关于企业国际化战略的案例分析

• 1994年到1995年．格兰仕在我国宏观经济处于相 对高涨的时期顺利地进行了战略调整，彻底地改 变了自己的经营领域和战略方向（差异化、总成 本领先、集中化）.
• 这一时期，许多企业进行了大规模的多元化经营， 一些企业迅速进入了金融、房地产、医药到餐馆、 保健品、寻呼、广告等与自己过去的主业完全不 相关的热门行业，有些企业取得了相当成功。在 经济处于热潮，新兴行业的进入障碍较低，而收 益又非常迅速的情况下，要抵挡住多元化的诱惑， 对每一个企业家来说都是一个巨大的挑战。格兰 仕这时不仅没有走多角化，而是全面收缩、将企
国际化战略实施的前提条件
海尔实施国际化战略的进程
播种 扎根 结果
• “三位一体”的本土化战略 为了实现海尔开拓 市场的三个三分之一（三分之一国内生产国内销 售，三分之一国内生产国外销售，三分之一国外 生产国外销售）的目标，海尔在海外设立了10个 信息站和6个设计分部，专门开发适合当地人消 费特点的家电产品，提高产品的竞争能力。1996 开始，海尔已在菲律宾，印度尼西亚，马来西亚， 美国等地建立海外生产厂。1999年初，海尔在美 国南卡州的生产制造基地的奠基标志着海尔团在 海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔产生， 即设计中心在洛杉矶，生产中心在南卡州，销售 中心在纽约。2002年3月4日，海尔在美国纽约百 老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作 为北美的总部，此举标志着海尔的“三位一体本
• 创造国际竞争力 品牌的国际化不是你的商标有 多响，而是在世界各地有竞争力的品牌的总和。 张瑞敏曾提出一个原则叫“国内无名牌”，就是 这个道理。仅仅是中国的名牌，没有用。因为中 国市场是国际市场的一个组成部分，他的竞争和 国际是一样的。如果想要成为世界名牌，那么不 仅在中国是名牌，在美国，欧洲或世界上每个地 方都要成为本土化的名牌，加在一起才叫国际化 名牌。树立国际化品牌，要的就是在国际化的影 响力，有了这个名牌，我们的企业在国际上就会 有竞争力。
• 2004年4月，TCL与法国阿尔卡特公司共同组建一家从事 手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司， 目前合资公司已正式投入运营。
• 2004年8月，TCL与法国汤姆逊合资组建并由TCL控股的全 球最大彩电企业－TTE正式开业运营，它标志着彩电行业 世界版图已经被改写。
国际化战略动因
• 东南亚金融风暴之前，TCL的出口基本上是贴牌 生产（OEM）性质的，但东南亚金融风暴对集团 公司的出口影响非常大。1998年的出口是负增长， 1999年大概在这个基础上持平。正如李东生所说， 最大的原因就是受制于海外市场的变化，TCL在 国外基本上没有国际经营能力，基本上都是代工 的角色，在外部环境发生变化时，TCL受到的影 响是最大的。这次经历之后，TCL下定决心要推 进国际业务的经营。
海尔实施国际化战略的进程
•打造国际化海尔的方向与路径
先难后 易
• 管理的国际化不是管理模式的国际化，而是人的 国际化。员工的创新是企业最有价值的资产。管 理的本质不在与控制员工的行为，而在于给员工 提供创新的空间。海尔的管理国际化就是在一个 开放的系统，使每个人有一个创新的空间，就是 每个人要成为一个SBU（策略事业单位，即自主 创新的个体），成为老板，每个人都对着市场， 每个人的价值应该体现在为用户创造的价值上。 除了企业里的每个人要成为SBU外，作为企业自 身也要成为一个开放的系统。海尔主要对着三个 方面：第一，对着企业的上游，就是企业的分供 方。我们把和上游的关系改变了，变为过去我来
TCL国际化过程的内部环境分析
总结
• 国际化是社会历史发展的必然趋势。世界经济全 球化进程的加速，对世界各国的未来发展和整个 世界经济政治格局正在产生巨大的影响。国际经 济结构调整和产业转移加快，综合实力竞争日趋 激烈，成为当今世界经济发展的新特点。一个世 界性的社会化大生产正在形成，传统的以自然资 源,产品为基础的分工格局已被打破,跨国公司在 世界经济活动中的地位日益重要。一个国家只有 顺应国际潮流，加快经济结构调整和产业转移步 伐，释放国内生产能力，抢占国际市场空间，才 能保持竞争优势。我国作为一个发展中大国，必
