绩效管理

• 企业里很多人也具有老鼠的心态。请听 企业里很多人也具有老鼠的心态。 一次企业的季度会议： 一次企业的季度会议： 营销部门的经理 A说：“最近销售做的不好，我们有一定 最近销售做的不好， 说 责任，但是最主要的责任不在我们， 责任，但是最主要的责任不在我们，竞 争对手纷纷推出新产品， 争对手纷纷推出新产品，比我们的产品 所以我们很不好做， 好，所以我们很不好做，研发部门要认 真总结。 研发部门经理B说 真总结。” 研发部门经理 说：“我们 最近推出的新产品是少， 最近推出的新产品是少，但是我们也有 困难呀，我们的预算很少， 困难呀，我们的预算很少，就是少的可 怜的预算，也被财务削减了！ 怜的预算，也被财务削减了！”
绩效计划过程结束后， 绩效计划过程结束后，管理者和员工应该 达成以下共识： 达成以下共识： • 员工本年度的主要职责是什么？ 员工本年度的主要职责是什么？ • 如何判别员工是否取得了成功？ 如何判别员工是否取得了成功？ • 如果一切顺利的话，员工应该何时完成 如果一切顺利的话， 这些职责（例如， 这些职责（例如，对某一个特定的项目 而言）？ 而言）？ • 员工完成任务时有哪些权利？ 员工完成任务时有哪些权利？ • 哪些工作职责是最重要的以及哪些是次 要的？ 要的？ •
• 只有第三个石匠才是真正的经理人 • 第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法 得到它。他很可能会“正当地工作， 得到它。他很可能会“正当地工作，以便得到 公平的报酬” 公平的报酬”，但他不是而且永远不会是一位 经理人。 经理人。 • 在企业中应该鼓励人发挥技艺，但技艺始终应 在企业中应该鼓励人发挥技艺， 该同整体的需要相联系。 该同整体的需要相联系。任何一个企业中绝大 多数的经理人和专业人员， 多数的经理人和专业人员，正像第二个石匠那 关心的只是专业工作。 样，关心的只是专业工作。它可能使一个人的 眼界和努力从企业的目标转移开来， 眼界和努力从企业的目标转移开来，而把职能 性工作本身作为一种目的。 性工作本身作为一种目的。
• 员工工作的好坏对部门和公司有什么影 响？ • 员工为什么要从事他做的那份工作？ 员工为什么要从事他做的那份工作？ • 管理者如何才能帮助员工完成他的工作？ 管理者如何才能帮助员工完成他的工作？ • 管理者和员工应如何克服障碍？ 管理者和员工应如何克服障碍？ • 员工是否需要学习新技能以确保完成任 务？
7、人力资源部在绩效评估中的 、 作用
• 评估方针的制定者和评估顾问角色
三、绩效评估的步骤 及失败原因
• 1、绩效评估的步骤 、 • （1）确定评估标准 ） • （2）评估工作行为 ） • （3）提供反馈 ）
2、导致工作考评失败的原因 、
• • • • • • • （1）缺乏标准 ） （2）不恰当的或主观的标准 ） （3）对工作行为检测的不当 ） （4）评估者的错误 ） （6）对员工的反馈不够 ） （7）否定的沟通 ） （8）运用评估资料的失败 ）
• 绩效管理的最终目的是改善员工的 工作表现，以达到企业的经营目标， 工作表现，以达到企业的经营目标， 并提高员工的满意程度和未来的成 就感。 就感。
对直接主管来说
• 使管理者不必介入到所有正在进行的各 种事务中（过细管理）； 种事务中（过细管理）； • 通过赋予员工必要的知识来帮助他们进 行合理的自我决策， 行合理的自我决策，从而节省管理者的 时间； 时间； • 减少员工之间因职责不明而产生的误解； 减少员工之间因职责不明而产生的误解； • 减少出现当管理者需要信息时没有信息 的局面
优点： 优点： • 有利于加强责任感，改善上下级关系， 有利于加强责任感，改善上下级关系， 部分地实现了由“被管理者” 部分地实现了由“被管理者”到“自我 管理”的转化，评估时主动性较高。 管理”的转化，评估时主动性较高。
三、一一对比评估法
• 将所有被评估者与其他每一个人两两作 比较，而得出评估结果的方法。 比较，而得出评估结果的方法。 • 只适合小范围评估，特别适合晋升候选 只适合小范围评估， 人的比较。 人的比较。
四、等级分配法
• 把评估结果预定的百分比分配到各个部 门，然后各部门确定各等级人数的一种 方法。 方法。 • 比较简单、相对公平，适合于规模较大、 比较简单、相对公平，适合于规模较大、 工种繁多的组织。广泛用于年终考核。 工种繁多的组织。广泛用于年终考核。 • 最大问题平均主义，不利于调动优秀部 最大问题平均主义， 门积极性。 门积极性。
• 财务经理 说：“是，我是削减了你的 财务经理C说 预算，但是你要知道， 预算，但是你要知道，公司的成本在上 我们当然没有多少钱。 这时， 升，我们当然没有多少钱。“ 这时，采 购经理D跳起来 跳起来： 购经理 跳起来：“我们的采购成本是上 升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗 升了 ，为什么，你们知道吗？ 斯的一个生产铬的矿山爆炸了， 斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不 锈钢价格上升。 锈钢价格上升。” A、B、C：“哦，原 、 、 ： 来如此呀，这样说， 来如此呀，这样说，我们大家都没有多 少责任了，哈哈哈哈！ 少责任了，哈哈哈哈！” 人力资源经理 F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯 这样说来， 说 的矿山了！！ ！！” 的矿山了！！”
