组织与人事管理HUPPT课件
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人力资源管理PPT(企业培训课件)
根据市场变化、企业业绩和员工绩效表现 进行薪酬调整。
薪酬优化措施
薪酬透明度
针对不合理或过时的薪酬结构进行优化， 提高薪酬体系的激励性和公平性。
提高薪酬透明度，让员工了解自己的薪酬 构成和调整依据。
薪酬福利的激励作用
激励员工努力工作
合理的薪酬福利体系能够激发员工的工作积 极性和创造力，提高工作效率。
用工风险防范与应对
建立健全用工风险防范机制， 预防潜在用工风险。
对用工风险进行定期评估，及 时发现并处理风险点。
制定应急预案，应对突发用工 风险事件，降低企业损失。
企业社会责任与可持续发展
将企业社会责任融入人力资源管 理中，关注员工福利和成长。
推动企业可持续发展，实现企业 与员工共同成长。
关注环境保护、公益事业等方面 ，提升企业社会形象。
根据绩效评估结果，制定个人发展计划，提供培训和辅导，提升员工能力。
绩效激励与奖励机制
绩效激励
通过奖励、晋升、培训等方式激励员 工，提高工作积极性和满意度。
奖励机制
设计合理的奖励制度，如绩效奖金、 年终奖、员工持股计划等，激发员工 潜力。
05 薪酬福利管理
薪酬体系设计
薪酬体系设计原则
根据企业战略、市场定位和员工需求，制定 具有竞争力的薪酬体系。
1.谢谢聆 听
评估招聘效果
对招聘工作进行评估和 总结，不断优化招聘流 程和策略。
人力资源管理与组织变革培训ppt
提供必要的培训和辅导，以帮助员工适应新的组织结构和文化。
03
人力资源管理与组织变革的互动关系
人力资源管理与组织变革是相互影响、相互促进的关系，通过有效的沟
通和协作，可以实现组织变革的目标，同时提升员工的满意度和绩效。
对未来发展的展望与建议
未来发展方向
随着经济全球化和市场竞争的加剧，人力资源管理与组织变革将更加紧密地结合在一起， 未来的发展将更加注重员工的成长和组织的长远发展。
人力资源管理与组
03
织变革的关系
人力资源管理在组织变革中的作用
推动变革实施
人力资源管理通过提供培训、激 励和考核机制，激发员工的积极 性和创造力，推动组织变革的顺
利实施。
优化组织结构
人力资源管理通过分析组织结构和 人员配置，提出优化建议，帮助组 织实现更高效、灵活的组织结构。
提升员工能力
人力资源管理通过招聘、培训和职 业发展规划，提升员工的专业技能 和综合素质，为组织变革提供人才 保障。
人力资源管理与组织变 革培训
汇报人：可编辑
2023-12-24
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 组织变革概述 • 人力资源管理与组织变革的关系 • 人力资源管理在组织变革中的实践 • 案例分析与实践 • 结论与展望
人力资源管理概述
01
人力资源管理的定义与重要性
人事管理制度培训ppt课件
第二章 录用
第六条：试用人员报到时，应向人事部送交以下证件： 一、毕业证书、学位证书原件及复印件。 二、技术职务任职资格证书原件及复印件。 三、身份证原件及复印件。 四、一寸半身免冠照片2张。 五、原单位开具的《终止劳动合同书》或《离职证明》。 六、填写《员工登记表》。 七、签订《劳动合同》及《保守公司商业秘密承诺书》。 八、其它必要的证件。
第五章 上班时间
第二十条 公司作息时间及打卡方式 在公司上班员工要遵守打卡时间 办公人员实行朝九晚五 早上上午时间：9:00——12:00 下午下班时间：13:00——17:00 生产车间员工上班时间以12小时制 一班上班时间:7:30——19:30 二班上班时间：19:30——7:30
准后方可离开。 五、员工应随时注意保持作业地点及公司其它场所的环境卫生。 六、员工在作业时不得怠慢拖延，不得干与本职工作无关的事情
。
第三章 工作守则