TCL国际化过程的外部环境分析
社会文化环境分析
• 社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风 俗和习惯、人们的信仰和价值观念、行为规范、 生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因 素的形成和变化。欧洲的文化、人们的价值取向、 浪费观念等跟我们国家是有很大差别的，在异国 的土壤融合不同的文化是件不易的事，事实也证 明ＴＣＬ与汤姆逊的合资公司所面临的问题跟此 是有很大关系的。在专家看来，国际化的本质是 懂得“国际消费者”背后独特的国家文化，独特 的阶层结构以及消费习惯。这才是支撑企业赢利 的源泉，也是企业事例的源泉。ＴＴＥ之所以巨 损，文化的整合也是主要问题之一。
ห้องสมุดไป่ตู้术环境分析
• 技术环境因素包括所有参与创造新知识以及将新 转化为新的产出、产品、流程和材料的组织机构 及行为。技术进步以新产品、新流程和新材料的 源源不断出现为标志从不同的深度和广度影响着 企业的生存和发展，企业很有必要迅速而彻底地 研究技术环境因素。ＴＣＬ在并购汤姆逊时，自 认为可以利用它的技术研发，却没有很好地了解 消费者的真正需求，导致在彩电行业从ＣＲＴ到 平板快速升级时，汤姆逊基于ＣＲＴ技术建立的 产业模式完全不能适应这种转变，最终酿造了Ｔ ＣＬ在２００６年的整体巨损。
国际化战略环境分析
• TCL的国际化战略是其自身发展的必然趋势，国 内家电市场竞争已达到白热化阶段，TCL只有通 过整合自身优势资源，将业务拓展到国际市场， 这样不仅能抢占更广阔的市场，而且通过在国际 市场上打磨，提升企业的竞争能力。TCL主要是 通过收购当地的企业和品牌，在这个基础上进行 经营，利用当地的文化、观念和销售渠道去发展 当地的业务和客户，如全资收购德国施奈德公司。 TCL国际化战略的前期是可圈可点的，步子走得 较稳健谨慎，但从最近几年的三大收购合资案来 看，难免有急功近利之嫌。
集团战略
海尔实施国际化战略的动因
• 在二十世纪九十年代初期，海尔已经在国内竞争 中站稳脚跟，树立了自己在国内的品牌，占据了 国内家电市场相当大的市场份额，但是海尔的领 导者张瑞敏，并没有因此而放松自己，他清醒的 认识到海尔同外国同类企业相比较起来，个头还 很小，还不具备与国际大企业抗衡和竞争的能力， 海尔要想获得长期的生存，就必须全面实施国际 化战略，实现企业的迅速成长。在当前经济全球 一体化的背景下，已经没有国内国际市场之分， 都是国际市场，对手也不再只是国内同行业，而 是国际同行业。如果你不融入到全球经济当中去， 哪里有你的地位？哪里有你的品牌？企业没有边
国际化战略制定内容
战略的实施
• 先易后难。TCL国际化 起步於上世纪90年代 末期,是从彩电这个产 业开始的. 这一 年,TCL彩电正式进入 越南市场. 经过几年 的开发,目前TCL彩电 在越南的市场占有率 已经达到12%以上,超 过众多日本品牌而占 据第二的位置。越南 市场的成功,让TCL尝
• 2004年11月6日，法国 汤姆逊公司与TCL集团 在广州签署了彩电业 务合并重组意向书， 双方宣布 将成立一家 名为TCL—汤姆逊的合 资公司，共同开发、 生产及销售彩电及其 相关产品和服务。在 合资公司里，TCL国际 和汤姆逊分别拥有67% 和33%的股权。
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海尔目录
海尔集团简介
• 海尔创立于1984年，其前身是一个濒临倒闭的 的集体小工厂——青岛电冰箱总厂。海尔经过20 多年的艰苦奋斗和卓越创新，发展壮大成为现在 在国内外享有盛誉的跨国企业。从单一生产冰箱 现在拥有白色家电，黑色家电，米色家电在内的 36大门类，15100多个规模的产品群，并出口到 世界160多个国家和地区。在国内，海尔冰箱、 冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均 达到30%左右；在国外市场，海尔产品进入欧洲 15家大型连锁店的12家、美国前10大连锁店。 1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标，自
