第四章建立并维持竞争优势
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3、惠普的区域扩展计划
应对策略
1、奥运战略是其国际化的最好 机会。
2、“新农村战略”将成为未来 联想的王牌
在全球PC市场上，惠普、戴尔、联想被称之为三强。目 前，惠普经过多重调整，已经稳居PC行业的霸主地位 ；而戴尔如今却身陷重重困境，其创始人迈克尔 ▪戴尔 亲自出山，其力挽狂澜的变革行动让业界侧目；联想 则坚定的执行其全球化扩张战略。三位强者为抢夺市 场份额演绎着激烈的争夺大战，鹿死谁手还难以预料 。但可以肯定的是，惠普、戴尔、联想三巨头的排位 争霸战在相当长的时间内还将继续下去。
惠普注重区域市场的拓展，在“掌控个性 世界”的品牌主张以及“商用个性化”的 产品策略下，发布了一系列适合区域市场 的产品。继2006年底HP500引爆国内笔记 本区域市场销售风暴之后，惠普又推出了 HP500的升级产品HP520.这两款产品不仅 在区域市场上大受欢迎，也是惠普低端市 场上的杀手锏。
零库存的关键是按订单生产，这 样就要求对用户的需求把握要很 准，这其实是和直销是匹配的。 零库存也能最大限度的降低成本 ，无预估风险，无跌价损失。
威胁
1、直销模式在中国遇到阻力
2、消费类市场 3、联想对其销售模式的模仿
应对策略
1、在全球大力推广体验中心 ，在美国市场把电脑放在沃 尔玛销售，改变以往的单一 模式。
威胁
1、销售渠道 2、品牌影响力 3、13.3英寸市场
应对策略
1、由全国总代制变为八大区域 分销制。
2、贯彻网吧战略，通过网吧销 售提高销量。
3、竞争力转移到14.1英寸产品 。
戴尔 总成本领先
戴尔在中国市场的杀伤力除了其品牌效应以外，就是由 其采取的直销模式所支持的全线产品低价策略。直销模 式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，大大加速 了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。据统 计，直销产品要比同类产品价格低15%-20%。
图4-2 一个竞争性对抗模型。 意义
Strategic Management
4-2 竞争者分析
竞争分析是企业预测自己和其他每个竞争 者的竞争对抗的程度和实质的第一步。
竞争者
具有高度市场共wk.baidu.com性和高度资源相似性企 业是“明显并互相认可的直接竞争者”。
企业间的市场共通性和资源相似性决定了 企业间竞争的激烈程度。
优势，提高其市场地位。 企业通过竞争性行为，试图根据竞争五力
模型对自我进行准确的定位，并在建立企 业未来竞争优势的同时，要保持当前的竞 争优势。
Strategic Management
竞争性动态
竞争性动态 图4-1 从竞争者到竞争性对抗 企业采取的行动会引起其他竞争者的反应，
而这些反应又会导致最初采取行动的企业 的反应。 戴尔和惠普之争
Strategic Management
4-1 竞争性对抗模型
竞争对手的相互行动和相互反应，显示企业 间是相互影响的。企业的成功取决其采取的 策略和这些策略应用带来的后果。
竞争性对抗对企业财务会有主要和直接的影 响。
企业所采取的竞争性行动和反应时企成功创 建并利用企业实力和竞争力以获取市场优势 竞争地位的基础。
宏基和联想之争。
竞争性行为的驱动因素也会影响企业竞争 性对抗的激烈程度。
Strategic Management
从全球范围来看，惠普、戴尔与联 想是PC市场的三大巨头。惠普是全 球PC市场占有率大一的厂商，戴尔 在美国市场上更胜一筹，而联想则 在本土中国市场的优势更为明显。 随着PC市场竞争格局日趋复杂，三 强之间的争霸战愈演愈烈。惠普、 戴尔、联想犹如三国鼎立，这三大 PC巨头的一举一动，都时刻被对手 关注。
如今，三大国际品牌之间的厮杀已 经几近白热化。那么在PC市场竞争 日益激烈的今天，三大巨头又是如 何在战略上互相竞争的呢？又会有 怎样的威胁？
惠普 集中化战略
主攻个人消费电脑
产品类型专一化
注重区域市场的拓展
