战略地图及平衡计分卡绩效管理应用(最终稿)

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基于战略目标的战略地图推演
财务角度
生产力战略
提升成本结构
增加资产利用
股东回报 利润
成长战略
营业额增长
提升客户价值
客户角度 内部角度
▪客户价值定位
产品/服务特征
价格
价格
可选性
可靠性
功能
关系
服务
伙伴
形象
品牌
运营管理流程
产品/服务的生产和交付 流程
·供应 ·生产 ·渠道 ·风险管理
▪客户满意度
客户管理流程
√
流程 M4 项目整体进度偏差率 √
√
√
√
√
√
√
√
M5 工程质量合格率
√
√
M6 安全事故
√
√
M7 设计创新
√
能力
L1 L2
员工综合满意度 员工培养计划
√
√
√
√
√
√
√
√
√ √
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√
√
√
√
√
√
√
√
√
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该公司绩效管理体系简介
1、绩效目标源于战略 2、目标分解源于数据分析 3、过程管理重体系 4、绩效文化狠抓不懈
提高盈利能力
强化成本控制
提高资产效率
加强资金链
拓展融资渠道
优化资本结构
市场层面
提高市场份额
提升门店数量
完善销售品类
创造客户价值
优化门店选址
改善客户服务
加强品牌建设
流程层面
快速增开新店
快速复制
选择性收购
降低采购成本
实施OEM
统一采购
降低运营成本
新建配送中心
集中化管理/ 门店标准化
创新层面
改善人力资本效能
政策和社会流程
改善社会和环境的流 程
·环境 ·安全/健康 ·就业 ·社区
学习/成长角度
人力资本
·技能 ·培训 ·知识
＋
信息资本
·系统 ·数据库 ·网络
＋
组织资本
·文化
·领导力
·纵横的整合和统一
·团队
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实例1
战略目标 财务层面
持续强化连锁零售药店的领先地位
扩大收入规模
拓宽收入基础
保证定价能力
做大做强
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描述战略：战略地图
财务方面
提高股东价值 收入增长战略
利润战略
建立长期独特的优势 新收入来源
增加客户价值 客户利润率
改善成本结构 提高资产利用率
单位成本
资产利用
客户方面 内部方面
价格
客户价值法则
产品/服务特性
关系
质量 时间 可选择性 功能 服务 关系
客户满意
建立长期独特 优势（创新过程）
增加客户价值 （客户关系过程）
• 大型公开课运营流程
• 客户关系管理
• 等等……
• 人力资源支撑：
• 根据战略目标制定人才招聘计划
• 根据战略目标制定人才培训计划
• 根据战略目标制定薪酬和绩效管理
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威琅战略绩效管理体系研讨：
请各位学员根据案例的绩效管理 逻辑、检讨目前绩效管理中的问题。
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企业常见的绩效管理问题展示：
➢公司的使命和愿景不明确（不切实），导致不 能形成全员思想的一致性。 ➢没有战略规划或者战略定位不清晰不准确，导 致总目标制定不科学，过程中改动，难以考核。 ➢全员不重视绩效文化，对绩效面谈敷衍了事 ➢ 公司基础差，历史数据不足，难以形成科学的 绩效考核指标 ➢部门经理只关心业务的开拓和业务的分配，不 重视下属的绩效沟通 ➢等等……
务
生产率战略
收入增长战略
维 度
F2、成本领先率
F3、优化资产配置和 应收账款管理
F4、资产回报率
客 户
产品/服务特征
客户价值主张关系
形象
维
C1、提供高质量、合理价格、
C2、构建持
C3、具有信誉良
度
市场领导品牌的工程产品
续性伙伴关系
好的公众形象
运营流程
I1、控制产品生产和服务成
内
本
部 流
I2、提高产品生产运营水平
与
长和保留优秀员
成
L2、提工升职业
长
技能和专业水平
维 度
L3、提高员工 价值回报
信息资本
L4、提高系统和工具利用
率
L5、改进信息技术基础设
施
L6、驱动
核心价值文 化
组织资本
L7、领导 班子建设
L8、提高激
励与战略协 同
基于战略制定的战略目标
产值：2008年产值达到3亿元【2006年产值不到1 亿】
利润：行业保密
6
战略目标制定的考量因素
1.目标制定的合理性和科学性 1.1参考往年实际情况 1.2合理的递增比例 1.3整体经济环境因素 1.4各地区政府发展规划 1.5同行业发展综合参考值
7
战略目标制定的考量因素
2.数据收集与市场分析
资源障碍
60％的企业 没有把预算 和战略相联 系
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战略的成功执行三要素
哈佛教授卡普兰 突破性成果= 描述战略+ 衡量战略+ 管理战略
使命
我们为什么存在？
价值
什么对我们重要
愿景
我们的希望是什么？
战略
我们的对策
如果你不能衡量， 那么你就不能管理
如果你不能描述， 那么你就不能衡量
战略地图（诠释战略） 平衡计分卡（指标和重点）
• 经过八年发展,逐渐成为中国本土管理咨 询公司中最领先、咨询实力最强的管理咨 询公司之一，曾屡次击败麦肯锡、罗兰贝 格等国际知名管理咨询公司。该公司专注 于战略规划和战略运营管理项目的咨询， 同时借助咨询成果，规模化地为企业提供 管理解决方案。