七、员工应团结协作，同舟共济，不得有吵闹、斗殴、搭讪攀谈 、搬弄是非或其它扰乱公共秩序的行为。
八、不得假借职权贪污舞弊，收受贿赂，或以公司名义在外招摇 撞骗。不得从同事的表情及眼色中或无意的话语中猜测同事内心 的想法，实践证明，猜测 99%都是错误的。
第二十六条：新员工进入公司后，须接受公司概况与发展的培训 以及不同层次、不同类别的岗前专业培训，培训时间应不少于 16 小时，合格者方可上岗。新员工培训由公司根据人员录用的情况 安排，在新员工进入公司的前三个月内进行，考核不合格者不再 继续留用。
事业单位人事管理培训课件ppt
工作职责。
设定任职资格
根据岗位需求，设定相应的学历、 工作经验、专业技能等资格条件， 作为招聘和选拔人才的依据。
制定工作标准
制定具体、可衡量的工作标准，包 括工作质量、工作效率等方面的要 求，为员工绩效评估提供依据。
岗位管理优化与创新
动态调整
根据单位战略发展需要和市场变化， 动态调整岗位设置、岗位职责和工作 标准，确保岗位管理始终与单位发展 相适应。
优化和改革等多个方面。
02
薪酬调整原则
Leabharlann Baidu
薪酬调整应遵循公平、激励、竞争和可持续等原则，以确保员工的工作
积极性和工作质量。
03
薪酬调整方案与实施
薪酬调整方案包括调整薪酬结构、提高薪酬标准和优化薪酬管理制度等
多个方面，实施过程中应注重方案的科学性、合理性和可行性。
薪酬福利的激励作用
激励作用概述
01
薪酬福利的激励作用是事业单位人事管理的重要目标之一，它
确定考核周期和主体
确定绩效考核的周期和实施主体，明确考核责任 。
收集考核信息和数据
通过各种途径收集考核对象的工作表现信息和数 据。
3
进行考核评价和反馈
根据收集的信息和数据，对考核对象进行评价， 并及时将结果反馈给相关人员。
绩效考核结果运用
01
02
03
04
设定任职资格
根据岗位需求，设定相应的学历、 工作经验、专业技能等资格条件， 作为招聘和选拔人才的依据。
制定工作标准
制定具体、可衡量的工作标准，包 括工作质量、工作效率等方面的要 求，为员工绩效评估提供依据。
岗位管理优化与创新
动态调整
根据单位战略发展需要和市场变化， 动态调整岗位设置、岗位职责和工作 标准，确保岗位管理始终与单位发展 相适应。
优化和改革等多个方面。
02
薪酬调整原则
Leabharlann Baidu
薪酬调整应遵循公平、激励、竞争和可持续等原则，以确保员工的工作
积极性和工作质量。
03
薪酬调整方案与实施
薪酬调整方案包括调整薪酬结构、提高薪酬标准和优化薪酬管理制度等
多个方面，实施过程中应注重方案的科学性、合理性和可行性。
薪酬福利的激励作用
激励作用概述
01
薪酬福利的激励作用是事业单位人事管理的重要目标之一，它
确定考核周期和主体
确定绩效考核的周期和实施主体，明确考核责任 。
收集考核信息和数据
通过各种途径收集考核对象的工作表现信息和数 据。
3
进行考核评价和反馈
根据收集的信息和数据，对考核对象进行评价， 并及时将结果反馈给相关人员。
绩效考核结果运用
01
02
03
04
事业单位人事管理培训课件
制定改进计划
针对绩效不佳的员工，制定具体的改进计划，并 提供必要的培训和支持，帮助员工提升工作表现 。
调整与优化管理体系
根据绩效评估结果和员工反馈，对绩效管理体系 进行调整和优化，提高管理效果和员工满意度。
05
事业单位薪酬福利管理
薪酬体系设计
薪酬体系概述
薪酬体系是事业单位人事管理制 度的重要组成部分，旨在激励员 工、提高工作积极性和留住人才
事业单位人事管理的基本原则
总结词
事业单位人事管理的基本原则
详细描述
事业单位人事管理应遵循的基本原则包括：依法管理、以人为本、服务发展、公平公正等。这些原则是确保事业 单位人事管理工作规范、科学、有效的基石。
02
事业单位岗位管理
岗位分类与设置
岗位分类
