麦肯锡中国创始人潘望博-如何成功地编写商业计划

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见,TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博

见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博经济观察报，2003年6月30日经济观察报：8年前，您和同事一起把麦肯锡带到中国，并参与创建了这个团队。

我想请您简单回顾一下8年来，麦肯锡在中国发展的历程。

潘望博：麦肯锡在中国的发展历程大致可以分为三个阶段，第一阶段大约是从1995到1998年。

这一阶段我们主要是为跨国公司提供咨询服务，本土客户很少。

其中又以民营企业为主，因为那时管理咨询业还未广为人知，没有引起国有企业的注意。

我们从为跨国公司、合资企业和这些民营企业提供服务的过程中积累了一些经验，学会了如何与中国的企业合作。

1999至2000年，是麦肯锡在中国事业腾飞的阶段，主要得益于大量国有企业的上市。

那时麦肯锡大中华区约90％的企业都与中国的国有企业有关，与跨国企业相关的业务只占很小比例。

第三阶段从2001年开始至今，可以称之为改善绩效的阶段，这一阶段，我们为国内企业服务的业务占70％，跨国公司业务占30％，业务内容更多的是帮助客户改善运营。

经济观察报：我这里有一个关于麦肯锡客户的数据，说中国国内排名前50-60位的企业都是麦肯锡的客户。

而在北京，排名前25位的企业中至少有15家是麦肯锡的客户。

如果这些数字属实的话，说明麦肯锡被认可的程度是相当高的。

您能否介绍一下，8年中，麦肯锡在中国的客户和项目数量是多少？行业分布状况如何？这些数字能够说明哪些问题？潘望博：首先您所说的数字比较接近实际状况。

重要的是过去几年中麦肯锡不仅不断地开发新客户，同时也为已有客户提供更深入的服务。

就项目数量而言，8年中我们进行了400多个项目，其中约30％来自电信和高科技领域，包括国内电信运营商等。

可以说，麦肯锡是为中国高科技领域提供咨询服务的主要公司。

另外还有30％是为金融机构服务，其中，主要是保险、证券和银行业。

其实，在全球范围内，银行业是麦肯锡的主要领域，而在中国还处于起步阶段。

其它15％来自汽车零件装配行业。

10-15％主要在零售和消费品领域，10％集中在医药、医疗设备领域，最后的10％来自其它多个行业，如能源、钢铁、航空等。

麦肯锡中国零售业将大浪淘沙

中国零售业将大浪淘沙——麦肯锡全球董事陈有钢谈零售市场增长模式和创新机遇中国零售业大浪淘沙在即，企业必须改变过去十年来的增长模式。

2010年8月过去十多年里，多个现代零售业态在中国经历了从无到有、从小到大的快速发展。

但这种快速发展是基于一种简单的业态引进、开店扩张的粗放式增长。

时至今日，这种增长模式已缺乏动力。

如何打破困局，探索可持续的长期增长模式并寻求创新发展机遇，已成为对每一家领先零售商都棘手的战略难题。

麦肯锡公司全球董事陈有钢分析了中国零售业竞争环境的独特性和零售商目前面临的瓶颈挑战，从加快并购步伐、开拓创新标准业态模式和努力提升运营能力等方面探讨了零售企业能在大浪淘沙后仍“显英雄本色”的策略。

视频: 中国零售业将大浪淘沙麦肯锡公司全球董事陈有钢谈零售市场增长模式和创新机遇。

返回顶端中外史无前例的竞争环境我觉得，零售业在中国的发展面临在其他任何一个国家都从未遭遇过的特殊挑战。

从来没有哪一个国家集聚了世界上所有知名的、在运营上素质上最强的零售商。

比如，在美国，基本上是美国的零售商在互相竞争，不会有家乐福到美国市场去。

但世界上的这些强势零售商统统都涌到中国来了，在同一个市场里竞争。

这是在世界任何一个市场都没有看到过的情况。

中国这个市场非但有非常优秀的民营企业、国营企业，还有非常多的来自世界各国的零售商，所以，中国的零售业竞争可能比世界上大多数其他零售市场都要激烈得多。

三大发展瓶颈独特的竞争环境也使零售商们都受到了类似的瓶颈制约。

以食品零售业为例，不论大卖场、超市或是便利店，三大业态在门店总数和总销售收入方面均保持了两位数的快速发展势头。

但除大卖场外，食品零售业整体的经营效率却没有显著上升，店效和平效水平与五年前基本持平。

目前，领先的零售商普遍面临三大发展瓶颈：其一，现有业态在一、二线城市已趋饱和。

在一些大城市的市中心和居住密集区，百货店、超市、便利店和其他卖场鳞次栉比。

甚至在杭州、武汉、成都这样的二线城市，每千人所拥有的卖场数量也已超过了发达国家同类城市的密度。

如何撰写商业计划书[共五篇]