惠普在消费市场占据优势，早在2002年合并 康柏之后，主攻个人消费电脑早已成为惠普 的方向。在打出移动娱乐的旗号后更加紧了 在家用笔记本市场的攻势，V3000系列笔记 本主打家用娱乐，产品覆盖5000到10000元 ，成为了惠普最具竞争力的产品。
本土品牌的经验使得联 想能够对本土消费者准 确把握，在渠道构架和 成本控制力等方面具有 优势，能够根据市场发 展迅速调整方向和策略 。第一时间将自己产品 的消费价值传递给消费 者，赢得时间差优势。
威胁
1、美洲、欧洲市场来自上述两 种品牌的压力。
2、价格战的威胁，目前国际品 牌的定位转移开始挖掘中国低 端市场。
2、与国美合作进军零售市场 面对以上威胁，戴尔主要在于
改变自己的销售模式，在满 足消费者需求上快人一步， 增强自身竞争力
联想 差异化战略
联想品牌的领导力在中国市场处于相 当高的地位。自收购IBM以来更是形 成了双品牌效应，这种优势也日益凸 显。Lenovo和Thinkpad分别在消费 和商务市场占据独特优势。
Strategic Management
竞争性对抗
概念 在高度竞争性的行业，企业会选取策略性
行动并对对手的行动作出反应，为维持持 续的竞争优势。 经验表明，战略会使一些企业比其他企业 做的更好。
Strategic Management
竞争性行为
竞争性行为 竞争性行为被用来建立并保持企业的竞争
第四章 建立并维持竞争优势
Strategic Management
竞争者 竞争性对抗 竞争性行为 多元市场竞争 竞争性动态
概念
Strategic Management
竞争者
概念 戴尔和惠普 戴尔的定制模式受到挑战 企业和竞争者之间为获取超额利润互动和
相互反应，但这种决策会直接影响其获取 超额利润的能力 如何选取竞争市场，如何进行最有力的竞 争十分重要
Strategic Management
企业战略成功与否不仅取决企业初始竞争 性行动所决定，还取决于企业如何预测竞 争对手的竞争性反应及企业如何根据竞争 对手的初始行动（攻击）进行预测和作出 反应。
竞争性对抗会影响各类企业战略，但主要 是影响企业业务层战略。
企业对竞争对手的行动和反应是构成企业 业务战略的基石。
应对策略
1、奥运战略是其国际化的最好 机会。
2、“新农村战略”将成为未来 联想的王牌
在全球PC市场上，惠普、戴尔、联想被称之为三强。目 前，惠普经过多重调整，已经稳居PC行业的霸主地位 ；而戴尔如今却身陷重重困境，其创始人迈克尔 ▪戴尔 亲自出山，其力挽狂澜的变革行动让业界侧目；联想 则坚定的执行其全球化扩张战略。三位强者为抢夺市 场份额演绎着激烈的争夺大战，鹿死谁手还难以预料 。但可以肯定的是，惠普、戴尔、联想三巨头的排位 争霸战在相当长的时间内还将继续下去。
惠普注重区域市场的拓展，在“掌控个性 世界”的品牌主张以及“商用个性化”的 产品策略下，发布了一系列适合区域市场 的产品。继2006年底HP500引爆国内笔记 本区域市场销售风暴之后，惠普又推出了 HP500的升级产品HP520.这两款产品不仅 在区域市场上大受欢迎，也是惠普低端市 场上的杀手锏。
零库存的关键是按订单生产，这 样就要求对用户的需求把握要很 准，这其实是和直销是匹配的。 零库存也能最大限度的降低成本 ，无预估风险，无跌价损失。
威胁
1、直销模式在中国遇到阻力
2、消费类市场 3、联想对其销售模式的模仿
应对策略
1、在全球大力推广体验中心 ，在美国市场把电脑放在沃 尔玛销售，改变以往的单一 模式。
威胁
1、销售渠道 2、品牌影响力 3、13.3英寸市场
应对策略
1、由全国总代制变为八大区域 分销制。
2、贯彻网吧战略，通过网吧销 售提高销量。
3、竞争力转移到14.1英寸产品 。
戴尔 总成本领先
戴尔在中国市场的杀伤力除了其品牌效应以外，就是由 其采取的直销模式所支持的全线产品低价策略。直销模 式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，大大加速 了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。据统 计，直销产品要比同类产品价格低15%-20%。