根据事业单位的工作性质和业务 范围，将岗位分为管理岗、专业 技术岗和工勤岗，明确各类岗位 的职责和任职条件。
、节日福利等。
福利政策制定 根据员工需求和事业单位实际情况 ，制定符合国家法律法规的福利政 策，并确保政策的公平性和可持续 性。
福利政策实施
建立健全的福利政策实施机制，确 保员工能够及时、准确地了解和享 受各项福利政策。
薪酬福利调整与优化
薪酬福利调整
01
根据市场变化、事业单位发展需要和员工反馈，对薪酬福利体
详细解释了劳动合同的签订流程、必备 条款以及在合同期内可能出现的变更情 况的处理方式。
针对绩效不佳的员工，制定具体的改进计划，并 提供必要的培训和支持，帮助员工提升工作表现 。
调整与优化管理体系
根据绩效评估结果和员工反馈，对绩效管理体系 进行调整和优化，提高管理效果和员工满意度。
05
事业单位薪酬福利管理
薪酬体系设计
薪酬体系概述
薪酬体系是事业单位人事管理制 度的重要组成部分，旨在激励员 工、提高工作积极性和留住人才
事业单位人事管理的基本原则
总结词
事业单位人事管理的基本原则
详细描述
事业单位人事管理应遵循的基本原则包括：依法管理、以人为本、服务发展、公平公正等。这些原则是确保事业 单位人事管理工作规范、科学、有效的基石。
02
事业单位岗位管理
岗位分类与设置
岗位分类
根据事业单位的工作性质和业务 范围，将岗位分为管理岗、专业 技术岗和工勤岗，明确各类岗位 的职责和任职条件。
、节日福利等。
福利政策制定 根据员工需求和事业单位实际情况 ，制定符合国家法律法规的福利政 策，并确保政策的公平性和可持续 性。
福利政策实施
建立健全的福利政策实施机制，确 保员工能够及时、准确地了解和享 受各项福利政策。
薪酬福利调整与优化
薪酬福利调整
01
根据市场变化、事业单位发展需要和员工反馈，对薪酬福利体
详细解释了劳动合同的签订流程、必备 条款以及在合同期内可能出现的变更情 况的处理方式。
人事管理培训资料PPT幻灯片课件
书》，约定双方权利和义务。 3.申请培训员工凭经过审批的《培训申请单》到财
务部领取费用，按时参加培训。 4.参加应试型和取证型委外培训的员工，未能按要
求取得合格成绩或证书，培训费用由个人承担。
10
委外培训流程
委外培训审批程序 5.经公司批准的委外培训，培训时间按正常出勤
计算； 6.培训评估管理； 7.培训资料管理; 8.参加取证类培训的员工须向人行部报告考试时
13
人事管理制度培训
四、工作调配 (一)工作调配原则 1.计划调配 2.工作需要 3.保证重点 4.公正、合理、规范人员的调入调出
14
人事管理制度培训
(二)人员调动程序 1.内部调动—填写《人事移动表》
a.部门之间; b.部门内部.
2.外部调动—填定《集团人事移动表》
15
人事管理制度培训
2
人事管理制度培训
2.档案内容
a.求职人员登记表;
b.身份证复印件;
c.学历证书复印件;
d.职业资格证书;
e.员工履历表;
f.签订劳动合同
g.人事移动表（含试用期考核转正内容）;
h.任免书
3
人事管理制度培训
（四）社保办理 社保种类 1.工伤保险 2.养老保险 3.医疗保险 4.生育保险 5.失业保险 住房公积金
资的5%。
5
人事管理制度培训
务部领取费用，按时参加培训。 4.参加应试型和取证型委外培训的员工，未能按要
求取得合格成绩或证书，培训费用由个人承担。
10
委外培训流程
委外培训审批程序 5.经公司批准的委外培训，培训时间按正常出勤
计算； 6.培训评估管理； 7.培训资料管理; 8.参加取证类培训的员工须向人行部报告考试时
13
人事管理制度培训
四、工作调配 (一)工作调配原则 1.计划调配 2.工作需要 3.保证重点 4.公正、合理、规范人员的调入调出
14
人事管理制度培训
(二)人员调动程序 1.内部调动—填写《人事移动表》
a.部门之间; b.部门内部.