如何撰写商业计划书[共五篇]第一篇：如何撰写商业计划书网络搜索了解模板计划书：概述产品或服务概念，市场，财务，管理团队（团队交流过程），运作模式一种风险投资，系统过程创业计划竞赛目的：取得风险投资实质：商业可行性报告核心：提供市场前景新产品或服务形式：游说风险投资家企业概述，业务与业务展望，风险评价，回报策略，组织管理，财务是为了吸引风险投资才去做，可靠，不能空想赢的条件：选题：具有时代特征，符合国家政策和大学生实际特色：鲜明的创意，对生活的观察计划书：切实可行，较强说服力展示：引人入胜，打动评委和风险投资人士实战：创业实践经验和经历关键环节：计划书+项目团队+答辩+项目实践竞赛项目的基本分类创业计划书：内容创新+切实可行（专利，是否会被人模仿）+文本规范书写规范：文本不规范，错别字，数据不客观不真实成功的创业计划书：1、计划清楚，文本简洁，商业可行；2、展示市场调查，成本控制合理；3、说服力；4、头脑中要有一个投资退出策略不是写论文，考虑到商业投资家并非教授，背景不需要太多1、概念新2、投其所好：报告对象时投资者3、市场：现金流4、科学的方法5、注重文本自身：逻辑关系，文字，语句，文本格式，外包装常见的问题：1、知识产权不明（核心竞争力）2、3、4、缺乏细节（概念太多，缺少执行的细节，如规避风险的方案）商业逻辑不够严密（数据空想过于乐观）展示说明不尽人意（讲不清楚，忽视竞争环境和各种威胁）如何开展创业计划书：1、寻找好的项目（高科技、变化、顾客需求、负面现象中）2、建立高效团队（成员交叉，聘请指导老师）3、项目进展计划（项目构思，团队分工，时间安排，工作内容）4、撰写创业计划书5、科学的方法计划书核心内容：产品（或服务）的独特性详尽的市场分析和竞争分析现实的财务预测精干的管理队伍明确的投资回收方式（非同一年级同一专业）1，概要（执行总结）最为重要简明扼要，具有鲜明的特色。

包括产品/服务的介绍（创新）、机会概述、目标市场的描述和预测、经营策略、竞争优势、经济状况和盈利能力预测、团队概述、提供的利益（简单来说：什么产品或服务，优势，如何盈利，谁来盈利）2，产品/服务（核心内容一定要讲清楚）如何满足目标客户需求；进入策略和市场开发策略，市场机会；说明其专利权、著作权，政府批文，鉴定材料等目前的技术水平是否处于领先地位，是否适应市场的需求，能否实现产业化（简单：是不是好东西，why，出具证明材料）产品描述，优势，领先优势，产业化，3，市场市场容量与趋势，市场竞争状况，市场变化趋势及潜力，细分目标市场及棵树描述估计市场份额和销售额。

商业计划书撰写

商业计划书撰写第一篇：商业计划书撰写第二篇：商业计划书的撰写误区第三篇：商业计划书撰写第四篇：商业计划书撰写指南第五篇：商业计划书撰写教程更多相关范文中国青年政治学院大学生kab创业教育项目执行组：商业计划书撰写秘诀商业计划书撰写秘诀 (1)【秘诀摘要】 (1)【秘诀正文】 (2)秘诀之一：5分钟的考试 (2)秘诀之二：商业计划书的内容要完整 (2)秘诀之三：投资项目中最重要的不是产品、概念或市场，而是人 (2)秘诀之四：应该是一个有效的管理团队 (2)秘诀之五：记住44.8%规则 (2)秘诀之六：在起草商业计划书时，要打中11环 ................3秘诀之七：如何增加吸引到一位投资者的机会 (3)秘诀之八：准备回答最刁钻的问题 (4)秘诀之九：被拒绝了怎么办 (4)秘诀之十：风险投资家们最关心什么 (4)秘诀之十一：融资的秘密 (5)商业计划书撰写秘诀【秘诀摘要】1．一份商业计划书可能要花掉6万美元和6个月的时间，可是要大致粗粗浏览一遍你的商业计划书只要5分钟就够了。

2．根本不存在什么好的商业计划书摘要这种事情，所有商业计划书都应当是一份完整的文件。

写出好的商业计划书摘要只是那些忙碌的企业家的一相情愿，千万别让侥幸心理毁了你。

3．我还要问你们一些问题，都是有关起草商业计划书时的关键要点。

你们要把重点放在什么地方？一位投资者或一位股权投资家首先看重商业计划书的什么方面？你怎样能使你的商业计划书更吸引人？4．怎么才能为起草商业计划书做好准备？你们应该使用有关的自动电脑软件吗？在起草商业计划书的时候，你的主要精力应当放在哪里？5．你在敲定一个项目的时候要做得比最好的还要好，也就是在打1到10环的靶子的时候要打出11环。

你的目标不是要仅仅完成工作，而是要写出有史以来最好的商业计划书，而精彩的商业计划书是不会从天而降的。

6．要明确谁是你的潜在的投资者，你写的东西针对性要强。

什么才是最好的寻找贷款或者股本投资的资金的最佳渠道呢？7．如何才能寻找到哪些对你所属行业熟悉、又能抓住你的投资机会、愿意向你投资的投资者呢？哪些人有资金用来投资吗？8．在你完成商业计划书，向投资者提交的时候，你要有回答最刁钻的问题的心理准备。