3
该公司目前拥有200多名专业顾问，均毕业 于国内外著名学府、拥有著名跨国公司或本土 优秀公司的实际工作经验。公司总部设在上海， 设有北京、深圳、广州、天津、青岛、杭州、 成都7家分公司。公司成立8年来，已经向万科 集团、TCL集团、波司登集团、中化集团、华北 铝业、华润涂料、威创电子、东江集团、凌云 集团、广州立白、盈泰集团、四川舟诚集团、 山东起重机、福华织造、天宝国际、华中通信 集团、长安客车公司、伊比利亚电子、华商报 业、红河实业、皇家现代、景兴纸业、云南凤 庆糖业、索芙特等几十家中国一流企业提供了 项目咨询服务，中国20000家成长型企业见证了 该企业的成长，被客户誉为“中国咨询业的奔 驰与宝马”。
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前言
1、什么是战略 2、什么是平衡计分卡 3、什么是战略地图 4、战略执行有哪些障碍 5、威琅集团的平衡计分卡与绩效管理
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目录
第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介 第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用 第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
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目录
第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介
1、战略及战略执行的障碍 2、战略执行的三要素 3、战略地图简介（概念；某企业战略地图） 4、平衡计分卡简介（概念；示例个人平衡计分卡）
第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用 第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
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什么是战略
在企业管理的范畴中，战略并没有统一的定义，普遍接受的 是明茨伯格归纳总结出对战略的五个定义，这五个定义都是对 战略从不同角度进行的充分阐述
企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无 法沟通，则一定对战略无法达成共识。
与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一 个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说 战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组 织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率 （内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现 股东价值（财务）。
产品/服务特征
价格
价格
可选性
可靠性
功能
关系
服务
伙伴
形象
品牌
运营管理流程
产品/服务的生产和交付 流程
·供应 ·生产 ·渠道 ·风险管理
▪客户满意度
客户管理流程
创新流程
提升客户价值的流程
·寻找客户 ·获得客户 ·保持客户 ·与客户成长
新产品/服务的开发 流程
·寻找机会点 ·R&D ·设计/开发 ·上市/上柜
程
维
I3、提高存货控制水平
度
I4、降低生产经营安全风险
客户管理流程
I5、提高产品供
应确定性和及时性
I6、优化客户服 务流程
创新流程
I7、强化行业领 先的研发优势
I8、提高技术自 主创新能力
法规和社会流程 （政治与社会责任）
I9、维护重要利 益相关者关系
I10、提高技能 与环保水平
学
人力资本
习
L1、吸引、增
计划（plan） 计谋（ploy） 模式（pattern） 定位（position） 观念（perspective）
亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)，管理
学大师，经理角色学派的主要代表人物
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战略是计划：是有意识的、正式的、有预计的行动程序，
计划在先，行动在后。
战略是计谋：是威胁和战胜竞争者的计谋和谋略。 战略是模式：企业已经作什么和正在做什么。 战略是定位：是企业环境中找到一个有利于企业生存与发
人才配置 员工培训 激励机制
提升组织能力
领导力发 展
企业文化建设
决策机制
IT能力建设
IT系统建设
知识管理 电子商务平台
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实例2
使命：致力于为客户提供卓越的工程机械品牌产品与服务
愿 景：成为工程机械行业世界级企业 发展战略：品牌领导、成本领先、客户双赢、价值转型、人才转型、业务领域转型
财
F1、持续增加股东价值
4
该企业战略绩效管理逻辑推演