2.外部调动—填定《集团人事移动表》
15
人事管理制度培训
2
人事管理制度培训
2.档案内容
a.求职人员登记表;
b.身份证复印件;
c.学历证书复印件;
d.职业资格证书;
e.员工履历表;
f.签订劳动合同
g.人事移动表（含试用期考核转正内容）;
h.任免书
3
人事管理制度培训
（四）社保办理 社保种类 1.工伤保险 2.养老保险 3.医疗保险 4.生育保险 5.失业保险 住房公积金
资的5%。
5
人事管理制度培训
事业单位人事管理培训课件ppt
02
事业单位人事管理制度与政策
事业单位人事管理制度的基本框架
01
02
03
组织结构
描述事业单位的组织结构 ，包括决策层、管理层和 执行层。
岗位设置
说明事业单位的岗位设置 原则，包括因事设岗、按 需设岗等。
人员编制
明确事业单位的人员编制 标准，包括定编、定岗、 定员等。
事业单位人事政策的主要内容
招聘政策
04
事业单位人员培训与发展
培训需求分析
组织分析
了解事业单位的组织结构、目标 和发展战略，确定培训与组织目
标的契合度。
任务分析
分析事业单位人员的工作任务和 职责，确定完成这些任务所需的
知识、技能和态度。
人员分析பைடு நூலகம்
评估事业单位人员的现有能力和 素质，找出与工作要求之间的差
距。
培训计划制定与实施
培训目标设定
社会招聘
通过招聘网站、人才市场等途径， 发布招聘信息，吸引社会人才应聘 。
内部推荐
通过员工推荐优秀人才应聘，提高 招聘效率和质量。
人员配置的原则与方法
人员配置原则
根据岗位需求和员工能力素质，合理配置人员，实现人岗匹 配。
人员配置方法
通过面试、测评、考核等方式，了解员工的能力素质和特长 ，根据岗位需求进行人员配置。同时，建立员工培训和发展 机制，提高员工素质和能力水平。
人力资源管理完整版ppt课件
04
及时反馈和沟通
绩效反馈面谈技巧
面谈准备 了解被面谈者的背景和绩效情况
明确面谈目的和议程安排
绩效反馈面谈技巧
选择合适的面谈时间和地点 面谈技巧 建立良好的面谈氛围
绩效反馈面谈技巧
采用积极倾听和开放 式提问方式
共同探讨改进方案和 发展计划
具体描述被面谈者的 绩效表现
绩效改进计划制定与实施
01
参与管理法
鼓励员工参与决策和管理 过程，提高员工的参与感 和归属感。
情感管理法
关心员工生活和情感状态 ，增强员工的认同感和忠 诚度。
07
员工关系管理
员工关系管理的概念与目的
概念
员工关系管理是企业通过制定和实施各项政 策、程序和管理实践，以调节和改善企业与 员工、员工与员工之间的相互关系，从而实 现企业目标的过程。
计划制定
02
分析绩效差距和原因
制定具体的改进目标和行动计划
03
绩效改进计划制定与实施
明确责任人和时间节点
1
计划实施
2
落实改进措施和资源支持
3
绩效改进计划制定与实施
01
02
03
持续跟进和监督执行情 况
定期评估和调整改进计 划
及时总结和分享经验教 训
06
薪酬福利管理
薪酬福利管理的概念与目的
人事与人力资源管理课件(PPT 70页)
2019/10/23
6
激励体制：“顶身股”
东家的出资为银股，是票号的真实资本；掌柜和伙计 以人力入股，是为身股，俗称“顶生意”。身股与银股相 对应，不交银子，但是需要对东家投入的资本负责，是票 号里的“虚拟”股本。身股与银股一样，都享有同等分红 的权利。
“薪金百两是外人，身股一厘自己人。”
2019/10/23
2019/10/23
23
在 工作轮换 通过横向转换，允许员工调换不同的工作岗位；为员工提供适
职
应不同工作任务的机会
培 训 实
实习分派 跟熟练工人、教练或导师们一起工作。从有经验的老员工那里 得到支持和鼓励。在商业领域，这可能还是一种师徒关系
例
脱 课堂演讲 通过课堂演讲，传授相关的专业技术、人际关系或解决问题的
2019/10/23
18
甄选测试的常见方法
基本条件审核：是否符合最基本的应聘要求 笔试：关键在于为某一特定的工作设计一套较好的考试方案 绩效模拟测试：工作抽样法(对实际工作进行微缩式的模拟操
作，用于测试一般员工)、评估中心法(模拟可能在工作中遇到 的实际问题，用于测试管理人员) 面试：需要经过结构优化和精心安排组织，应告诉应聘者有关 工作以及公司的正面和负面的信息，使得求职者持有较低和符 合现实的期望，并且能更好地处理工作中的意外情况 心理测试：根据职位工作性质特点和任职资格条件选用相应的 测试方法或方法组合。
医院人事管理基本知识培训课件(PPT 42张)
（一）《综合医院编制原则》中相关描述
各类人员的比例：
