第5讲 职务分析和工作设计
职务分析
第三章a职务分析第一节职务分析一、基本概念职务分析又称工作分析，是指对某特定工作岗位作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。
换言之，是对某项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制订职务说明和职务规范的系统过程。
它的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作；第二，明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。
说得专业一些，就是要通过职务分析，产生出职务描述和职务资格要求。
职务描述和职务资格要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要依据。
外国的人事心理学家从人力资源管理的角度出发提出了一个非常容易记忆的6W1H职务分析公式，从七个方面对职务进行分析：1．WHO：谁来完成这项职务；2．WHAT：这项职务具体做什么事情；3．WHEN：职务时间的安排；4．WHERE：职务地点在哪里；5．WHY：他为什么职务(职务的意义是什么)；6．for WHO：他在为谁职务；7．HOW：他是如何职务的；职务分析所涉及的概念及术语包括：任务、职位、职务、职业、职务说明及职务规范。
1、任务：是职务分析的最基本单位，指关于某人做某事的具体描述，亦即安排一位员工所完成的一项具体工作。
例如让秘书起草一份文件。
2、职位：是职务分析的第二层次，指一个人要完成的一组任务。
职位是针对从事某项工作的人数而言，有多少职位，就有多少人员，例如一企业需要七名程序员，即设有七个程序员的职位。
3、职务：指一组责任相似的职位，这些职位的性质、类别完全相同，完成工作所需条件也一样。
例如，秘书就是一个职位。
把具有相似特征的许多职务进行符合逻辑的组合，叫做职务分类。
我们日常所用的“岗位”一词，兼具职务与职位的含义，不是一种严格的说法。
4、职业：由具有共同特点的一组职务组成。
如“财会”、“销售”、“审计”等都各为一种职业。
同一职业中包含有一系列不同复杂程度的职务。
5、职务说明：指通过与员工交谈、实地考察等方法，明确工作责任、工作范围及任职资格的过程6、职务规范：指完成某一职务所应具备的、最低限度的能力、知识、学历、社会经历等。
职位分析计划
欧尚广场商业有限公司销售部家电业务员职位分析计划一、职位分析的目的为顺利开展对销售部家电业务员这一职位的工作分析，科学准确地对此岗位进行规划与调整.二、职位分析的主要任务1.对销售部家电业务员这一职位进行科学分析。
2。
建立规范的工作分析流程。
3.制定该岗位的的工作说明书。
三、职位分析的用途说明主要针对销售部家电业务员这一岗位展开分析.在此基础上，进一步了解该岗位的工作内容和职责、关系，以及在此岗位所必须具备的知识、技术、能力，更加明确其岗位责任.通过确定该岗位的工作描述和工作规范,做到人事相宜，以避免出现职责不明的问题，同时确立一系列用人标准,建立合理的绩效考核与薪酬体系。
使销售部的管理工作登上一个新的台阶。
四、职位分析的内容说明主要分析销售部家电业务员这一岗位的工作范围、工作任务、工作性质、工作环境、工作关系、工作技能、任职资格等,最终完成工作说明书的编制.五、职位分析的步骤及相关人员、时间安排说明（一）项目小组的建立此次工作分析的主要负责人:社保专业人力资源调查第3小组（二）职位分析的步骤1、选定待分析的职位此次工作分析的岗位是:销售部家电业务员2、选择收集信息的方法此次工作分析收集信息的方法:以访谈法为主，以文献分析法为辅。
3、选择信息来源信息来源主要有：任职者、直接上级、直接下级、工作分析人员、相关管理制度、以前与该岗位相关的工作描述和相关文献资料。
（三）调研人员时间的安排在销售人员空余时间小组人员利用课余时间去进行调研(四）职位分析步骤详细说明准备信息收集1、问卷调查法问卷调查法的设计阶段需要编写一份比较详细的"职务分析调查表"。
该”职务分析调查表”能够比较全面的反映出该职务的工作内容、工作职责、职务任职资格等内容。
2、面谈法面谈法的设计工作需要形成一个有效和完整的"面谈提纲"，面谈提纲的内容和"职务分析调查表”的内容基本相同.这里列举了一些职务分析面谈时的关键问题,职务分析人员可以根据具体情况，有选择的使用.1、问卷调查法步骤：(1）事先需征得样本员工直接上级的同意,尽量获取直接上级的支持；（2）为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；（3)向样本员工讲解职务分析的意义,并说明填写问卷调查表的注意事项; （4）鼓励样本员工真实客观的填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑；（5）职务分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题；(6）样本员工填写完毕后，职务分析人员要认真地进行检查，查看是否有漏填、误填地现象;（7）如果对问卷填写有疑问,职务分析人员应该立即向样本员工进行提问；（8）问卷填写准确无误后,完成信息收集职务,向样本员工致谢。
第五讲、职务分析问卷(PAQ
因为PAQ已经涵盖所有工作特征的维度 和要素。
小组会议的讨论，对被研究职位相关的 PAQ题目进行解释 （题项并非适用所有 的岗位）。
5、与员工沟通整个项目
让员工了解工作分析的目的。 工作分析的时间规划。 工作分析数据收集过程的注意事项。 特别注意：应用PAQ分析的内容是工作
内容，而不是员工的工作绩效。PAQ问 卷并不是关于工作知识的试卷，而是理 顺工作内容的工作。任职者需要考虑为 了完成工作任务和职责，他们需要“做 什么”以及需要用到什么工具和信息。
6、收集信息并编码
访谈的方式和方法很重要。可以使访谈 法、观察法等多种方法相结合。
