企业的高速路论文-企业的高速成长

“高成长”是过去10年中国企业的主旋律。

不少高速成长的企业，在企业资产、收入等硬指标上表现突出，在管理、制度、人才、创新、社会责任、价值观、技术、品牌等软实力上却遭遇瓶颈，面临成长的烦恼。

高速成长的企业，会因成长撕裂已有的管理体系和经营体系，会因成长引发的矛盾与冲突，陷入成长的陷阱：“没有成长等死，高速成长找死。

”成长的企业有成长的烦恼；所以，成长是令人兴奋的，也是让人担忧的。

高成长企业，如何才能实现快速、持续和稳健发展？高成长企业必须具备什么样的基因才能走得远，走得稳？2005年7月1日公布的中国首部民营企业发展报告蓝皮书称：20年来，中国每年新诞生企业接近15万家，而每年消亡的企业也有十几万家。

60%的民营企业在5年内破产，85%的企业在10年内死亡。

中国民营企业的平均寿命仅有2.9年。

勿庸讳言，这里有很多企业从一开始就选项不好、管理也不行，注定发展不起来。

这里我们姑且不谈这样的企业，而是说那些选项不错，一开始管理和发展也不错的企业。

这些的确也红红火火了一阵子的企业，为什么会在一夜之间垮掉？！如唐氏兄弟的德隆系、顾雏军的格林柯尔系以及巨人集团、亚细亚、红高粱、盛兴超市、家世界等等。

究其原因，主要有四条：一是机构迅速膨胀，管理力不能渗透到底；二是财务的过度扩张导致财务失控；三是人性的弱点，坐享其成、不思进取；四是成功的狂热，进入亢奋状态，轻视一切、导致失败。

不仅如此，在过去显而易见的机会俯拾皆是的情况下，许多企业形成了只知进攻、不知防守，只盯眼前目标、忽视长远战略，只凭直觉做事、不重系统思考，突出个人“英明”、淡漠高层团队价值，重模仿却针对本土市场创新不足的短板和软肋。

然而，中国企业面临的环境已经并正在发生巨大的变化：市场开放的程度越来越高；全球一体化的特征越来越明显；竞争越来越激烈；显而易见的市场机会越来越少；中国和全球的消费者越来越成熟；技术创新的速度越来越快；中国劳动力和其他商务成本越来越高；中国企业员工的知识水平和管理难度越来越高；中国企业在承担社会责任方面的压力越来越大。

中国企业也正在加速变化以适应外部环境：它们正在从小规模生产经营演变到大规模生产经营；正在从提供低端、单一产品和服务演变到提供高中低全系列的产品和服务；正在从模仿者演变成创造者；正在从只关注本土经营和竞争演变到关注全球经营和竞争；在这种背景下，中国企业如何才能做到持续的高成长？的确，对单个企业来讲，成长是独特的个案，带有很大的偶然性，所以每个成长企业都有自己精彩的成长故事；但作为一个整体来看，成长企业几乎都有相同的成功要素，几乎都遵循着相同或类似的成长轨迹。

分析国内外众多高成长企业中的“长赢树”，我们可以发现以下特质极为重要：强烈的社会责任感和与时俱进的发展战略危机意识和处理危机的能力不断创新的意识与能力不断创业的精神和富有凝聚力的企业文化适应企业发展的管理与营运能力动态调适的组织备力许多短寿的高成长企业在进行决策的时候，更偏好从直觉出发，而非依赖深入、系统的战略性思考。

直觉是重要的，特别是在显而易见的机会俯拾皆是的时候，这种直觉式的处理和决策风格确实可以带来速度和效率。

国内很多企业自创始之日，受到创始人的影响就非常大，企业的战略方向基本是由创业者决定的。

问题在于，很多创始人在创立企业的时候，并没有认真思考过企业的未来，大多为了生存只盯着近期的收益，只考虑眼前赚不赚钱，却没有真正从战略的高度来看待一个企业，很多企业还没有发展大，合伙人已经各奔东西，甚至另起炉灶。