图4-2 一个竞争性对抗模型。 意义
Strategic Management
4-2 竞争者分析
竞争分析是企业预测自己和其他每个竞争 者的竞争对抗的程度和实质的第一步。
竞争者
具有高度市场共wk.baidu.com性和高度资源相似性企 业是“明显并互相认可的直接竞争者”。
企业间的市场共通性和资源相似性决定了 企业间竞争的激烈程度。
优势，提高其市场地位。 企业通过竞争性行为，试图根据竞争五力
模型对自我进行准确的定位，并在建立企 业未来竞争优势的同时，要保持当前的竞 争优势。
Strategic Management
竞争性动态
竞争性动态 图4-1 从竞争者到竞争性对抗 企业采取的行动会引起其他竞争者的反应，
而这些反应又会导致最初采取行动的企业 的反应。 戴尔和惠普之争
Strategic Management
4-1 竞争性对抗模型
竞争对手的相互行动和相互反应，显示企业 间是相互影响的。企业的成功取决其采取的 策略和这些策略应用带来的后果。
竞争性对抗对企业财务会有主要和直接的影 响。
企业所采取的竞争性行动和反应时企成功创 建并利用企业实力和竞争力以获取市场优势 竞争地位的基础。
宏基和联想之争。
竞争性行为的驱动因素也会影响企业竞争 性对抗的激烈程度。
Strategic Management
从全球范围来看，惠普、戴尔与联 想是PC市场的三大巨头。惠普是全 球PC市场占有率大一的厂商，戴尔 在美国市场上更胜一筹，而联想则 在本土中国市场的优势更为明显。 随着PC市场竞争格局日趋复杂，三 强之间的争霸战愈演愈烈。惠普、 戴尔、联想犹如三国鼎立，这三大 PC巨头的一举一动，都时刻被对手 关注。
如今，三大国际品牌之间的厮杀已 经几近白热化。那么在PC市场竞争 日益激烈的今天，三大巨头又是如 何在战略上互相竞争的呢？又会有 怎样的威胁？
惠普 集中化战略
主攻个人消费电脑
产品类型专一化
注重区域市场的拓展
惠普在消费市场占据优势，早在2002年合并 康柏之后，主攻个人消费电脑早已成为惠普 的方向。在打出移动娱乐的旗号后更加紧了 在家用笔记本市场的攻势，V3000系列笔记 本主打家用娱乐，产品覆盖5000到10000元 ，成为了惠普最具竞争力的产品。
本土品牌的经验使得联 想能够对本土消费者准 确把握，在渠道构架和 成本控制力等方面具有 优势，能够根据市场发 展迅速调整方向和策略 。第一时间将自己产品 的消费价值传递给消费 者，赢得时间差优势。
威胁
1、美洲、欧洲市场来自上述两 种品牌的压力。
2、价格战的威胁，目前国际品 牌的定位转移开始挖掘中国低 端市场。
2、与国美合作进军零售市场 面对以上威胁，戴尔主要在于
改变自己的销售模式，在满 足消费者需求上快人一步， 增强自身竞争力
联想 差异化战略
联想品牌的领导力在中国市场处于相 当高的地位。自收购IBM以来更是形 成了双品牌效应，这种优势也日益凸 显。Lenovo和Thinkpad分别在消费 和商务市场占据独特优势。
Strategic Management
竞争性对抗
概念 在高度竞争性的行业，企业会选取策略性
行动并对对手的行动作出反应，为维持持 续的竞争优势。 经验表明，战略会使一些企业比其他企业 做的更好。
Strategic Management
竞争性行为
竞争性行为 竞争性行为被用来建立并保持企业的竞争
第四章 建立并维持竞争优势
Strategic Management
竞争者 竞争性对抗 竞争性行为 多元市场竞争 竞争性动态
概念
Strategic Management
竞争者
概念 戴尔和惠普 戴尔的定制模式受到挑战 企业和竞争者之间为获取超额利润互动和
相互反应，但这种决策会直接影响其获取 超额利润的能力 如何选取竞争市场，如何进行最有力的竞 争十分重要
Strategic Management
企业战略成功与否不仅取决企业初始竞争 性行动所决定，还取决于企业如何预测竞 争对手的竞争性反应及企业如何根据竞争 对手的初始行动（攻击）进行预测和作出 反应。
竞争性对抗会影响各类企业战略，但主要 是影响企业业务层战略。
企业对竞争对手的行动和反应是构成企业 业务战略的基石。