TCL国际化挫败的分析
① TCL实行国际化战略所采取的国际并购，主要 目的有两项：一是获得国际销售渠道及有影响 力的品牌，二是获得技术和研发力量。因为公 司本身最欠缺的就是这两方面，TCL最近几年的 国际并购基本上表明此目标。TCL开展国际化战 略无非想绕过专利和反倾销，以及配额限制， 但TCL的产品只有在国内生产才真正具有成本优 势，在国外设厂生产在成本上并不能得到实惠。 例如，导致施奈德公司破产的主要因素是劳动 力成本过高，以及研究方向选择失误，如今这 些因素依然存在。
关于企业国际化战略的分析
主讲 ：朱佩 讨论成员：何继萍 胡雅婧 潘旖 张薇 叶兰平
参考案例
• TCL：独孤九剑 市场纷争一剑冲脱 • 被轻视的困难 • 产业整合，如何形成蜘蛛网式资金链体系 • 法国汤姆逊公司将与中国TCL集团合资开办世界最大电视机企业 • 格兰仕：吸星大法 狂收生产线猛打价格战 • 海尔：降龙十八掌强人阵里施兵默练吞敌之术
成功的战略转移
总体战略
竞争战略
职能战略
• 1992年，格兰仕以生产羽绒制品为主的乡镇企业 选择相对不被人重视的微波炉作为其主攻方向； 并且将从事羽绒生产十几年的积累全部投入微波 炉项目。就当时的情况来看，这的确要冒相当的 风险.因为当时松下、夏普、三菱、日立等都在 国内建立了微波炉合资企业，每家生产能力都达 100万台，国内也有不少企业上了微波炉项目， 但在1992年国内的市场容量还不到100万台。
格兰仕
企业战略分析
1、公司简介 2、成功的战略转移 3、竞争战略选择
1、企业简介
• 格兰仕，在希腊文里有“富丽堂皇”的意思。如 今格兰仕几乎成了微波炉的代名词．占据中国微 波炉市场七成多、世界微波炉市场三成多的份额 使其名至实归。
• 格兰仕公司前身是一家生产羽绒制品的厂家。93 年开始投产微波炉．在短短四五年的时间内，使 成为中国微波炉行业的龙头企业，从93年的试产 一万台到98年的近450万台，再到99年产销规模 600万台，格兰仕的企业规模不断壮大，而目前 还在筹建l200万台的微波炉生产基地，即将成为
法律／政策环境分析
• 法律／政策环境是指那些制约和影响。企业的政 治要素和法律系统及其运行状态的影响要素。主 要包括所在地政权的性质和政权的稳定性、立法 依据和立法体系的完备情况、所在地是否加入政 治聪明及政治聪明有有关条款，同时还包括劳工 法等。法国工会组织力量强大，当企业出现问题 之后，不能随意裁减员工，工人和社会利益是放 在第一位的，股东利益是最末位的，这是企业面 临困境减负的主要方式之一。现在ＴＣＬ在法国 背负着很重的包袱就是员工的处置，重组时它不 得不选择一次性全部再成立新的公司，并返聘部 分自己需要的员工。
TCL国际化战略
TCL公司简介
• 1981年，TCL集团股份有限公司创办，总部位于中国南部 的广东省惠州市，在深圳和香港上市。23年来，TCL集团 发展的步伐迅速而稳健，特别是进入20世纪90年代以来， 连续12年是中国增长最快的工业制造企业之一。
• 1999年初，TCL集团经过三个多月的市场调研后，将越南 确定为其在海外开疆拓土的第一站。
海尔实施国际化战略的动因
对于海尔实施的国际化战略，张瑞敏这样解释道：“从 企业外部讲，现在国际化的大公司特别是家电行业，到 中国不是来销售，而是来安营扎寨。过去我们把外国企 业进军中国比喻为狼来了，现在不是狼来了，而是狼群 来了！面对这么多比你强壮的国际化大公司，我们唯一 的选择就是全面的国际化，就是要潜下心提高自身企业 的素质。原来中国企业发展比较快，机遇是去了重要作 用，除了改革开放的政策外，中国这个巨大的市场空间 给你创造了条件，虽然当时中个企业竞争力不是很强， 但还是得到了很快的发展。今天我们的对手变成了国际 化的大公司，但他们不是为了要与你决战而来的，他们 是看这中国市场来的，所以我们对对手应该第一是采取 学习的态度，第二是再学习过程中成长。如果说以前是 “与狼共舞”，那么现在应该是“与狼共赢”！大家如 果共同提高，都会有市场份额，都会取得发展。所以 如 果不实施全面的国际化战略，企业就没有路可走。”