浅谈我国商业银行人力资源管理现存问题及其改进策略知识交流

浅谈我国商业银行人力资源管理现存问题及其改进策略--以平安银行为例

摘要:人力资源是企业发展的核心，是实现可持续发展的中坚力量。如今随着经济全球化，大量的外资银行涌入我国，这使得我国的银行业竞争更加的激烈，想要在激烈的竞争中占据优势，脱颖而出，那么必须重视人力资源。但是目前我国商业银行人力资源管理存在很多问题，包括人才结构不合理，激励机制、培训机制以及绩效考核都存在不足之处，限制了人力资源管理的有效进行，从而也限制了银行的发展。本文以平安银行为例，通过对其中人力资源管理存在的问题分析，找出根源所在，从而提出相应的解决措施。

关键词：商业银行；人力资源管理；平安银行

一、人力资源管理的理论概述

（一）人力资源的含义

“人力资源”这个词语最早出现在1919年，约翰·R·康芒斯在自己的著作《产业信誉》中使用了这个词语，但是这本著作中的“人力资源”与当前所说的“人力资源”的意义差别还是很大的。最早对“人力资源”的概念进行阐述的是有着现代管理学之父之称的彼得·德鲁克，他在《管理实践》一书中提出了这个概念并且对其进行了明确的界定。

人力资源从广义上来讲，指的是“一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，既包括数量，也包括质量”；从狭义上来讲，指的是“组织所拥有的用以制造产品和提供服务的人力”。

（二）人力资源管理的内容

人力资源管理的定义有很多，其中一个定义就是“运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标”。

人力资源管理的定义主要是因为从不同的角度进行阐释，才有了不同的定义，总结起来主要是有以下四个类型：第一类是从人力资源管理的目的出发来解释它的含义，认为它是借助对人力资源的管理来实现目标；第二类主要是从人力资源管理的过程和承担的职能出发来进行解释，把人力资源看成是一个活动过程；第三类主要是解释了人力资源管理的实体，认为它就是与人有关的制度、政策等；第四类是对上面三类进行综合阐释。

图1 人力资源管理的基本结构

从图1中可以看出，人力资源管理工作主要集中在五个方面，分别是HR规划、招聘管

理、培训发展、绩效管理以及薪酬管理，这五个部分层层递进，其中培训发展与绩效管理相互作用，而人力资源战略是建立在企业文化管理的基础之上的，受到企业文化管理的影响。

二、我国商业银行人力资源管理的现存问题的原因分析

（一）我国商业银行人力资源管理现存的问题

1、人才结构不合理

我国商业银行人才结构不合理，主要体现在以下三个方面：

第一，传统人才较多，高新人才较少。当前，在我国商业银行中，基本上员工都拥有存、贷、汇等传统业务的相关知识和操作技术，但是对于投资银行、个人理财、网上银行等新业务能够掌握的人不多。

第二，人员综合素质差异明显。如今对于那些大型的商业银行来说，在我国的每一个城市都遍布营业点，但是在每个营业点中的工作人员的综合素质差异明显。一般来说，在一线城市以及东部沿海城市的工作人员的综合素质较高；而在中西部地区等城市的商业银行的员工的综合素质较低。

第三，缺乏多功能复合型人才。在各大商业银行中，大部分的员工只是拥有单一的技能，而集合专业知识、外语以及计算机操作能力的复合型人才数目很少。

2、激励机制不健全

我国商业银行对于普通员工与管理层员工的激励约束机制都不健全。对于普通员工来说，激励方式十分单一且激励力度不足，从而导致激励作用有限。大部分商业银行对于普通员工都是采取物质激励，逢年过节会发红包或者是礼品，但是数量有限。除了这些额外的奖励，就工资上来说也不能够有效的激励普通员工，对于基层员工来说，工资水平比较低，特别是对于那些新职工来说，只有3000元左右。与普通员工的激励方式相反，对于中高层的管理者来说，主要采取的激励方式是精神激励，虽然精神激励能够让人精神振奋，但是长期下去，也容易失去新鲜感，自己的努力得不到实际有效的汇报，就会降低工作的热情与积极性。

3、培训机制不完善

当前我国商业银行的培训机制还不够完善，首先，没有制定一个总体的培训体系，对于什么时间就哪些员工进行什么类型的培训没有一个整体规划，而且就最新政策的培训宣传力度也不够。其次，培训的内容不合理，对于员工的培训多集中在技能方面，重点是提高员工的工作能力，而关于整体素质与潜能开发的培训就非常的少了，除此之外，对于中高层管理者以及专业技术人员的培训力度不足。另外，培训后无反馈，培训的目的就是为了各方面提高员工的能力，但是培训能否达成这一目的，需要通过考核来进行反馈，但是很多培训之后就不了了之，对于员工对培训内容的掌握程度没有进行再次考核，也就不知道这次培训是否能够收到效果。