商业计划书范文五篇

商业计划书范文五篇商业策划书是公司或企业在短期内提高销售额，提高市场占有率的有效行为，如果是一份创意突出，而且具有良好的可执行性和可操作性的商业策划书，无论对于企业的知名度，还是对于品牌的美誉度，都将起到积极的提高作用。

下面是小编为大家整理的关于商业计划书范文，希望对您有所帮助。

欢迎大家阅读参考学习!商业计划书范文1商业策划书是公司或企业在短期内提高销售额，提高市场占有率的有效行为，如果是一份创意突出，而且具有良好的可执行性和可操作性的商业策划书，无论对于企业的知名度，还是对于品牌的美誉度，都将起到积极的提高作用。

一、商业策划书格式，商业策划书的写法那些既不能给投资者以充分的信息也不能使投资者激动起来的商业计划书，其最终结果只能是被扔进垃圾箱里。

为了确保商业计划书能“击中目标”，风险企业家应做到以下几点：1、关注产品在商业策划书中，应提供所有与企业的产品或服务有关的细节，包括企业所实施的所有调查。

这些问题包括：产品正处于什么样的发展阶段?它的独特性怎样?企业分销产品的方法是什么?谁会使用企业的产品，为什么?产品的生产成本是多少，售价是多少?企业发展新的现代化产品的计划是什么?把出资者拉到企业的产品或服务中来，这样出资者就会和风险企业家一样对产品有兴趣。

在商业计划书中，企业家应尽量用简单的词语来描述每件事?商品及其属性的定义对企业家来说是非常明确的，但其他人却不一定清楚它们的含义。

制订商业计划书的目的不仅是要出资者相信企业的产品会在世界上产生革命性的影响，同时也要使他们相信企业有证明它的论据。

商业计划书对产品的阐述，要让出资者感到：“噢，这种产品是多么美妙、多么令人鼓舞啊!”2、敢于竞争在商业计划书中，风险企业家应细致分析竞争对手的情况。

竞争对手都是谁?他们的产品是如何工作的?竞争对手的产品与本企业的产品相比，有哪些相同点和不同点?竞争对手所采用的营销策略是什么?要明确每个竞争者的销售额，毛利润、收入以及市场份额，然后再讨论本企业相对于每个竞争者所具有的竞争优势，要向投资者展示，顾客偏爱本企业的原因是：本企业的产品质量好，送货迅速，定位适中，价格合适等等，商业计划书要使它的读者相信，本企业不仅是行业中的有力竞争者，而且将来还会是确定行业标准的者。

项目管理是企业管理的一项战略决策解析

The following factors have been deemed to have inherent risk throughout CRM and therefore receive special focus.
Client Customer environment requirements/ Skills/ experience/ solution availability development
监督和控制假定条件的有效性、绩效与基准计划的对比、变更管理
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IT服务的主要业务流程
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IBM公司为什么实施项目管理体系－－表面的原因
IBM建立了一套完备的项目管理体系，而且不断调整，因为对项目管理的重视，对项目成功和盈利的重视因为是管理的需要，没有项目管理的体系，作为公司的职业经理人的很多管理工作都无从下手
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项目管理体系的实施使服务性公司管理的简单化项目管理体系的实施使服务性公司管理的简单化项目管理是加强企业的运营能力
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中国企业需要加强五大能力的建设
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麦肯锡“兵败”实达始末及启示

麦肯锡“兵败”实达始末及启示近来，关于实达连年亏损被ST与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端。

随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台《对话》节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。

麦肯锡如何兵败实达？让我们来看看这件事情的前前后后。

实达请兵麦肯锡1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请这个全球著名的管理咨询企业对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业，设计一个面向对世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。

这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法，在当时国内IT界还是首次。

一时间，引起业界普遍议论。

据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》。

实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。

实达认为这三方面正是知识经济条个下IT企业必须完成的三件事。

从1996年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。

实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在1996、1997年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做亥件事情。

因为从创建到1998年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在。

因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来，营销中心只是个空架子。

1997年底，由于在现实经营中发现，只要出一个产品就多出一个公司来，实达集团建立了子分公司平台，想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品。

但这一平台仍没有直接参与经营，产品还是分公司各做各的。

1998年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。

因此可以说，从1996年到1998年这两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。

关注公司里的“b角”》

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本战略论坛属于常年性的网上论坛，论坛由国内外知名大学的著名战略专主持，登陆本论坛的人员属于企业高层及战略、竞争力领域的专家，网站将对会员进行严格的资格审核（参加“红塔集团2004迈克尔·波特战略论坛”的学员自动获得“论坛”的会员资格）。

【原创】麦肯锡兵败实达vs华为功成IBM

【原创】麦肯锡兵败实达vs华为功成IBM CMKT原创文章一个十年又一个七年过去了，在那些精典案例或再续辉煌或落入尘埃之际,再度穿越到他们当初的转折点来审视昔时的不同，或许能给我们一些不一样的启示。