在访谈之前，工作分析小组可以根据 PAQ的结构和被分析工作的实际情况设 计补充的工作分析表格，实施结构化访 谈。
和工作者访谈以及和主管访谈的异同。
7、分析工作分析结果
PAQ方法使得通过应用工作纬度评分定 量化地描述某一职位成为可能，这些纬 度评分可以用于对职位所需雇员任职资 格进行直接评估，进而用于开发和挑选 出用于评价这些重要雇员任职资格的测 试和其他甄选技术。
比例。 （3）对职位的重要性——问题所细分出来的
活动对于执行工作的重要性。 （4）出现的可能性——工作中身体遭受伤害
的可能性程度。 （5）可应用性——某个项目可应用于该职位。 （6）专用代码——用于PAQ中特别项目的专
用等级量表。
每个等级量表中都包含6个级别。
PAQ 方法的研究基础和应用广泛程度是 所有工作分析方法中最高的。
实现目标：（1）开发一种通用的、以统计分 析为基础的方法来建立某种职位的能力模型， 以淘汰传统的测评方法。（2）运用统计推理 的方法进行职位间的评价，以确定相对报酬。
1-岗位分析的方法_工作岗位分析的程序
岗位分析的方法_工作岗位分析的程序以后想从事HR工作的童鞋们，本期乔布简历和大家科普岗位分析的方法，工作岗位分析的程序。
关键词：岗位分析的方法，工作岗位分析的程序岗位分析的方法（一）访谈法访谈法又称为面谈法，是一种应用最为广泛的岗位分析方法。
是指岗位分析人员就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。
在一般情况下，应用访谈法时可以采用标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。
（二）问卷调查法问卷调查法是岗位分析中最常用的一种方法，具体来说，由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，再由随后工作的员工来填写问卷，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分析，做好详细的记录，并据此写出工作职务描述。
（三）观察法观察法是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法。
（四）工作日志法工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种方法。
（五）资料分析法为降低工作分析的成本，应当尽量利用原有资料，例如责任制人本等人事文件，以对每个项工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定基础。
（六）能力要求法指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力加以描述。
（七）关键事件法关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，可在大量收集信息后，对岗位的特征要求进行分析研究的方法（关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件，如成功与失败、盈利或与亏损、高效与低产等）。
经过小编的讲述，相信大家对岗位分析的方法有了一定的了解，祝大家找工作顺利~岗位分析的方法_工作岗位分析的程序/knowledge/articles/5673c5580cf2b5603cce8136文案编辑词条B 添加义项?文案，原指放书的桌子，后来指在桌子上写字的人。
管理学第五章组织
组织正面临危机或失败的危险 组织文化允许低层管理者对所 发生的事有发言权
组织规模大
组织各部在地域上相当分散
企业战略的执行依赖于高层管 企业战略的执行依赖于低层管 理者对所发生的事拥有发言权 理者的参与及决策的灵活性
（六）正规化
正规化是组织依据规则和程序引导员工行 为的程度。规章条例越多，组织就越正规 化。
职权是一种基于在组织中所居职位的合法的权 力，职权是与职务相伴随的；
权力：是指一个人影响决策的能力。职权是更 广泛的权力概念的一部分。
（三）指挥链
职权包括：
直线职权：是管理者指挥其下属工作的权 力。正是这种上下级职权关系贯穿于组织 的最高层和最底层，从而形成了指挥链。 在指挥链中每个链环处，拥有直线职权的 管理者均有权指导下属人员的工作并无须 征得他人意见而作出某些决策。
山东华光陶瓷股份有限公司组织结构图(局部)
董事会秘书
股东大会 董事会 总经理
办
市
投
公
场
资
室
部
部
华
华
光
光
印
纸
务
业
监事会
战略委员会
技 术 中 心
汇 宝 纸 业
（二）组织设计的程序
1.职务分析与设计
在目标活动逐步分解的基础上，设计和确 定组织内从事具体管理工作所需的职务类 别和数量，分析担任每个职务的人员应负 的责任，应具备的素质要求。
（三）指挥链
现代的观点认为，当组织相对简单时，统 一指挥概念是合乎逻辑的。它在当今大多 数情况下仍是合理。的，而且有许多组织严 格地遵循这一原则。但在另一些情况下， 严格遵照统一指挥原则，会造成某种程度 的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。
如何制定岗位说明书和进行工作分析讲解
6、工作分析与绩效管理
?确定员工绩效完成情况（明确任务） ?对员工进行绩效改进指导 ?指导员工进行在职培训（执行指导） ?进行职业生涯指导等
?绩效管理作为现代人力资源管理的核心，其最 终的追求的员工和组织绩效的提升，这也是人 力资源管理的最终目标。然而在绩效管理体系 中，首要的就是确定绩效标准。绩效标准确定 的是否合理，将影响整个绩效管理体系。但是 如何确定绩效指标和标准呢？我们同样离不开 对工作的深入理解
3、工作分析与培训开发