行政管理和工勤人员占总编的２８—３０％，其中行政 管理人员占总编的８—１０％；
卫生技术人员占总编的７０—７２％，在卫生技术人员中， 医师、中医师占２５％（包括了医士），护理人员占５０ ％（包括了助产士），药剂人员占８％，检验人员占 ４．６％，放射人员占４．４％（包括了放射医师），其 它卫技人员占８％（包括了理疗医师、病理医师、营养医 师、麻醉医师 ）。
3、护理人员和助产士的配备
（1）护理人员包括护士和护理员。护士和护理员之比以３∶１为宜。 （2）病房护理人员担当工作量不包括发药及治疗工作在内，发药及治疗工作 每４０—５０床设护士３—４人。 （3）门诊护理人员与门诊医师之比为１∶２。 （4）住院处护理人员与病床之比为１—１．２∶１００。 （5）急诊室护理人员与病床之比为１—１．５∶１００。 （6）婴儿室护理人员与婴儿病床之比为１∶３—６。 （7）注射室护理人员与病床之比为１．２—１．４∶１００。 （8）供应室护理人员与病床之比为２—２．５∶１００。 （9）设有观察床的护理人员与观察床之比为１∶２—３。 （10）手术室护理人员与手术台之比为２—３∶１。 （11）助产士与妇产科病床之比为１∶８—１０。 （12）病房、门诊、住院处、急诊室、观察室、婴儿室、注射室、手术室、 供应室等单位，每６名护理人员（助产士）增加替班１名。
管理学人力资源管理PPT课件
6
02
人力资源规划
2024/1/26
7
人力资源规划的概念与目的
2024/1/26
概念
人力资源规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环 境的变化，预测未来组织的人力资源需求和供给状况，制定 必要的人力资源政策和措施，以确保组织在需要的时间和需 要的岗位上获得各种所需人才的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包 括数量、质量、层次和结构等），实现组织人力资源的最佳 配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工 的需要得到充分满足。
定义：人力资源管理是指通过一 系列管理活动，对企业中的人力 资源进行有效开发、合理配置、 充分利用和科学管理的过程。
2024/1/26
人力资源管理是企业战略管理的 核心组成部分，直接影响企业的 竞争力和可持续发展。
人力资源管理有助于构建和谐的 劳动关系，维护社会稳定和经济 发展。
4
人力资源管理的发展历程
2024/1/26
32
岗位评价与薪酬等级设计
岗位评价
通过对岗位价值、职责、技能要求等进 行评估，确定岗位在企业中的相对价值 。
VS
薪酬等级设计
根据岗位评价结果，将岗位划分为不同的 薪酬等级，每个等级对应一定的薪酬范围 。
2024/1/26
33
薪酬调查与薪酬定位
02
人力资源规划
2024/1/26
7
人力资源规划的概念与目的
2024/1/26
概念
人力资源规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环 境的变化，预测未来组织的人力资源需求和供给状况，制定 必要的人力资源政策和措施，以确保组织在需要的时间和需 要的岗位上获得各种所需人才的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包 括数量、质量、层次和结构等），实现组织人力资源的最佳 配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工 的需要得到充分满足。
定义：人力资源管理是指通过一 系列管理活动，对企业中的人力 资源进行有效开发、合理配置、 充分利用和科学管理的过程。
2024/1/26
人力资源管理是企业战略管理的 核心组成部分，直接影响企业的 竞争力和可持续发展。
人力资源管理有助于构建和谐的 劳动关系，维护社会稳定和经济 发展。
4
人力资源管理的发展历程
2024/1/26
32
岗位评价与薪酬等级设计
岗位评价
通过对岗位价值、职责、技能要求等进 行评估，确定岗位在企业中的相对价值 。
VS
薪酬等级设计
根据岗位评价结果，将岗位划分为不同的 薪酬等级，每个等级对应一定的薪酬范围 。
2024/1/26
33
薪酬调查与薪酬定位
事业单位人事管理培训课件ppt
薪酬制度改革
建立与岗位职责、工作业绩、实际贡 献紧密联系的薪酬体系，激励员工积 极工作。
考核评价制度改革
建立科学、公正的考核评价体系，完 善考核标准和程序，发挥考核评价的 激励和约束作用。