市场变化是迅速的，如果不能够长远打算，迟早会被挤出市场。

当然，企业小的时候，目标一般是一个暗藏的、朦胧的意识。

因为你还很弱小，对瞬息万变的市场缺乏足够的把握。

无论你具有怎样的信心，目标对于初创的企业至多是一个远大的抱负而无法量化和明确。

即或你有这样的远大目标，也缺乏说服力。

IBM在一开始也没有想到会成为IT行业的蓝色巨人。

联想集团“扛起民族工业的大旗”也是在后来具有足够实力时提出来的，目前走上了国际化。

海尔在上世纪80年代中提出了名牌战略，目前海尔的战略目标则是由90年代初海尔的国际化发展到现在的国际化的海尔。

也正是这些与时俱进的战略目标促成了这些企业持续的高速成长。

持续成长的企业需要一个符合时代潮流的具有前瞻性的发展战略和目标。

研究发现，九成以上持续成长的企业都有清晰明确的发展战略和科学的制定流程，使企业发展战略能够做到与时俱进，不仅适时指明了企业的发展方向，也明确了企业的行动纲领，同时也激发了员工的热情和斗志。

这些高成长企业表现出来的强烈社会责任感及行为为企业创造了持续的高绩效。

表现出这一特质的企业在企业内部和外部推崇并捍卫这些社会价值观，有时甚至在短期利益受损或得罪同行的情况下依然坚持这些行为。

这些卓越的企业家认为持续的业务成功有赖于道德感和责任感。

有一位CEO这样说道：你只有具有很高的道德标准才能够奠定成功的基石。

的确如此，有研究表明，企业的社会责任感和自律行为与良好的企业绩效具有高度的正相关。

危机意识是企业永续经营的良药。

有人说，企业发生危机是异常情况。

宏的创始人施振荣却并不这么认为。

他认为，企业随时都可能碰到危机。

这是一种正常状态，而不是异常状态。

因此就必须有随时应付危机的准备。

当然，什么时候会发生危机是难以预料的。

人类为了防风雨而盖房子，而非好天气。

既然我们懂得不要等到风雨来袭时才盖房子，企业也不能等到危机发生时才培养处理危机的能力。

许多企业把危机看做是异常，缺少危机意识和准备，以至于危机来临时，束手无策。

同时，危机常常也带来新的发展机遇，当你处理好这一危机，往往也使你迈上一个新的台阶。

联想和宏的发展历程已经充分验证这一点。

成功的领导者首先要有危机意识，并且善于制造危机，以提高组织的警觉，提升凝聚力和向心力；避免当真的危机来临时，束手无策、束手就擒。

比尔盖茨在《拥抱未来》一书里写到：“败亡可以极快的速度降临市场领导者的身上。

一旦你失掉了正面循环，再改变作为就已经太晚了；所有负面循环的要素都会趁虚而入。

”当企业营运十分顺畅的时候，要经营者时刻意识到企业处于危机之中，并且立即做出反应，实非易事。

近年来，微软也刻意雇佣一些曾在面临失败的公司里服务过的管理者。

当面临失败时，你被迫变得更有创意，挖得更深、想得；而且是日以继夜。

比尔盖茨希望他的身边有些具备这种经验的人。

他认为，微软在未来也难免会遭遇挫败，到时希望这些能够在逆境中力争上游的人，为微软扭转乾坤。

强力的经营者在产品质量有保证的坚定自信下，以冷静的眼光对待这一突发危机，并把危机变成难得的机遇。

他们及时邀请众多的新闻媒体追踪报道这一事件，调查消费者来信、反映真实情况、让广大消费者为强力说话、迫使那家媒体检讨等，澄清了事实、扩大了影响、提高了知名度，反而有力地推动了销售；也使得新生命公司搬起石头砸了自己的脚。

强力公司化解并利用这一危机的关键在于，他们没有马上去纠缠不可能一下子就说清的法律责任，而是立即从正面出发，及时让广大消费者说话、让权威质量检测机构说话；及时抓住这一难得的机会，运用舆论大加炒作，获得了不曾有的宣传机会与效果。