? 员工的培训与开发解决的是任职者的知识、技能和素 质与职位相互匹配的问题。但到底应该培训开发什么？ 是不是大家都盲目去上 MBA或请专家来讲课就是培训与 开发？上MBA也要有个选择，到底哪些职位需要 MBA的 知识？请专家、讲师来讲课能够开阔人的视野，但所 讲的东西是否正是员工所短缺的知识和技能，是否能 够有效的提高员工的工作绩效？一般意义上的培训很 难回答以上的问题。因此我们需要根据职位说明书对 任职者的要求，有针对性的对员工短缺的知识、技能 和能力素质进行培训与开发，才能做到有的放矢，从 而有效的提高员工的工作能力
员 工 激 励 与 发 展
人 事 调 整 档 案 管 理
员 工 关 系 合 同 管 理
直线部门与人事部门的相互作用：
人力资源部门要求直线部门提供信息,给 予更多的支持;
直线部门要求人力资源部门在人力资源 管理实务上，不光是监控和评价的角 色，更多是应起到服务与咨询作用；
直线部门和人力资源部门是相互依存的 战略合作伙伴关系
第四节 具体事例
案例一：人力资源部岗位说明书
? 人力资源开发中心工作职责：
? 一、结合公司经营发展战略制定人力资源 规划；
职务分析和职务描述
本节内容安排：
一、工作分析的基本概念、术语和作用 二、工作分析的方法 教学要求： 掌握工作分析的基本概念、基本术语 理解工作分析的作用 掌握工作分析的方法 教学重点：工作分析的基本术语和方法
导入案例
T公司招聘维修工程师的尴尬
T公司是国内IT业颇具规模的公司之一，由于业 务发展需要，公司准备招聘一批维修工程师。人事部 门按照一般形式起草了招聘广告并在报纸上公布：负 责计算机芯片维修及笔记本电脑维修。具有计算机相 关专业本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级 以上。 招聘广告公布后，收到大批求职简历。人事部门 按照招聘要求对求职者进行了筛选，从中初选了6名候 选人由业务部门面试。但是6名候选人或不能满足岗位 要求，或他们提出的工资要求公司无法接受，最后无 一人被公司录用。 出现这种情况的原因在哪里？
与职位不同，职务与职员并非一一对应，一个职务可能由 几个人分担，即可能不止一个职位。
6、职业 职业是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平 行（相近、相当）的职位集合。例如：会计、工程师等。每个 单位的会计与工程师的具体工作的内容与数量不尽相同，但他 们彼此所担负的职责以及对他们的任职要求却是相似的。 7、职系
职系又叫职种，是指职责繁简难易、轻重大小及所需资格条 件并不相同，但工作性质相似的所有职位集合。例如：人事行政、 社会行政、财税行政、保险行政等属于不同的职系。每个职系中 的所有职位性质充分相似，但工作繁简难易、责任轻重以及任职 资格要求并不相同。每个职系便是一个职位升迁系统。
8、职组 职组又叫职群，是指若干工作性质相似的所有职系的集合。 例如：人事行政和社会行政可以归入普通行政职组， 而财税行政和保险行政则并入专业行政职组。
人力资源管理5
3.访谈法的优缺点 (1)优点： ①可为岗位分析、绩效考核方案提供第一 手信息； ②收集企业员工各种需求以及满意度； ③可以暴露出企业管理中存在的种种隐性 问题； ④ 使员工感受重视，同时是一种较好沟通 的方法。
(2)缺点： ①工作分析者要接受专门培训，成本较 高； ②由于工作者不肯合作导致信息失真
示例1： 客服经理的一项关键绩效指标是获得客 户的满意。针对这项指标，其主管记录的 关键事件是： 关键事件记录： 客服经理张三耐心地倾听客户的抱怨， 回答客户的问题，认真地检查客户返回的 产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉， 并立即给客户签署了退货单。
示例2：通过对销售的关键事件记录产生的总结 （1）对用户、商品和市场信息善于探索、追求 （2）善于提前作出工作计划 （3）善于与销售部门的管理人员交流信息 （4）对用户和上级都忠诚、讲信用 （5）能够说到做到 （6）坚持为用户服务，了解和满足用户的要求 （7）向用户宣传企业的其他产品 （8）不断掌握新的销售技术和方法 （9）在新的销售途径方面有创新精神 （10）保护公司形象 （11）结清账目 （12）工作态度积极主动
9.职权：指依法赋予职位的某种权力，以 保障履行职责，完成工作任务。 10.职业：是在不同组织、不同时间，从事 相似工作活动的一系列工作的总称。 11.工作族：是指两个或两个以上的工作任 务相似或要求的人员特征相似的一组工作。
(三)职务分析所需资料 1.背景资料：企业所在的行业、企业的 经营战略、企业文化、组织结构和职位分 类等。 2.工作活动：实际发生的工作活动、工 序、活动记录、负责人职责等。 3.工作行为：与工作有关的个人行为、 动作和行为的质量要求。
FJA的优缺点 （1）优点：是对工作内容提供一种非常彻 底的描述，对培训的绩效评估非常有用。 （2）缺点：FJA对每项职位都要求做详细 的分析，因而撰写起来非常费力气和费时 间；FJA不记录有关的工作背景，对于员工 必备条件的描述也并不理想。
（完整版）人力资源管理课后习题答案
（完整版）⼈⼒资源管理课后习题答案第⼀章⼈⼒资源管理概述1．对照西⽅⼯业化国家现代管理演进的过程，你认为我国企业管理的发展是否也会遵循同⼀规律？为什么？（1）我国企业管理的发展不会再把西⽅⼯业化国家的现代管理演进的过程再⾛⼀遍，⼀⽅⾯由我国的具体的国情的决定的，我国的企业管理演进由中国的具体国情决定，不同于西⽅社会的发展历程，另⼀⽅⾯，由当今经济的发展的阶段决定的。
正如我国的社会发展阶段不会经过如同西⽅资本主义的发展阶段⼀样⼀个道理。
（2）西⽅国家现代管理的演进的过程，我们可以从中汲取有益的东西，结合中国的国情，加以应⽤。
（3）管理的发展规律是有共性的，同样适⽤⽤于中国的企业，中国企业应当抓住管理的发展规律，发现和发展适合中国企业的管理理论和模式。
2．当前我国企业⼈⼒资源管理主要症结在哪⾥？出路在何⽅？学完本章，对你有什么启迪？（1）我国企业⼈⼒资源管理的主要症结不在于具体的部门设置，不在于具体的管理体制，不在于具体的管理⽅法，不在于对于管理理念的理解，不在于员⼯的能⼒，这些我们都可以在相当短的时间内解决。