人事制度改革的发展趋势与展望
发展趋势
未来事业单位人事制度改革将更加注重市场化、法制化和国际化，推动人事管理向人力 资源管理转变。
岗位设置
根据事业单位的规模和实际需要 ，合理设置各岗位的数量和层级 ，明确岗位职责和任职条件。
岗位评价与晋升
岗位评价
对各岗位的工作内容、难度、责任等 方面进行评估，确定岗位的价值和层 级，为薪酬和晋升提供依据。
岗位晋升 建立岗位晋升机制，鼓励员工通过自 身努力和工作表现获得晋升机会，提 高工作积极性和职业发展。
VS
劳动合同的变更和解除
说明在何种情况下可以变更或解除劳动合 同，以及相应的程序和注意事项。
劳动争议处理
劳动争议的种类
列举常见的劳动争议类型，如工资争议、工伤争议等。
劳动争议的处理方式
介绍调解、仲裁和诉讼等处理劳动争议的方式，以及各自的优缺点。
劳动纪律与奖惩
要点一
劳动纪律规定
明确员工应当遵守的劳动纪律，如考勤制度、工作态度等 。
岗位招聘与选拔
招聘计划
根据岗位设置和人员需求，制定招聘计划并发布招聘信息， 吸引优秀人才应聘。
相关主题
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以科技新貴鴻海企業為例，由於推行 「目標管理」之績效評估制度，成功的 將資本額由31億成長至2700億 。
3
績效考核--驗證組織之功效
招募甄選之員工是否適當。 員工訓練之成效是否展現。 個人表現行為，是否導致組織値得改進與鼓
勵之處。 領導人有無發揮統合效力(尤其提供管理者與
部屬之間之溝通機會)。 是否應獎勵(懲)，包括調薪、升遷、調職。 未來發展潛力如何(是否値得長期培育)。
檢查表法：組織內發展出一套員工被評估之項 目與第等欄之清單，考評者只需依清單逐亦作 答即可，此方法雖簡單，而設計績效考核清單 (要針對各種職位)亦非易事。
17
定量分析方法
評量尺度法：是將員工考核之項目列出，再對每項 目由「最好」到「最差」列出不同之評等尺度、最 後加總寫出綜評。本法使用便利、簡單，廣被運用； 然由於偏向主觀之認定，比較時會較大之落差。
4
績效考核在人力資源管理之重要性
提 昇組織績效
招募甄選 選 才 適 當 否
訓練發展
訓 練 良 好 否
績
人事獎勵 是 否 該 獎 勵
昇遷調職 升 遷 可 以 否
效評估
生涯發展 發 展 潛 力 否
5
決定績效標準
績效標準是依照工作說明書(執掌)內容，結合組織 之成長需求而確定，通常以年度為單位。
績效標準包括質與量兩類目標。 質目標：完成那些既定之專案活動；如辦理年度
溝通時，要讓部屬瞭解追尋目標、創造貢獻是增 加大家福利之基礎，管理者也充分了解員工困難 與所期望之期許。
11
目標管理
然目標具體可行是在公司與員工之間取得 均衡，有賴管理者領導、溝通並提供充分 的服務與支援達成。
企業為創造利潤，策定『高挑戰量化業績 目標』，為達到既定目標作的全盤改善， 再針對改善的結果來評估管理，就是『目 標管理』。`
0 銷售量 銷售額
目標訂定：銷售量+59% 銷售額:+21%
15
績效評估方法
績效評估方法概分：定性與定量之分析方 法。
「定性」評估方法，係以一般性的文字敘 述來描述員工績效評估結果，包括書面評 論法、重要事件法、檢查表法等。
「定量」評估方法，係以數字性的結果評 估員工績效，包括評量尺度法、加註行為 的評量尺度法、以及排序法等。
16
定性分析方法
書面評論法：將受評者之表現以書面方式撰寫 短文加以具體描述；通常包括工作績效，優點、 缺點，未來之發展潛力和應改進的地方。但受 評估人多時對評估者是一大負擔。
重要事件法：將年度內工作表現中較重要之事 件加以記載、到了評估時在綜合整理，如果每 一事件都有名次與行政之獎勵(如記功、嘉獎)， 則評估時，較具體與令人信服。
8
顧客滿意度
近年來「顧客關係管理」--「顧客滿意度」 被熱烈提倡，主要是企業是要「永續經 營」、「明天能賺一塊錢，遠比今日能賺 一塊錢重要」。
故「買賣不在，情義在」再度發燒；但如 何衡量，如顧客抱怨之件數、等候服務之 時間等都可納入。
同樣為內部員工服務之行政人員績效，亦 可比Baidu Nhomakorabea辦理(如秘書為人關係之良好與否)。
12
目標與績效標準--之確定
消費動向(含主件與配件) 競爭者掠取之動向(快魚吃慢魚) 同業中訊息之取析 買家與消費者之聯繫、訪談 網上訊息之取析 將過去之績效作比較 合理性分析、預判與訂定
13
XX公司2002目標--營業額成長預測
Nokia
10% Incase 250% Proove