网上曾经累篇论述麦肯锡兵败实达的文章,更有记述华为脱胎换骨的传奇。

我们相信既便是有些夸张艺术成份，但透过这些记述，细细捡来，总还是可以有些收益。

同是处于上个世纪90年代末期,同样是当时风云企业，同样努力探求着管理提升与发展，同样寻求着与世界知名咨询公司的合作，但结局却大不相同。

96年成功上市的实达，在经历几次自我变革失败探求突破管理“瓶颈"之际，98年寻找到在国际上享有盛誉的管理咨询公司麦肯锡并快速达到了合作意项。

在相同的年代,成立十年的华为创始人带着如何突破企业管理传统思维的困惑赴美取经,并在回来写下了著名的《我们向美国人学什么》的经典文章。

98年实达咨询项目启动.98年华为组织“创业与创新"讨论。

98年实达在两项方案建议中以最低成本(300万人民币，占当年销售额0.19%）选择了一步到位的速成方案。

98年底华为任正非面对内部要求砍价的呼声,反问“你能负责承担项目风险？”.最终以近乎全年利润（0.48亿美元，占当年销售额4.3％）达成与IBM的合作意项。

99年年中实达项目宣告失败，网上信息累计估算损失1。

3亿。

2007年华为产值1100亿，超过98年十几倍，且研发周期缩短近一半，研发成本降三成，并最终进入世界500强企业行列中。

我们在分析实达之败的讨述文章时，发现早期一些是讲国外的经验不适合国内的管理实际，但实际上我们在看到麦肯锡给实达的诊断报告与建议时，会发现这份报告的建议正为现在很多集团企业所积级推行的。

另外分析文章中也透露出，实达选择了一步到位的方案，并且在实施阶段较少得到麦肯锡的有力支持.换句话讲，麦肯锡更多的只是提供了建议方案，但同时实达在后期与麦肯锡共同召开的发布会上,却又有种有苦说不出的感觉。