4、员工绩效考核存在问题

如今在我国各行各业中薪酬都采取了绩效工资的形式，在商业银行中自然也不例外，但是我国商业银行中员工绩效考核还存在问题。

第一，考核的标准不够明确。商业银行中不同的岗位有着不同的责任，例如大厅经理和柜员就有着不同的责任，因此两者的考核标准是不能够一样的，但是实际中两者的考核标准就不够明确，采用了统一的考核标准，这样考核的结果就不能够全面、真实的反映出每一位员工的真实工作成绩。

第二，考核方法缺乏科学性。我国大部分的商业银行都采取了单级考核方法，人事部门根据各项考核指标，对其他各个部门进行扣分，然后在以会议的形式协调考核的结果，最终结果由行长进行裁决。采用单级考核的方法，人事部门并没有与其他各个部门的领导者进行沟通，忽略了他们的一件，从而使得考核的结果难以全面、公正。

第三，考核的透明度不高。很多商业银行对于考核的过程没有公布出来，这样员工对于考核的结果就会心存怀疑，而且不能够根据考核来明确自己的不足之处，这样也就失去了考核应有的作用。

（二）我国商业银行人力资源管理的现存问题的原因分析

1、员工文化水平有限

造成人才结构不合理的很大原因在于员工文化水平，每个商业银行虽然也都有高学历、高素质的人才，但是大部分的员工学历水平有限，这也就限制了其在职业生涯中的发展，不能够高效快速的接受新知识。如表1所示，当前我国商业银行中，高学历人数占据的比重比较小，大部分员工只是拥有本科的学历；在职称上来讲，拥有高级职称的员工很少，大部分还是拥有低级职称。除此之外，一线城市以及东部沿海地区经济发达，生活水平较高，这些都吸引了大量的人才前来一线城市或者是东部就业。上述两个原因造成了我国商业银行人才结构不合理。

表1 我国商业银行员工文化与职称结构表（单位：%）

银行名称博士生研究生本科生专科生高级职称中级职称初级职称工商银行0.1 2.2 37.5 39.6 1.6 29.2 39.3 农业银行 1.9 NA 27.7 39.1 0.9 23.1 42.3 中国银行NA 3.8 47.1 35.6 NA NA NA

建设银行 1.1 2.7 38.9 39.4 8.9 19.6 31.0 交通银行0.2 4.5 51.7 33.1 0.4 20.1 26.0 中信银行0.3 12.0 58.7 24.1 NA NA NA

光大银行0.4 10.1 60.3 26.0 3.4 15.6 23.9 华夏银行0.5 10.0 66.7 20.9 3.3 28.5 14.5 2、传统人力资源管理理念的约束

之所以出现激励机制与培训机制方面的问题，主要是因为我国商业银行的管理者受到了传统人力资源管理理念的约束。第一，没有认识到人力资源管理的重要性。虽然很多管理者也懂得“以人为本”这个观念，但是在实际的工作中并没有落实到“以人为本”，还是像之前那样采用“死”的管理理念，认为工资+奖励就足够了，而培训只要开展了，就可以了。第二，人力资源管理理念十分落后，老式的人力资源管理方式不能够有效的调动员工的积极性，这在如今激烈的竞争中十分不利。

3、人力资源管理部门的地位不高

无论是培训机制还是激励机制都应该是人力资源管理部门的工作，但是在实际中，我国商业银行中的人力资源管理部门的地位比较低，只是负责一些基础性的工作，例如按时发放工资等，很少会参与到银行的决策与战略规划中来。另外，人力资源管理部门与银行中其他部门的沟通不够，这样就不能够及时的了解每个部门的员工在工作中的实际表现，不能够及时的了解不同的员工对不同培训的需求，从而不能根据员工的需求展开培训。

三、平安银行人力资源管理的现状及问题

（一）平安银行基本情况介绍

平安银行股份有限公司，也就是我们通常所说的平安银行，这是一家股份制商业银行，由中国平安保险股份有限公司控股。平安银行的前身是福建亚洲银行，创立于1992年，于2004年2月19日正式更名为平安银行，并且总部由福建福州迁至上海。与别的商业银行不同的是，平安银行是以我国保险品牌命名的银行，而且这也表明平安保险把经营触角伸向我国银行业。

平安银行发展迅速，截止到2014年底，其总共拥有43家分行，747家营业机构，遍布我国各大城市。目前，平安银行在职员工有35069人，其中包括派遣制员工5209人。平安