问题的关键在于两个⽅⾯：⼀是观念问题，⼆是执⾏问题。
这两个⽅⾯是我国企业⼈⼒资源管理的主要症结。
观念问题并不是代表你知道这个观念，⽽是这个观念能否成为你的习惯，成为中国企业的习惯。
执⾏的问题并不是代表你不具备这个能⼒，相反你恰恰具备这种能⼒，但是你没有去执⾏。
中国的很多企业配备了相应的适合的先进的⼈⼒资源管理制度，但是在执⾏上出了问题。
（2）关于路在何⽅，主要是解决观念和执⾏的问题，这两个问题的解决要齐头并进，在观念的指导下推进执⾏，在执⾏的磨练下培养观念。
执⾏的关键在于要注意细节，观念的关键不在于灌输⽽在于引导。
第⼆章⼈⼒资源战略与规划1．⼈⼒资源战略与企业战略有什么关系？（1）⼈⼒资源战略必须服从企业战略，企业战略的是长远的规划，所以⼈⼒资源战略必须长远规划。
（2）企业的发展战略有很多类型，所以⼈⼒资源战略必须根据不同的企业战略类型来相应的指定，⽽不能与企业战略背道⽽驰。
第五讲职业分层
（1）对上述结果的一般分析
对于职业声望评价，这样的分值是否合理
科学家、大学教授、工程师、物理学家、
医生等排在最前面，这反映出人们在评价 职业声望时，首先考虑的是高知识、高技 术、高教育的因素。
对于官员的评价不高。 人们在评价一种职业时，比较重视这种职
业对社会的贡献。
人们对自己职业的看法会影响到对他人
T
S
=
Е(Fi/N*Wi)*100/T
i=1
排序法：要求被调查者对研究者给出的职 业依据自己的评价排出其在职业社会地位 等级中的位臵，然后将其汇总统计，即可 得出各种职业在社会上的相对位臵。
客观法：亦称指标法，用反映职业地位的 各项指标来衡量职业地位的高低，研究者 一般从决定职业地位高低的各项因素中选 择几项关键因素，并将其操作化，以此作 为衡量标准。
2、理论渊源
马克思主义社会学的阶级理论
马克思的阶级理论认为阶级是一个历史范畴；
马克思认为构成阶级的主要因素是财产关系；
资本主义社会里，个人在生产关系中的位臵所
决定了个人社会地位的高低；
职业地位的高低归根结底是由个人在社会生产
关系中的位臵决定的。
马克斯· 韦伯的阶层理论 结构的三重标准，即财富—经济标准；威 望—社会标准；权力—政治标准。
解劳动者的社会行为与职业流动。
二、影响职业地位和声望的因素分析
1、与职业有关的因素 职业的社会功能 职业的社会报酬 职业的自然条件 职业的自然属性 职业的要求 职业的组织类别 职业对组织家庭、社会交往的作用 单位的性质
2、与评价者有关的因素
性别：女性内心世界的主观职业等级差距要 大于男性。 年龄：但年轻人的职业差别观念较老年人强。
职务分析与岗位设计
一、职务分析的概念
是全面了解、获取与工作有关的详细 信息的过程。具体地讲，是对组织中某 个特定职务的工作内容和职务规范（任 职资格）的描述与研究过程，是制定职 务说明和职务规范的系统过程。
职务分析的地位
因为岗位责任不清，电视台曾出现广告漏播、 错播的问题，因监测数据录入不及时，还出现 过广告播出证明无法出具的现象。更严重的是， 出现问题后，员工间相互推诿与埋怨，有时员 工心里清楚是谁的责任，但又无据可查，最后 只好不了了之。
面对上述问题，该部门的主管与员工认为，有 必要对工作岗位进行科学设计。于是，将部门 工作分解到5个岗位：1、广告内容审核；2、广 告合同审核；3、广告播出审核；4、广告监测； 5、资料管理。
该制度规定： 员工只有具备了某个专业级别2级资格后才可
能成为3级管理者，除少数空降兵外，管理者 一般只从优秀的专业骨干中选拔产生。 积极作用：促进了职业晋升的规范化；有利于 激发内部员工积极性；使员工有了更多职业选 择。
本章学习内容
1.理解职务分析对人力资源管理的重要性 2.掌握职务分析的基本内涵及职务说明书的框架、
某公司的职务分析
A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年
来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有
了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房
地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量
增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。
公司现有的组织机构是基于创业时的公司规划，随
通过职务分析，管理者方能全面了解职务、工 作、岗位的基本情况；
职务分析的结论还将成为员工了解工作任务与 职责的重要指南；
《工作分析与职位评价》复习资料
《工作分析》复习资料一、单选1.工作是组织的细胞。
对于每个生物机体来讲，其组织的形成和运作离不开最基本的独立单元——细胞。
2.工作是同类职位（岗位）的总称。
3.工作分析也称职务分析、职位分析或岗位分析，它是全面了解组织中一项工作特征的管理活动，即对该项工作的有关信息进行收集、整理、分析和综合的一个系统过程。
4.工作说明书一般由两个部分组成：工作描述和工作规范。
工作描述（job de-scription）是反映某项工作的性质、任务以及责任，也称为TRDs。
5.微动作（micromotion）。
指涉及基本的动作，如触及、抓起、安置或放下一个物体。
两个或两个以上的微动作的集合形成一个要素。
6.要素（element）。
指工作活动中不便再继续分解的最小单位。
工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于工作说明书之中。
7.职责（respinsibility）。
由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关集合。
8.职权（authority）。
指赋予完成特定任务所需要的权力。