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金融服务行业05-麦肯锡—广电股份全套咨询方案(14个文件)06-麦肯锡经典营销分析全套07-麦肯锡九大手册08-麦肯锡康佳咨询09-麦肯锡培训合集10-麦肯锡—平安人力资源方案集成11-麦肯锡全套管理资料PDF12-麦肯锡—神州数码KPI13-麦肯锡－实达项目报告（全套）14-麦肯锡意识、麦肯锡方法15-麦肯锡—政府教育咨询报告16-麦肯锡——咨询顾问培训手册（四合一）17-麦肯锡资料打包18-平安咨询-员工发展（麦肯锡）19-56个pdf文件20-54个ppt文件21-6个doc文件详细目录：【201X年中国彩铃市场研究简版报告】.pdf【xx国内知名红酒加盟手册】.ppt【海尔-电通企划全案】.ppt031麦肯锡-为广东电信总经理级别进行的BPR培训材料（商业客户营销理念）.pptAppendix1_岗位描述手册.pptBOOK.chmMckinsey&GE矩阵法.pdfPDCA循环_PDCA Cycle_.pdfSWOT分析模型_SWOT Analysis_.pdfThumbs.db比照世界一流业绩.pdf标杆分析法_benchmarking_.pdf策略盲點1.htm策略盲點2.htm策略盲點3.htm打败麦肯锡.doc大中华科技高速公路.[].pdf改造IT服务.[].pdf高科技业的「适者生存」.[].pdf供应链的另一端.pdf麦肯锡把握中国资本市场的机遇.ppt麦肯锡宝钢股份精益生产诊断结果.ppt麦肯锡平安保险薪酬改革咨询报告.ppt麦肯锡中国电信产品与服务市场细.ppt麦肯锡中国电信大客户培训战略报.ppt麦肯锡中信实业银行私人银行经理.PPT麦肯锡_中粮集团战略咨询报告.ppt麦肯锡《创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》.ppt麦肯锡《通过严谨的市场研究，创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》34页 .ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第二部分.ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第三部分.ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第一部分.ppt麦肯锡《重庆金夫人婚纱连锁集团公司---打造制胜的发展战略，推动金夫人快速增长，基业长青：最终报告》106页.pdf麦肯锡03年7月—中国均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt麦肯锡7S模型_Mckinsey 7S Model_.pdf麦肯锡-IT服务业务国际与国内趋势分析.PPT麦肯锡IT服务业务趋势分析.pdf麦肯锡—NOKIA制胜美国市场报告.ppt麦肯锡—TCL股份公司管理整合咨询方案.ppt麦肯锡—TCL组织设计方案报告.ppt麦肯锡-奥迪中国渠道管理建议书 -.ppt麦肯锡—把握中国资本市场的机遇.ppt麦肯锡—宝钢股份精益生产诊断结果汇报报告.ppt麦肯锡标准流程——招商局项目.ppt麦肯锡-大唐电信确立制胜战略，决定产权结构和组织结构.PPT麦肯锡—大唐电信战略的制定方法咨询报告.ppt麦肯锡—德隆公司进入世界500强战略规划-成长阶梯规划实施讨论.ppt麦肯锡德隆精益生产培训.pdf麦肯锡的7S模型.doc麦肯锡的市场研究方法.ppt麦肯锡的重视国际管理咨询主题报告——主体报告（最终稿）.ppt麦肯锡—放松流程管理：流程网络如何发挥专业分工的力量.doc麦肯锡—改善百威啤酒经营业绩.品牌定位及新产品开发咨询报告.ppt麦肯锡高层论从－集团中心设计.pdf麦肯锡—工商银行深圳分行业绩改善与客户管理咨询报告.ppt麦肯锡—管理策略联盟组合.pdf麦肯锡广电_风险（新业务）投资管理办法.ppt麦肯锡广电_业绩合同手册.ppt麦肯锡广电5_改善资金管理举措.ppt麦肯锡广电6_改善销售中心现金状况.ppt麦肯锡广电--岗位描述手册.ppt麦肯锡-加州电力危机咨询（英）.PPT麦肯锡—金新信托：建立完善的产业投资流程.ppt麦肯锡-金字塔是写作原则简介.PPT麦肯锡经典文献－Strategy =structure.pdf麦肯锡－经营品牌赢得中国市场.pdf麦肯锡均瑶集团战略项目建议书.pdf麦肯锡—康佳广告促销流程.ppt麦肯锡－康佳集团新产品开发实施手册.ppt麦肯锡—康佳集团信息管理流程咨询报告.ppt麦肯锡－康佳集团业绩评估操作手册.ppt麦肯锡—康佳集团业务计划与资金预算手册.ppt麦肯锡—康佳配件企业战略规划流程培训.ppt麦肯锡－康佳信息管理流程.ppt麦肯锡—科建润滑油业务发展战略咨询报告.ppt麦肯锡—昆明电信本地网BPR试点项目实施情况汇报.ppt麦肯锡-联想产品（服务）业务组和评估综述.PPT麦肯锡-联想根本性改善订货付款流程的业绩.PPT麦肯锡——联想集团：建立成功的财务管理体系.ppt麦肯锡—联想集团三年规划战略.ppt麦肯锡—联想集团战略咨询项目建议书.ppt麦肯锡-联想事业部战略规划报告.ppt麦肯锡逻辑树分析法.pdf麦肯锡模式—企业战略规划模板.ppt麦肯锡—某著名多元化集团战略规划制定及实施报告.ppt麦肯锡—木材行业调研报告.pdf麦肯锡—平安保险保险未来组织模式报告.ppt麦肯锡—平安保险人员配置咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险薪酬改革咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险信息系统规划咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险员工培训咨询报告.ppt麦肯锡平安保险战略方案.pdf麦肯锡-平安信息系统远景规划.ppt麦肯锡—平安员工发展咨询报告.ppt麦肯锡七步分析法.pdf麦肯锡—企业业绩管理基本框架.ppt麦肯锡—汽车产品开发流程.pdf麦肯锡—人力资源最佳典范.PPT麦肯锡—日本第一国民丰田.pdf麦肯锡—软件业如何走出困境.pdf麦肯锡—三星竞争对手分析（NOKIA）.ppt麦肯锡—三星战略报告(LG英).pdf麦肯锡-汕头XX集团项目建议书.PPT麦肯锡—商业银行如何快速改善零售业绩研究报告.ppt麦肯锡——上柴的战略咨询报告报告.ppt麦肯锡-上柴制定制胜的公司战略.ppt.ppt麦肯锡—上海广电绩效合同手册.pdf麦肯锡—上海国际汽车城发展咨询报告.ppt麦肯锡—上海环保集团人力资源规划详78页.ppt麦肯锡—上海联通固定市场举措咨询报告.ppt麦肯锡——神州数码公司发展战略咨询报告.ppt麦肯锡—神州数码建立一流的经营业绩管理体系.ppt麦肯锡神州数码业绩管理体系方案.pdf麦肯锡—实达公司项目启动报告.ppt麦肯锡—实达建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告.PPT麦肯锡思考问题之道.doc麦肯锡图表绘制培训.pdf麦肯锡为美国国防部作的咨询报告.doc麦肯锡-西安高新开发区增长战略.pdf麦肯锡-西安高新开发区增长战略2.pdf麦肯锡-西南证券人力资源战略咨询报告.ppt麦肯锡—协助员工拥抱变革.doc麦肯锡新员工培训手册.ppt麦肯锡--信虹住宅战略咨询中期报告.PPT麦肯锡-迅速改变中心实业银行零售业务销售业绩.ppt麦肯锡—迅速改善中信银行零售业绩方案.ppt麦肯锡业务优先级排序方法1.pdf麦肯锡—一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势.ppt麦肯锡—伊拉克战后重建机会研究报告.ppt麦肯锡营销新方法.pdf麦肯锡运营效率咨询手册.pdf麦肯锡-在中国建立一个强有力的董事会（英）.PPT麦肯锡战略报告(LG).pdf麦肯锡战略规划与实施流程培训.pdf麦肯锡战略制定流程.ppt麦肯锡—掌握策略规划的精髓.pdf麦肯锡—招商集团发展战略咨询报告.ppt麦肯锡招商局项目总结报告.pdf麦肯锡—制定制胜的市场营销策略.pdf麦肯锡—中关村：制订致胜的市场营销战略.pdf麦肯锡—中国电信：电信产品与服务市场细分研究报告 .ppt麦肯锡—中国电信：客户生命周期管理培训资料.ppt麦肯锡—中国电信大客户培训战略报告.ppt麦肯锡-中国电信福州—六步分析法实施方案.ppt麦肯锡中国电信计费和帐务管理流程手册1.0.ppt麦肯锡中国电信流程再造方案.pdf麦肯锡—中国联通：开拓业务增长的战略.PPT麦肯锡—中国联通组织结构设计.ppt麦肯锡中国企业如何改善绩效管理.ppt麦肯锡－中国企业如何改善绩效管理.ppt麦肯锡-中粮集团建立业绩管理体系.PPT麦肯锡—中粮业绩管理咨询报告（134P）.ppt麦肯锡—中信实业银行贷记卡中心组织架构建设方案.ppt 麦肯锡—中信实业银行私人银行经理工作手册.PPT麦肯锡咨询顾问-策略盲点.pdf麦肯锡咨询顾问-化能力为优势.pdf麦肯锡综合技能培训材料.pdf麦肯锡—组织咨询培训手册.ppt目录.txt软件业如何力挽狂澜.[].pdf上海汽車城PM.ppt塑料vs.硅—半导体业新挑战.[].pdf投資管理.ppt系統的解决問題方法.ppt新行銷組織.pdf營銷.ppt鱼骨图分析法.pdf在企業裏培養領導者.pdf戰略.ppt正在崛起的计算机传奇—联想计算机.[].pdf知人善任1.mht知人善任2.mht知人善任3.htm中国半导体产业的展望.[].pdf中国芯片市场.[].pdf注意：美国生产力的成长不在于信息科技而在创新.[].pdf綜合技能培訓.pdf組織再造.pdf篇三：麦肯锡—咨询手册—麦肯锡谈话201X-05-20再见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博分类:?— albertxu @ 08:17再见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博经济观察报，201X年6月30日经济观察报：8年前，您和同事一起把麦肯锡带到中国，并参与创建了这个团队。