我们为什么存在？
使命
致力于中国成长型企业的正
规化、国际化、持续化。
我们希望做到什么状态？
远景
成为中国咨询业的奔驰与宝马
5
根据使命和愿景来确定企业的战略： 为客户提供优异服务的战略和执行力咨询
方案。战略规划，战略运营，执行力打造，致 力于满足中国市场战略性成长的企业需求。
2.1现有市场占有率
2.2待开发市场占有率
2.3潜在市场占有率
2.4企业最近3～5年销售额数据分析
2.5各分公司3～5年各产品线数据分析
2.6各项数据的增/减因素分析
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战略目标制定的考量因素
3.新产品研发与竞争对手分析 3.1客户需求分析 3.2现有产品线的优劣势分析 3.3新产品研发与推广策略 3.4竞争对手产品线（增值服务）分析 3.5竞争对手营销策略与市场推广分析
F1 销售收入
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F2 利润总额 财务 F3 可控管理费用
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√
F4 销售毛利率
√
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√
C1 客户满意度
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
客户/市场 C2 投诉处理
√
√
√
√
√
C3 准时交付率
√
√
√
√
√
M1 目标成本变动率
√
√
√
√
√
M2 土地储备量
√
M3 融资计划
√
＋
组织资本
·文化
·领导力
·纵横的整合和统一
·团队
10
战略目标分解
1.战略目标分解考量的因素 1.1时间因素（年度/季度/月度/周/日） 1.2区域因素（各业务单元） 1.3产品线因素 1.4客户因素（利润率不同） 1.5资源支撑因素
11
战略目标分解
2.战略目标分解工具
维度 编号 关键考核目标
运营中心 成本管理组 综合计划组 投资发展组 营销策划部 产品研究部 客户服务部 项目部 工程技术部 行政人事部 财务部
展的“位置”。
战略是观念：是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中
的感知世界的方式。
22
战略管理的三大问题是：
我是谁？ 到哪去？ 如何去？
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战略执行的障碍
只有10％的企业执行它们的战略
战略执行的障碍
理解障碍
只有5％的 员工理解战 略
人的障碍
只有25％的 经理的奖励 与战略相联 系
管理障碍
85％高层管 理团队每月 花在讨论战 略上的时间 少于1小时
创新流程
提升客户价值的流 程
·寻找客户 ·获得客户 ·保持客户 ·与客户成长
新产品/服务的开发 流程
·寻找机会点 ·R&D ·设计/开发 ·上市/上柜
政策和社会流程
改善社会和环境的 流程
·环境 ·安全/健康 ·就业 ·社区
学习/成长角度
人力资本
·技能 ·培训 ·知识
＋
信息资本
·系统 ·数据库 ·网络
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该公司组织管控体系简介
1、基于战略设计组织 2、组织设计的考量因素 3、该公司组织管控亮点
1、财务管控亮点 2、人力资源管控亮点 3、管控因素选择亮点
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该公司成功经验总结
• 企业导入平衡计分卡与绩效管理：
• 将战略与目标清晰的传达给全员，上下一致
• 各项目标与客户（市场）层面充分结合
• 市场客户开发流程
ห้องสมุดไป่ตู้
目标值和行动方案（我们需要做什么） 个人目标（我应该干什么）
股东满意
战略成果 客户满意
高效的流程
士气高昂且训练有素的员工25
什么是战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、 内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目 标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
达成操作卓越 （操作过程）
形象 品牌
为公司发展创造 一个好环境 （管制和环境过程）
学习和成长 方面
战略能力
受到激励和准备好的队伍
战略技术
行动的氛围
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战略地图案例
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战略地图的整体框架
财务角度
生产力战略
提升成本结构
增加资产利用
股东回报 利润
成长战略
营业额增长
提升客户价值
客户角度 内部角度
▪客户价值定位
战略地图及平衡计分卡 绩效管理应用
➢ 从一个实际客户案列开始 ➢ 战略（远景、使命、价值观等） ➢ 目标（目标制定、目标分解） ➢ 流程（支撑运营的制度、流程、标准） ➢ 人力资源管理 ➢ 平衡计分卡与绩效管理
2
某企业实际案列——背景
• 某某企业管理顾问有限公司于2001年9月 在北京成立。
• 公司致力于中国成长型企业的正规化、国 际化、持续化。