特定的职责要赋予特定的职权，甚至于特定的职责等同于特定的职权。
它常常用“具有批准……事项的权限”来进行表达。
9.工作（job）。
也称职务，指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。
10.工作族（occupation）。
企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称为职位族、工作群。
11.职业（profession）。
由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。
12.职业生涯（career）。
指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。
13.工作分析的思想早在古希腊时期就已经产生了。
14.中国古代政治家管仲，大约在公元前7世纪，就提出了著名的四民分业定居论，主张将国人划分为士、家、工、商四大行业并按专业分别聚居在固定的区域。
后来荀况把分工称作“曲辨”，特别强调分工的整体功能。
15.历史上第一次进行大规模工作分析活动的人，据说是一位名叫丹尼斯.狄德罗（Denis Diderot）的人。
工作分析与岗位设计教学方案
《工作分析与岗位设计》教学大纲一、阐明（一）《工作分析与岗位设计》旳课程性质《工作分析与岗位设计》是高等院校工商管理类专业旳一门重要旳必修课程，在我院人力资源管理专业培养方案中属于专业关键课。
（二）教材及讲课对象1、教材：高艳主编，西安交通大学出版社，《工作分析与职位评价》，2023年9月第2版。
2、讲课对象：人力资源管理专业学生（三）《工作分析与岗位设计》旳课程目旳（教学目旳）通过学习，明确工作分析是人力资源开发与管理旳一项基础性工作，它在整个人力资源开发与管理系统中占有重要旳地位，发挥着重要旳作用。
理解工作分析旳涵义、作用、内容、原则以及实行过程，掌握岗位设计，以及工作分析和岗位设计旳措施。
会运用所学知识进行工作分析、工作设计、职位评价工作。
（四）《工作分析与岗位设计》课程讲课计划（包括课时分派）章次内容讲授实践第一章工作分析概述4课时第二章工作分析流程4课时第三章工作分析措施4课时第四章工作阐明书旳编写8课时第五章工作分析旳应用4课时第六章工作设计4课时第七章职位评价概述4课时第八章职位评价措施4课时合计36课时（五）考核规定本课程旳考核方式为：平时成绩（30%）+期末考试成绩（70%）；详细旳考试形式为：开卷考察。
二、教学内容第一章工作分析概述教学目旳：通过本章旳教学使学生掌握工作分析旳概念，工作分析旳作用与意义，理解工作分析旳历史沿革及其发展趋势。
教学重点：学习本章要重点掌握工作分析旳概念，工作分析旳作用与意义。
对工作分析旳历史沿革及其发展趋势进行一般理解。
教学难点：工作分析旳概念，工作分析旳作用与意义。
教学方式：课堂讲授，师生互动。
教学内容：第一节工作分析旳概念一、工作旳含义二、工作分析旳含义1、工作分析国外学者对工作分析旳定义2、国内学者对工作分析旳定义本书采用旳定义：工作分析也叫做职务分析、职位分析、岗位分析，它是全面理解组织中一项工作特性旳管理活动，即对该项工作旳有关信息进行搜集、整顿、分析和综合旳一种系统过程。
职位分析的方法和步骤
职位分析的方法和步骤职位分析的方法和步骤在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。
在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。
岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。
没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。
职务分析的方法一、观察法观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。
观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。
由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。
所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。
1．直接观察法职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。
直接观察适用于工作周期很短的职位。
如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
2．阶段观察法有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。
比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。
职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。
有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。
3．工作表演法对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。
如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。
在使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。
条件好的企业，可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。
另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。
工作分析讲稿PPT65页