麦肯锡兵败实达十大原因探究

麦肯锡兵败实达十大原因探究其一：超前推行理想化运做模式，超越了现实的可能。

国有企业现有模式及其内外部环境，决定着中国国有企业的信息化建设只能是逐步分阶段推进，不可能作迅速地彻底的改变。

其二：企业信息化管理建设需要大量繁多的内部优化整合工作，决非一个优质方案即可轻松实现的，麦肯锡对此考虑明显欠全！其三：企业领导者的决心和实际支持力度的不足，国有企业任何改革方案如何得不到领导，特别是一把手的坚定支持，都不可能获得最后的成功！其四：企业信息化管理建设是一个跨职能跨部门的复杂系统工程，因此必须成立一个具有足够控制能力和协调能力的项目管理小组，长期的推行该项目实施，并不断作策略性或方法性的调整。

特别是项目管理小组主管必须具有绝对足够的权限，对企业信息化管理模式的深刻认识和完善的系统思维模式，否则，整个信息化管理模式的推进难以持续。

其五：国有企业个人权利式管理模式难以彻底和短期内改变，而这跟企业信息化管理模式是根本性冲突的。

其六：麦肯锡对中国国有企业的认识只是停留在理论上和书面上，尚无可能认识到许多无形的却是深刻影响企业运做的东西，因而在系统设计时结合实际情况显然不足。

其七：实达人员对企业信息化管理模式地认知程度，实达员工已经熟悉原有地企业管理方式，要使其转变为先进的信息化管理模式，需要作大量细致深入的工作，决非一两次培训讲座就可以解决的。

管理中最难改变的就是人的习惯。

其八：中国目前企业外部运做环境不成熟，决定了信息化管理模式的企业，并不能象国外信息化管理模式的企业高效运作。

其九：市场竞争的压力迫使实达过早放弃信息化管理模式的转变，国外企业信息化建设往往要历时2、3年才能发挥其高效的效益，而实达“功利主义”比较严重。

其十：企业的基础管理的好坏对企业信息化管理模式的建立也影响很大，而且在很大程度上影响着转变的进度和难度。

而国有企业的基础管理薄弱则是一个普遍现象。

我们需要什么样的企业咨询？今年IT界最大的新闻，应该无过于实达被ST了。

商业计划(精选10篇)