• • 绩效管理是一种帮助员工完成他们工作 的管理手段。 的管理手段 。 是一个持续的管理沟通过 程 。 这个过程是通过员工和他们的直接 主管之间达成的业绩目标协议来保证完 成 ， 并在协议中对下面有关的问题提出 明确的要求和规定： 明确的要求和规定：
• 期望员工完成的实质性的工作职责； 期望员工完成的实质性的工作职责； • 员工的工作对公司目标实现的影响； 员工的工作对公司目标实现的影响； • 以明确的条款说明"工作完成得好 是什 以明确的条款说明 工作完成得好"是什 工作完成得好 么意思； 么意思； • 员工和主管之间应如何共同努力以维持、 员工和主管之间应如何共同努力以维持、 完善和提高员工的绩效； 完善和提高员工的绩效； • 工作绩效如何衡量； 工作绩效如何衡量； • 指明影响绩效的障碍并排除之。 指明影响绩效的障碍并排除之。
持续的绩效沟通
• 持续的绩效沟通就是一个双方追踪进展 情况、 情况、找到影响绩效的障碍以及得到使 双方成功所需信息的过程。 双方成功所பைடு நூலகம்信息的过程。
常用的方法： 常用的方法：
• 每月或每周同每名员工进行一次简短的 情况通气会； 情况通气会； • 定期召开小组会，让每位员工汇报他完 定期召开小组会， 成任务和工作的情况； 成任务和工作的情况； • 每位员工定期进行简短的书面报告； 每位员工定期进行简短的书面报告； • 非正式的沟通（例如，管理者到处走动 非正式的沟通（例如， 并同每位员工聊天）； 并同每位员工聊天）； • 当出现问题时，根据员工的要求进行专 当出现问题时， 门的沟通。 门的沟通。
• 美国组织行为学家约翰 伊凡斯维奇 美国组织行为学家约翰·伊凡斯维奇 认为， 认为，绩效管理可以达到以下八个 方面的目的： 方面的目的：
• 1．为员工的晋升、降职、调职和离 ．为员工的晋升、降职、
• • •
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职提供依据； 职提供依据； 2．组织对员工的绩效考评的反馈； ．组织对员工的绩效考评的反馈； 馈 3．对员工和团队对组织的贡献进行 ． 评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据； 、为员工的薪酬决策提供依据；
• 有一个古老的故事说，有人问三个石匠 有一个古老的故事说， 在做什么。第一个石匠说： 在做什么。第一个石匠说：“我在混口 饭吃。 饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边 我在做全国最好的石匠活。 说：“我在做全国最好的石匠活。”第 三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空 我在建造一所大教堂。 说：“我在建造一所大教堂。”
绩效评估的方法
一、图表评估等级法 评估量表法） （评估量表法）
• 类似评分法，实际工作中运用最普遍、 类似评分法，实际工作中运用最普遍、 最简单的评估方法 • 不适用于大规模绩效评估，工作量太大。 不适用于大规模绩效评估，工作量太大。
二、排序评估法
• 根据员工绩效大小，从最好到最差的次 根据员工绩效大小， 序进行排序。 序进行排序。 • 简单、直接，但不适合于对整个组织的 简单、直接， 员工的总体评估， 员工的总体评估，只限于同一工种员工 之间的比较。 之间的比较
绩效评估
• 绩效评价是通过系统的方法、原理来评 绩效评价是通过系统的方法、 定和测量员工在职务上的工作行为和工 作效果。绩效评估不仅仅是评估工作， 作效果。绩效评估不仅仅是评估工作， 它也是一个解决问题的机会。 它也是一个解决问题的机会。
谁来评估
• • • • • • 1、直接主管评估 、 2、同级互评 、 3、考评委员会评估 、 4、自我评估 、 5、下属对上级的评估 、 6、360度反馈 、 度反馈
应该做什么
• • • • • • • 事先做好准备； 事先做好准备； 聚焦于工作表现和今后发展 对评定结果给予具体的解释 确定今后发展所需采取的具体措施 思考负责人在下属今后发展方面的角色 对理想的表现予以强化 重点强调未来的工作表现
不应该做什么
• • • • • • • 教训员工； 教训员工； 将工作考核和薪资与晋升一并谈论； 将工作考核和薪资与晋升一并谈论； 只强调表现不好的一面； 只强调表现不好的一面； 只讲不听； 只讲不听； 过分严肃或对某些失误喋喋不休； 过分严肃或对某些失误喋喋不休； 认为双方有必要在所有方面达成一致； 认为双方有必要在所有方面达成一致； 将该员工与其他员工进行比较
六、目标管理法（MBO） 目标管理法（ ）
• (Management By Objectives，简称为 ， MBO）管理者与每位员工一起确定特定 ） 的可检测的目标并定期检查帮助这些目 标完成情况的一种方法 • 1954年，由德鲁克提出 年 • 目标管理把经理人的工作由控制下属变 成与下属一起设定客观标准和目标， 成与下属一起设定客观标准和目标，让 他们靠自己的积极性去完成。 他们靠自己的积极性去完成。