工作分析的具体步骤： 以观察、座谈法结合为例
n 职务信息的初步调查 n 第一次工作现场考察 n 谈话 n 第二次工作现场考察 n 信息的综合处理 n 职位说明书的检验 n 职位说明书的定稿
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工作分析讲稿PPT65页
步骤(1): 职务信息的初步调查
n 1． 浏览已有的文件，对此项工作的主要 任务、主要职责及工作流程有大致的了 解；
进行现场观察。
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工作分析讲稿PPT65页
步骤(3): 谈话
n 1．同该职务的实际担任者谈话，了解此 工作所规定的各项任务。
n 2 ．同基层的管理者谈话，进一步了解有 关工作的情况。
n 3．每天的谈话对象最好不要超过两人， 每人不超过三个小时。
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步骤(4): 第二次工作现场考察
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工作分析的方法——工作实践
n 工作分析者从事所要研究的工作，在工 作过程中掌握有关工作要求的第一手资 料。
n 可以了解工作的实际任务以及在体力、 环境、社会方面的要求。
n 适用于短期内可以掌握的工作
n 不适用于需要进行大量训练才能胜任或 有危害的工作。
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工作分析所包含的信息
n 职务设置的主要目的 n 主要职责、任务、权力 n 职务的隶属关系 n 工作条件 n 所需知识和技能
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工作分析所应包含的信息-7W
n 1、用谁（Who） n 2、做什么（What） n 3、何时（When） n 4、在哪里（Where） n 5、如何（How） n 6、为什么（Why） n 7、为谁（For whom）
伦理 第五讲 角色与责任-行政伦理的逻辑起点
1、行政角色（1）
（1）传统行政管理视角下的行政角色： 公共行政承担着管理活动中不直接创获 财富的管理角色。
经济性活动、精神性活动——管理活动
试比较一个化工厂厂长和生产调度 或一 个电影制片厂厂长和导演的角色区别。
1、行政角色（2）
（2）当代公共管理视阈中的行政角色： 政府的角色其实就是处在主权者（国家） 和市场领域以及公民社会领域之间，上 承国家政治使命，下应市场和公民需要。
角色与责任： 行政伦理的逻辑起点
一、角色与责任 二、行政角色和行政责任 三、行政责任的分类
一、角色与责任
（一）角色 1、角色的定义：“处于一定社会地位的 个体和组织，依据社会客观期望，借助 自己的主观能力，适应社会环境所表现 出来的行为模式”。
A、对联一则：
上联：尧舜生，汤武净，桓文丑末，古 今来几辈角色 下联：云霞彩，日月灯，风雷鼓板，天 地间一大舞台 横批：人生如戏
结论：
每一个人都在社会中扮演一定的角色、 占据一定的社会地位。作为一名“演 员”，他被“观众”（社会）寄予了一 定的要求（社会期望）；同时，他又必 须依照那些“要求”扮演好他的角色 （履行其义务，行事其权利）。 对于组 织而言也莫不如此。
2、角色的分类（之一）：
根据角色获得的途径 ： （1）先赋性角色：不经过角色扮演者的 努力，而由先天因素决定或社会安排的 角色。 （2）自致性角色（获得性角色）：社会 个体通过自身的努力进入某一社会地位 后所扮演的角色。
责任与义务的联系与区别 （1续）：
联系角色分类的知识，我们看到，角色， 不管它是什么类型的，只要是被社会承 认的，都被寄予了一定的社会期望，那 就是具有普遍意义的“应该”重于“必 须”的义务；但责任的外延则要狭窄一 些，它主要指活跃性角色身上被寄予的 必须且应该实现的社会期望。
组织设计与工作分析
某企业工作分析进度表
四、岗位分析书编写
一般来讲，规范的企业职务说明书应包含以下几 个要素 1、岗位基本信息 2、岗位使命 3、岗位职责 4、工作绩效标准 5、岗位工作权限 6、工作关系 7、任职要求 8、工作环境 （范例）
1、岗位基本信息
岗位名称 岗位编号 岗位等级 岗位类型 直接上级部门 所在部门 工作地点 岗位类型 填写日期 制定者 生效日期 审核者
5、关键事件记录法
它是由上级主管者纪录员工平时工作中的 关键事件：一种是做的特别好的，一种是 做的不好的。在预定的时间，通常是半年 或一年之后，利用积累的纪录，由主管者 与被测评者讨论相关事件，为测评提供依 据。
三、岗位分析流程
(一)、准备阶段 (二)、调查阶段 (三)、分析和编写阶段 (四)、试用和调整阶段 (五)、正式运用阶段 (六)、持续改进阶段
3、问卷法
问卷调查是一种检 点快捷的获取信息 的方法。分析人员 把标准化问卷发给 员工，员通过填写 问卷来描述其工作 中所包括的任务、 职责、环境特征等 方面的信息。
4、工作日记法
是指为了了解员工实际 工作的内容、责任、权 利、人际关系及工作负 荷，而要求员工坚持记 工作日记，然后经过归 纳提炼，取得所需工作 信息的一种职务信息获 取方法。
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1、直接观察法
被观察者姓 名 观察者姓名 日期 观察时间 工作部分 1．什么时候开始正式工作? 2．上午工作多少小时? 3．上午休息几次? 4．第一次休息时间从 到 5．第二次休息时间从 到 6．上午完成产品多少件? 7．平均多长时间完成一件产品? 8．与同事交谈几次? 9．每次交谈约多长时间? lO．室内温度： 11．上午抽了几支烟? 12．上午喝了几次水? 13．什么时候开始午休? 14．出了多少次品? 15．搬了多少次原材料? 16．工作场地噪声分贝是多少?