商业计划商业计划是一份有关新创企业或新产品的详细计划书，该计划书包含了企业的目标、战略和操作计划。

商业计划通常为创业者、投资者和银行家等人士提供了对一个商业构想的全面了解，从而能够判断其商业上的可行性以及其潜在的经济价值和回报。

就像其他计划书一样，商业计划不是一份一劳永逸的文件。

它的编写应该是一个持续不断的过程，需要不断地测试、修改和完善。

一个商业计划往往包含以下几个部分：1. 商业描述：商业描述通常是一个简要的概括，用于描述您的商业模式，您的产品或服务、市场环境、竞争对手和目标客户等基本信息。

通过商业描述，你可以让你的读者对你的商业构想有一个清晰的认识。

2. 市场分析：市场分析是商业计划中最重要的部分之一，其目的是了解市场的需求、趋势、大小和竞争对手等信息。

你需要收集大量的数据以支持你的结论，以便你能够对你的目标市场做出准确的预测和策略。

3. 商业策略：商业策略通常是最令人感兴趣的部分之一，它描述了你的商业模式如何在市场竞争中脱颖而出，并实现可持续的增长和利润。

你需要制定一系列的策略，包括营销、销售、供应链、人力资源和财务等领域的策略，并说明它们的执行计划。

4. 产品或服务：产品或服务是你商业计划的核心，你需要清楚地描述你的产品或服务是什么样的，可以提供什么价值，有哪些特点和优势以及对目标市场的吸引力。

5. 财务规划：财务规划是商业计划的另一个重要部分，这主要涉及到你的资金流和盈利预期。

你需要提出一个详细的财务计划，包括成本预算、收入预测、现金流预测和财务指标等，并附带一个完整的资金需求计划。

6. 风险管理：风险管理是商业计划中一个容易被忽略的部分，但它至关重要。

你需要识别你的商业构想可能存在的风险，并规划应对措施以降低这些风险。

这种风险可以包括市场风险、竞争风险、财务风险和法律风险等。

商业计划是一个成功项目的关键因素。

它可以帮助你更好地了解自己的商业构想，支持你的决策，并可以吸引潜在的投资者和合作伙伴。

麦肯锡详解四大创新模式及中国优劣

麦肯锡详解四大创新模式及中国优劣客户中心型创新，中国是全球领导者，代表企业是阿里巴巴；效率驱动型创新，中国已建立优势，代表产业是太阳能电板、纺织和日化；工程技术型创新，中国的水准参差不齐，高铁、风机、电信设备表现抢眼，汽车则暗淡无光；科技研究型创新，整体而言中国仍处于落后状态，创新之路面临着巨大的障碍欧高敦、施南德、华强森|文如果从某些衡量创新的传统标准看，中国已经成为全球的创新领袖。

中国每年的科研开发投入超过2,000亿美元（仅次于美国）；每年培养出近三万名科学和工程专业博士；此外，中国还是专利申请数量的全球领先者，2013年专利申请数量超过73万件。

即便如此，这些传统标准还不足以帮助我们理解创新真正的影响力——商业化创新理念在市场中有多大的作用。

在未来十年内，中国迫切需要用创新推动生产力的提升、创造高附加值岗位，以及把年增长率维持在5.5%至6.5%的稳健水平（从2020年开始）。

事实上，中国能否应对经济转型所带来的挑战，创新正是关键所在。

中国不仅面临着GDP增速放缓的挑战，同时GDP的两大支柱也不再稳固——老龄化正在终结劳动力扩张的趋势，而固定资产投资的收益率正在下滑。

在失去了这些推动力之后，我们急需提高全要素生产率（T otalFactor productivity,TFP），或者说，技术进步对于经济增长的贡献。

从1990到2010年，TFP贡献了40%-48%的中国GDP增长，而近五年，TFP仅贡献了30%。

从现在起到2025年，为了维持GDP年中速增长，中国需要让TFP对GDP增长的贡献达到35%-50%（2-3个百分点）。

基于我们的研究结果，我们认为中国能够实现这一创新转变。

该结论是在深入分析创新的四大原型后得出的。

在借助创新满足客户需求方面，中国事实上处于领先地位，阿里巴巴的在线市场就是最好的例子。

在利用创新提升制造工艺效率方面，中国也有着上佳的表现。

然而，在基于工程和基于科技的创新方面（如品牌药物），中国的表现不尽如人意。

麦肯锡：如何撰写商业计划书

如何撰写商业方案书目录一般来说，新创公司都会努力在五年之内从一个新创公司开展成为一个稳定的公司。

但是它们自己通常都没有足够的资金使公司开展下去。

因此，它们需要依靠具有相当财力的专业投资者。

对于创业者而言，融资是一个非常关键的问题。

因此，商业方案书从一开场就必须从潜在投资者的角度出发来构思。

成功的公司必须拥有以下五个要素〔如下列所示〕创意·创新程度·规模·专利人员网络和交流传统的效劳提供者·投资者·培训·师·创业者·建立关系网·专利方面的师·团队成员·中介效劳·税务参谋/会计·新型效劳的提供者·市场调查人员－风险投资－猎头公司－天使投资人－高科技新兴公司管理咨询资本·可供使用的金额·需求/责任·退出机制1.没有创业构思，就没有公司创意只是整个创业过程的开端。