这也是因祸得福吧。

危机不可怕，也躲不过，重点是要会化危机为契机。

一个企业能够脱颖而出，往往有其独特的地方。

但是单靠一个独特产品打天下的时代已经过去。

不断地创新才是长赢之道。

微软在借力IBM利用DOS奠定了PC机操作系统的标准后，不仅不断推出DOS的新版本，更是推出了视窗95、98、2000、XP等；目前，韩国三星以市场需求为导向，成为学习索尼并超越索尼的不断创新者。

企业的成长要经过六道坎：技术坎—营销坎—管理坎—理念坎—战略坎—文化坎。

联合国科教文组织的一项统计资料显示，文化因素占经济增长方式中50%的份额，也就是说，经济的一半是文化。

而企业的高速扩张引发的机会诱惑，也使得企业没有时间和精力思考管理问题，内外部矛盾交织在一起，遏制了良好的成长势头，的企业陷入成长的陷阱：没有成长等死，高速成长找死。

那些成功走出来的企业，其成功的关键要素是企业文化，即通过良好的企业文化凝聚稳定员工队伍和干部队伍，通过企业文化弥补管理上的漏洞，通过企业文化把企业家个人的成功扩展到全体员工的成功。

员工的胸怀即来自企业文化。

对创业者来说，当拥有千万资产的时候，就容易产生惰性：一是坐享财富，二是自满不进。

而这种自满不仅一个人会产生，企业的许多人都会以各种不同的形式产生自满，于是导致贪图安逸、计较名利得失、妄自尊大、奋斗精神减弱等，失去了前进的动力，也就失去了创新精神，失去了开拓进取。

企业失去了创新力，也就等于失去了继续发展的推动力。

企业在商海里有如逆水行舟，不进则退。

企业发展到一定的规模需要有系统化的企业文化，包括可以激励人的愿景和神圣的使命、企业精神和价值观等，这是企业向心力与凝聚力的核心，是使企业员工行为与方向趋向一致的规范，也是激励员工永保创业精神、不断创新、开拓进取的动力。

企业的发展除了需要一个好的领导人和正确的决策，还需要人气。

人气对企业很重要。

企业的领导者要把人气聚起来很不容易，但人气要散起来却很快。

而好的企业文化是聚集人气的有力武器。

企业文化对企业成长很重要，但终究不能替代管理，因为企业文化的主体是工作中的人，它调整的的是生产关系；而管理的主体是人的工作，它调整的是生产力。

企业价值的直接源泉在于效率，管理能够把企业的资源与要素加以整合，可持续发展的有效机制，为企业的成长提供原动力。

不同的规模需要不同的管理方式和能力，管理100个人和管理1000个人是不一样的。

发展到一定规模必须进行专业化的企业管理。

扎扎实实的基础管理是企业前进的基石。

飞机要起飞必须要有一条坚实而宽阔的跑道。

对企业而言，基础管理就是这样的一条跑道。

稳健的财务管理是企业管理和营运能力的核心体现之一，是企业长期发展经营的根本。

不同行业及产品与定位的不同构成不同的经营形态，可称之为生意模型。

根据不同的生意模型，才能发展出正确的财务运作方式。

财务结构与生意模型密不可分，财务结构要随着生意模型的变化而变化。

公司资金有长短之分，经营者要有能力区分资金的性质与用途。

否则以短期资金用作长期投资，破坏了财务的健全性，后患无穷。

有研究发现，大多数中国企业领导人认为他们最大的挑战是人才短缺。

换句话说，超高速发展的中国企业面临着人才的短缺和组织能力的脱节。

同时，人才和组织建设的滞后和脱节也一定会制约企业的可持续高速增长。

组织备力体现在以价值为导向，强调人力资源前置管理的组织力，是组织为持续获得创新力、执行力而进行的一项基础管理活动。

新技术、新领域、新需求的不断爆发，导致有限的人力资源流动过快，以往粗放的、强调以结果为导向的后置式人力资源管理方式，令组织在新环境下的风险和成本激增，出现人才流失、无法聚焦、问题多发、内耗严重等管理失效现象。