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例如，不同职系的科长、讲师、工程师、 农艺师等等。
V
IV
Ⅲ
Ⅱ
Ⅰ
职级
员级 助级 中级 副高级 正高级
高等 教育
教师 科研 人员
实验 人员 实验员
助教 助理工程师
助理实验员
讲师
副教授
教授
工程师 高级工程师
实验师 高级实验师
图书、 管理员 资料
企业 工程 技术 会计 统计 管理 技术员 会计员 统计员 经济员
助理馆员
助理工程师 助理会计师 助理统计师 助理经济师
馆员
副研究馆员
研究馆员
正高工
工程师 高级工程师 会计师 高级会计师 统计师 高级统计师 经济师 高级经济师
职务分析过程的阶段划分
明确职务分析的意义、目的、方法、 步骤； 准备阶段 向有关人员宣传、解释； 跟作为合作对象的员工建立良好的人 际关系，并使他们做好心理准备； 按精简、高效的原则组成工作小组； 确定调查、分析对象的样本，同时考 虑样本的代表性； 制定工作计划，确定工作的基本难度。
1、职务分析的信息收集
信息收集的内容应根据前面已确定的职务 分析的目的而定。 工作信息包括：工作内容，工作职责，有 关工作的知识，灵巧程度，经验和适应的 年龄，所需教育程度，技能训练的要求， 学习要求，与其他工作的联系，作业姿势， 工作环境，作业对身体的影响，所需的心 理品质，劳动强度，等等（前面已经提 及）。
10、职级
指同一职系中职责繁简难易轻重程度和所 需任职资格条件充分相似的职位的集合。
例如，中教一级的数学教师与小教高级的 数学教师属于同一职级，中学的一级语文 教师与一级英语教师也属同一职级。
11、职等
需任职资格条件充分相似的职位的集合。
寻求不同性质工作之间的差异比较或共同 点比较
职务分析的作用（续）
7、形成绩效评价的基础。
8、为安全与健康管理提供信息；
9、避免工作重叠、角色模糊，提高个人和部门的工 作效率；
10、为工作岗位分类管理提供依据； 11、发现工作或管理的空白点，为工作再设计和职 位管理提供依据
（二）什么情况下需要做职务分析
1、新组织、新工作产生；
第四章 职务分析与工作设计 第2讲
2013-7-30
1
本讲主要内容
一、职务分析的管理定位
（一）职务分析的作用
1、通过工作说明书建立了岗位任职者与主管间的 沟通和职位角色；
2、界定组织的基本期望和岗位的特定责任； 3、实现组织的规范化管理； 4、为招聘筛选提供所雇佣人员的任职资格； 5、为培训提供信息； 6、为工作评价提供基础；
2．确定职务分析时信息收集的类型和范围
信息的种类和范围： 承担的任务和责任，完成每件工作的方式方 法；完成工作的动机；使用什么原材料、工 具和设备；工作的原则、规律和程序；工作 环境。 熟练完成每件工作所要求的知识水平（包括 教育程度、培训情况和工作经验）、技术和 能力。
3．选择职务分析人员
8、人才使用出现学非所用，用非所学现象; 9、员工抱怨工作负荷大，或工作负荷小，即出现小 马拉大车或大马拉小车现象；
10、考核项目主观性强，考核内容不focus工作内容 11、员工晋升阶梯及相对应的能力要求不清晰；
12、培训过程中，培训需求分析差，供需差异大； 培训效果（尤其是绩效层面）差；
2、组织机构和工作流程变革或调整；
3、新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而使工 作发生重大变化； 4、缺乏明确的、完善的工作指导说明； 5、需要进行工作评价； 6、组织没有正式的HRP，以经理人员和人力资源管 理人员的个人经验为依据；
7、招聘员工时，很难确定用人标准；
（二）什么情况下需要做职务分析
其他？
4．信息收集方法的选择
收集信息的方法主要有：观察法、工作日记 分析法、主管人员分析法、访问法、问卷法、 参与法、典型事例法等（后面再具体阐述）。 每一种方法都有自己的特点和优缺点，也有 其适应范围。
（三）职务分析的信息收集和分析
1、职务分析的信息收集 2、职务分析的信息分析
8、职组
指工作性质相近的若干职系的集合。
职组又叫职群，是工作分类中的一个辅助 划分，并非工作评价中不可缺少的因素。
例如，人事行政与社会行政可以并入普通 行政职组：财税行政与保险行政可以并入 专业行政职组。
9、职门
指工作性质大体相近的若干职组的集合。
例如，人事行政、社会行政、财税行政和 保险行政均可并入同一个行政职门之下。
2、任务
是工作活动中达到某一工作目的的要素集合。 例如，包装人工盖上瓶盖是一项任务，打字 员打印一封英文信也是一项任务。
3、职责