许多创业者在刚开场的时候往往会沉浸在他们的灵感之中，却不理解他们的创意实际上只是这个漫长的创业过程的起点。

创业者在创业过程中必须面对并且经受各种严峻的考验，然后才能享受到融资以及市场成功这些成熟的业务构思带给他们的利益。

假如没有人向创意进展投资，并使其开展成为可行的业务，那么这个创意就永远不可能变成现实。

因此，从一开场商业方案书的重点就应该是如何说服投资者提供必要的资金。

3.没有创业者们，就没有企业要成功创立新公司就必须组建一个创业团队，个人是无法完成这项工作的。

该团队通常由三至五人组成，且其成员的才能必须具有互补性。

组织一个可以良好的行使其职责的团队是一个困难的过程，这需要花费时间、精力，还需要深化理解人性。

要尽快组建你的团队并在创立新企业的过程中将其逐步完善。

我们将在本书的局部详细讨论优秀的管理团队的特点。

你常常会需要专业效劳提供者〔例如专利方面的师、税务参谋和市场调查人员〕的意见，在开场阶段更是如此。

访前麦肯锡公司资深董事潘望博

访前麦肯锡公司资深董事潘望博字号：9pt再见，ＴＯＮＹ——访前麦肯锡公司资深董事潘望博咨询业流变经济观察报：8年前，您和同事一起把麦肯锡带到中国，并参与创建了这个团队。

我想请您简单回顾一下8年来，麦肯锡在中国发展的历程。

潘望博：麦肯锡在中国的发展历程大致可以分为三个阶段，第一阶段大约是从1995到1998年。

这一阶段我们主要是为跨国公司提供咨询服务，本土客户很少，其中又以民营企业为主，因为那时管理咨询业还未广为人知，没有引起国有企业的注意。

我们从为跨国公司、合资企业和这些民营企业提供服务的过程中积累了一些经验，学会了如何与中国的企业合作。

1999至2000年，是麦肯锡在中国事业腾飞的阶段，主要得益于大量国有企业的上市。

那时麦肯锡大中华区约90％的业务都与中国的国有企业有关，与跨国企业相关的业务只占很小比例。

从这三个阶段可以看出，与麦肯锡其他分公司一样，我们在中国的业务与国际股市密切相关。

第二阶段（1999－2000年）时期国际股市兴旺，第三阶段，股市陷入低迷状态，所以我们的业务重点也放在了帮助企业改善运营、绩效这样基本的层面。

经济观察报：我这里有一个关于麦肯锡客户的数据，说中国国内排名前50－60位的企业都是麦肯锡的客户，而在北京，排名前25位的企业中至少有15家是麦肯锡的客户。

如果这些数字属实的话，说明麦肯锡被认可的程度是相当高的。

重要的是过去几年中麦肯锡不仅不断地开发新客户，同时也为已有客户提供更深入的服务。

就项目数量而言，8年中我们进行了400多个项目，其中约30％来自电信和高科技领域，包括国内电信运营商、设备制造商和国外的电信运营商等。

见TONY访前麦肯锡公司资深董事潘望博

见T O N Y访前麦肯锡公司资深董事潘望博Ting Bao was revised on January 6, 20021见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博经济观察报，2003年6月30日经济观察报：8年前，您和同事一起把麦肯锡带到中国，并参与创建了这个团队。

我想请您简单回顾一下8年来，麦肯锡在中国发展的历程。

潘望博：麦肯锡在中国的发展历程大致可以分为三个阶段，第一阶段大约是从1995到1998年。

这一阶段我们主要是为跨国公司提供咨询服务，本土客户很少。

其中又以民营企业为主，因为那时管理咨询业还未广为人知，没有引起国有企业的注意。

我们从为跨国公司、合资企业和这些民营企业提供服务的过程中积累了一些经验，学会了如何与中国的企业合作。

1999至2000年，是麦肯锡在中国事业腾飞的阶段，主要得益于大量国有企业的上市。

那时麦肯锡大中华区约90％的企业都与中国的国有企业有关，与跨国企业相关的业务只占很小比例。

经济观察报：我这里有一个关于麦肯锡客户的数据，说中国国内排名前50-60位的企业都是麦肯锡的客户。

而在北京，排名前25位的企业中至少有15家是麦肯锡的客户。

如果这些数字属实的话，说明麦肯锡被认可的程度是相当高的。

您能否介绍一下，8年中，麦肯锡在中国的客户和项目数量是多少行业分布状况如何这些数字能够说明哪些问题潘望博：首先您所说的数字比较接近实际状况。

重要的是过去几年中麦肯锡不仅不断地开发新客户，同时也为已有客户提供更深入的服务。

就项目数量而言，8年中我们进行了400多个项目，其中约30％来自电信和高科技领域，包括国内电信运营商等。

可以说，麦肯锡是为中国高科技领域提供咨询服务的主要公司。

另外还有30％是为金融机构服务，其中，主要是保险、证券和银行业。