加註行為的評量尺度法：係在量化之績效尺度上加 註敘述性的績效評估標準。如此尺度更正確、標準 更明確、特別之事件能獲得「回饋」、評估績效項 目呈向獨立性構面，評估之結果也較趨向一致。
排序法：將員工之工作績效表現加以排列順序，實 務上再根據比序按績等分配(優、甲、乙)，核定考 績。
0
YOC
52%
0
其他
5%
Artex
5%
Hama
30%
14
2002行銷目標訂定比較圖
量額比較圖
比率比較圖
160 6,000,000
140
5,000,000
120
4,000,000
100
3,000,000
2001
80
2001
2,000,000
2002
60
40
2002
1,000,000
20
0 銷售量 銷售額
9
目標管理(績效標準)慨念圖
目標
改善
目標 管理
(溝通)
執行
考評
10
目標管理
目標管理與績效標準是一體之兩面，當確定目標 與同時訂定了績效標準。
目標管理之三要件：日常管理上軌道、確立企劃 預算制度、同時實施績效評核。
目標管理是讓部屬參加目標制定過程，如此讓管 理者與員工對目標產生共識。組織目標與個人目 標相結合，加深承諾，促使員工努力達成。
組織與人事管理7
(人力資源管理)
主講者：孫若凌
1
績效評估
績效評估之重要性 決定績效標準 績效評估的方法 經效評估之回饋 誰來進行評估 績效評估之問題 如何避免績效問題
2
引言
績效評估連結組織各項活動之主要工作。 並有強烈引導員工行為之作用。
績效評估不論過程如何，最終之目的在 提升對組織之既定目標創造貢獻。
產品展、完成 IS 認證、建立辨公室自動化。 量目標：指量化之績效目標如業務代表營業額、
生產量、不良率等。 然而有些是屬於事務性工作，如秘書助理書行政
則不易確定績效標準。。
6
質目標─引例(部門)
XX公司商品研發之績效評估-設計室依 2002年第一季績效統計如下：
1. 完成Maverick、Lilly、Maxwell等專案使 NOKIA採用下單。
15%
Siemens德
10%
Mline
5%
Pitstar
15%
國
Siemens上
200%
CPA
15% Sunweu
50%
海
Sagem
2% Lazerbuilt -70%
CD
0
Ericsson
12% Emporia
0
CDA
5%
Dextra Best case
0 Superfone 12% Wentronic
2. 完成防磁波皮套、 花版皮套等設計專案。 3. 因應市場資訊反應，完成市場研析報告3
份。
7
量目標─引例(部門與個人)
• XX公司商品研發部門之打樣组 1. 依2001年績效統計開發室每人每月之打樣
之目標以不低於30為底限。 2. 依2002年第一季〈1-3月〉統計如下： • 羅XX：133皮套(44.3/月) • 陳XX：125皮套(41.6/月) +20頸帶 評核結果：超越目標底限35%
3
績效考核--驗證組織之功效
招募甄選之員工是否適當。 員工訓練之成效是否展現。 個人表現行為，是否導致組織値得改進與鼓
勵之處。 領導人有無發揮統合效力(尤其提供管理者與
部屬之間之溝通機會)。 是否應獎勵(懲)，包括調薪、升遷、調職。 未來發展潛力如何(是否値得長期培育)。
檢查表法：組織內發展出一套員工被評估之項 目與第等欄之清單，考評者只需依清單逐亦作 答即可，此方法雖簡單，而設計績效考核清單 (要針對各種職位)亦非易事。
17
定量分析方法
評量尺度法：是將員工考核之項目列出，再對每項 目由「最好」到「最差」列出不同之評等尺度、最 後加總寫出綜評。本法使用便利、簡單，廣被運用； 然由於偏向主觀之認定，比較時會較大之落差。
4
績效考核在人力資源管理之重要性
提 昇組織績效
招募甄選 選 才 適 當 否
訓練發展
訓 練 良 好 否
績
人事獎勵 是 否 該 獎 勵
昇遷調職 升 遷 可 以 否
效評估
生涯發展 發 展 潛 力 否
5
決定績效標準
績效標準是依照工作說明書(執掌)內容，結合組織 之成長需求而確定，通常以年度為單位。
績效標準包括質與量兩類目標。 質目標：完成那些既定之專案活動；如辦理年度
溝通時，要讓部屬瞭解追尋目標、創造貢獻是增 加大家福利之基礎，管理者也充分了解員工困難 與所期望之期許。
11
目標管理
然目標具體可行是在公司與員工之間取得 均衡，有賴管理者領導、溝通並提供充分 的服務與支援達成。
企業為創造利潤，策定『高挑戰量化業績 目標』，為達到既定目標作的全盤改善， 再針對改善的結果來評估管理，就是『目 標管理』。`
0 銷售量 銷售額