是指某人担负的一项或多项相互联系的任务 集合。 例如，打字员的职责包括打字、校对、简单 维修机器等一系列任务；人事管理人员的职 责之一是进行工资调查，它包括设计调查问 卷、把问卷发给调查对象、将结果表格化并 加以解释、把调查结果反馈给调查对象等任 务。
4、职位
是指一定时期内，组织要求个体一项或多 项相互联系的职责集合。 例如，办公室主任，同时担负单位的人事 调配、文书管理、日常行政事务处理等三 项职责。一般来说，职位与个体是一一匹 配的，有多少职位就有多少人，两者数量 相等。
5、职务
就指主要职责在重要性与数量上相当的一 组职位的集合或统称。 例如，一个工厂设两个副厂长，一个分管 生产，一个分管供销。根据组织规模的大 小和工作性质，一种职务可以有一至多个 职位。
Байду номын сангаас
职务分析人员的选择
任职者——
对工作最熟悉，信息收集速度快 收集信息的标准化程度较差；工作职责的 完整性较差；可能造成员工间矛盾
4．取得认同和合作
应当把职务分析的有关设想上报高级领导 并力争取得他们的同意。 要取得中层管理者的支持，因为在职务分 析的实施过程中，他们起着举足轻重的作 用。 要把职务分析的作用向各类人员至少是实 施过程中涉及到的每个人做出清晰而完整 的说明，使他们充分理解计划方案，更好 地配合分析工作。
1．确定所获取工作信息的使用目的 2．确定职务分析时信息收集的类型和范围 3．选择职务分析人员 4．取得认同和合作 5．制定规范用语
1．确定所获取工作信息的使用目的
职务分析信息的价值对于不同需求对象是不 一样的，在企业管理过程中，解决不同的管 理问题所需要的信息及其组合各不相同，因 此，在进行职务分析时，首先要明确目的， 做到有的放矢。
职务分析过程的阶段划分
编制调查提纲，确定调查内容和 调查方法； 广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征 和工作人员特征的重要性和发生 频率等作出等级评定
调查阶段
职务分析过程的阶段划分
仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工 作和工作人员的关键成分 归纳、总结出职务分析的必 需材料和要素
3、从四个方面着手分析：
工作名称分析、工作规范分析、工作环境分析、工 作条件分析。
二、职务分析的内涵与相关术语
（二）职务分析的相关术语 1、工作要素 2、任务 3、职责 4、职位 5、职务 6、职业 7、职系 8、职组 9、职门 10、职级 11、职等。
1、工作要素
指工作活动中不能再继续分解的最小单位。 例如，速记人员书写各种速记符号、锯工 从工具箱中拿出一把锯子、从抽屉中拿出 文件、盖上瓶盖等等。
2、弄清职务说明书的内容
（三）组织设计视角的职务分析
组织环 境
技术环境 竞争态势 顾客需求
组织战略
市场定位 战略选择 低成本 创新歧异 化
业务 流程
实现组织 战略，运 营过程如 何安排， 投入产出 如何设计
组织结构
工作岗位
集权化分 权化 部门化( 职能部门 化还是事 业部部门 化)
工作岗位 应该履行 什么职责
二、职务分析的内涵与相关术语
编写“职务说明书”
分析阶段
完成阶段
进行职务说明书的修改和审 核
职务分析程序实施模型
计划
确定职 务分析 的目的、 范围、 时间； 确定职 务分析 小组并 明确分 工
组织
通过培 训掌握 职务分 析的基 本方法 与技能 选择信 息来源、 选择被 分析的 工作、 选择分 析方法、 确定分 析程序
实施
收集、 分析工 作相关 信息、 撰写、 规范工 作说明 书
应用
评价
信度与 效度的 检验
人力资 源管理、 人事决 策、人 力资源 研究
三、 职务分析的程序
（一）职务分析的目标选择与组织
（二）制定职务分析的计划和方案 （三）职务分析的信息收集和分析 （四）职务分析的结果表达 （五）运用职务分析的结果
（一）职务分析的目标选择与组织
如果企业设置了新的工作岗位，也应对它们 进行分析。
3．信息来源的选择
信息的来源：任职者、监督管理者、下属、 消费者、顾客、职务分析人员、培训部门、 各种文字资料。
选择信息来源时要坚持一个原则：不能从可 能有利害关系的来源提取信息
可能的信息来源（SME）
工作执行者
顾 客
管理监督者 职业名称 词典 其他组织 相似岗位 的工作说 明书
5．制定规范用语
职务分析过程中，信息的表达方式是多种 多样的，对于一个问题的理解也不尽相同。 为了消除对所获得的信息的误解，便于整 理和归类，事先要确定用语的规范性，不 能随意使用不规范的术语。
（二）制定职务分析的计划和方案
1．建立职务分析的计划 2．选择分析的目标职务 3．信息来源的选择 4．信息收集方法的选择
6、职业