，以及烟草对人体有害的特殊一面，因此政府行为(主要指烟草专卖制度以及产业政策)对卷烟工业的价值形成也是非常重要的。

受长期计划经济观念的影响，我国烟草工业公司成本管理范畴过窄，注重中游的生产成本管理，对于企业外部的价值链视而不见，忽视了对上游供应商和下游销售商的管理，对采购与销售环节考虑不多等。这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。通过行业价值链分析，可以明确公司在行业中所处的位置，并根据其行业所处的生命周期来决定所采取的竞争战略，进而明确成本管理的重点；获取自身所处产业和相关产业的信息，根据外部环境的变化来修正自身的成本管理模式。

一、行业上游价值链分析

我国对卷烟生产的原料—一烟叶长期实行严格的专卖制度，国家宏观调控对烟叶采购影响巨大，各烟草工业公司无权影响烟叶价格。随着我国卷烟生产量的稳步提高和卷烟结构的提升，这几年工业公司的材料采购呈现出了两个特点：采购金额大：采购规模增长快。以2007年山东中烟工业公司为例，2007年仅卷烟材料含税采购额就达到27亿元，而07年的净利润约为17亿元，如果卷烟材料采购成本下降1％，扣除税收影响，对净利润的贡献就会达到2000多万，即净利润的增长额达14％左右。因此，上游价值链中的辅助材料分析是各烟草工业公司的重点。

目前，各烟草工业公司普遍存在着采购部门一味地追求采购环节或者本部门的成本最低，而对整个公司的利益考虑甚少：采

购部门的成本管理以短期采购金额下降为目标，未从长远的持续地降低成本的策略上考虑等情况，行业价值链分析工具的思想和方法在采购成本管理实践中应用深度还不够。可以考虑从以下几个方面改进烟草工业公司成本管理，建立新型的供需战略合作关系：

(一)帮助供应商进行价值链的再造

面对基础原料和能源价格持续上涨的不利形势，从长期来看，采购成本降低的空间非常有限。各烟草工业公司只有和供应商建立深层的战略合作关系，深入供应商内部、帮助供应商改善采购和生产，把供应商成本发生的各项组成当成是公司供应商管理的重点内容，降低供应商供应链上的无效成本、改进整体的供应链，才能为公司提供可以持续发展的采购成本降低空间，让公司采购成本的降低实实在在地建立在供应商成本降低的坚实基础上。

(二)与供应商实现经营信息共享

采取即时供应管理，供应链管理等新的管理方式。在采购环节上，零配件、五金件、易损件可考虑实行寄存制；卷烟材料可以实行延伸统一采购，通过采购量的增加，与供应商谈价格，降低采购成本；实行仓库集中式管理，可考虑将大宗物资统一运输到一个仓库，然后根据各生产点的需求分送到各生产点的立体

库；同时与供应商探讨原辅材料的寄存模式，将公司的仓库租给供应商使用、管理等。通过实现经营信息的共享，可降低渠道中的总体商品库存成本，同时最大限度地消除商品在整个供应链中流动时由于“鞭梢效应”带来的不利影响。

(三)设置考核指标衡量成本管理的效果

采购部门现行成本管理方法，在追求采购环节利益最大化的同时难免会损害公司价值链的整体利益。主要表现在大量采购后续成本的产生。比如，低价但同时也低质的原材料，会导致企业质量成本上升等。应设置相关考核指标对其进行量化，以衡量成本管理实施的效果。可设置考核指标如：材料交货及时率、材料退回率、成本降低率等。需注意的是，对于考核指标值，不能绝对地说其是好是坏，要根据本企业、本地区、本市场的具体情况，选择一个适当的评价标准，据以比较，以发现本身存在的问题或本企业的优势所在。此外，还可以采取寻求与行业内优秀的供应商进行长期合作，供应商以获得稳定的大量定单实现价值链增值，而公司获得质优价廉的材料形成低成本优势；利用烟草工业公司雄厚的资金优势，对供应商实施兼并等手段，通过价值链体系的后移，以促进企业的采购成本可持续降低，增强竞争力。

二、行业下游价值链分析