目標訂定：銷售量+59% 銷售額:+21%
15
績效評估方法
績效評估方法概分：定性與定量之分析方 法。
「定性」評估方法，係以一般性的文字敘 述來描述員工績效評估結果，包括書面評 論法、重要事件法、檢查表法等。
「定量」評估方法，係以數字性的結果評 估員工績效，包括評量尺度法、加註行為 的評量尺度法、以及排序法等。
16
定性分析方法
書面評論法：將受評者之表現以書面方式撰寫 短文加以具體描述；通常包括工作績效，優點、 缺點，未來之發展潛力和應改進的地方。但受 評估人多時對評估者是一大負擔。
重要事件法：將年度內工作表現中較重要之事 件加以記載、到了評估時在綜合整理，如果每 一事件都有名次與行政之獎勵(如記功、嘉獎)， 則評估時，較具體與令人信服。
8
顧客滿意度
近年來「顧客關係管理」--「顧客滿意度」 被熱烈提倡，主要是企業是要「永續經 營」、「明天能賺一塊錢，遠比今日能賺 一塊錢重要」。
故「買賣不在，情義在」再度發燒；但如 何衡量，如顧客抱怨之件數、等候服務之 時間等都可納入。
同樣為內部員工服務之行政人員績效，亦 可比Baidu Nhomakorabea辦理(如秘書為人關係之良好與否)。
12
目標與績效標準--之確定
消費動向(含主件與配件) 競爭者掠取之動向(快魚吃慢魚) 同業中訊息之取析 買家與消費者之聯繫、訪談 網上訊息之取析 將過去之績效作比較 合理性分析、預判與訂定
13
XX公司2002目標--營業額成長預測
Nokia
10% Incase 250% Proove
加註行為的評量尺度法：係在量化之績效尺度上加 註敘述性的績效評估標準。如此尺度更正確、標準 更明確、特別之事件能獲得「回饋」、評估績效項 目呈向獨立性構面，評估之結果也較趨向一致。
排序法：將員工之工作績效表現加以排列順序，實 務上再根據比序按績等分配(優、甲、乙)，核定考 績。
0
YOC
52%
0
其他
5%
Artex
5%
Hama
30%
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2002行銷目標訂定比較圖
量額比較圖
比率比較圖
160 6,000,000
140
5,000,000
120
4,000,000
100
3,000,000
2001
80
2001
2,000,000
2002
60
40
2002
1,000,000
20
0 銷售量 銷售額
9
目標管理(績效標準)慨念圖
目標
改善
目標 管理
(溝通)
執行
考評
10
目標管理
目標管理與績效標準是一體之兩面，當確定目標 與同時訂定了績效標準。
目標管理之三要件：日常管理上軌道、確立企劃 預算制度、同時實施績效評核。
目標管理是讓部屬參加目標制定過程，如此讓管 理者與員工對目標產生共識。組織目標與個人目 標相結合，加深承諾，促使員工努力達成。
組織與人事管理7
(人力資源管理)
主講者：孫若凌
1
績效評估
績效評估之重要性 決定績效標準 績效評估的方法 經效評估之回饋 誰來進行評估 績效評估之問題 如何避免績效問題
2
引言
績效評估連結組織各項活動之主要工作。 並有強烈引導員工行為之作用。
績效評估不論過程如何，最終之目的在 提升對組織之既定目標創造貢獻。
產品展、完成 IS 認證、建立辨公室自動化。 量目標：指量化之績效目標如業務代表營業額、
生產量、不良率等。 然而有些是屬於事務性工作，如秘書助理書行政
則不易確定績效標準。。
6
質目標─引例(部門)
XX公司商品研發之績效評估-設計室依 2002年第一季績效統計如下：
1. 完成Maverick、Lilly、Maxwell等專案使 NOKIA採用下單。
15%
Siemens德
10%
Mline
5%
Pitstar
15%
國
Siemens上
200%
CPA
15% Sunweu
50%
海
Sagem
2% Lazerbuilt -70%
CD
0
Ericsson
12% Emporia
0
CDA
5%
Dextra Best case
0 Superfone 12% Wentronic
2. 完成防磁波皮套、 花版皮套等設計專案。 3. 因應市場資訊反應，完成市場研析報告3
份。
7
量目標─引例(部門與個人)
• XX公司商品研發部門之打樣组 1. 依2001年績效統計開發室每人每月之打樣
之目標以不低於30為底限。 2. 依2002年第一季〈1-3月〉統計如下： • 羅XX：133皮套(44.3/月) • 陳XX：125皮套(41.6/月) +20頸帶 評核結果：超越目標底限35%