改善推进步骤及QC工具的运用

• 时间分类 • 场所分类 • 症状分类 • 机种分类
时间变化后会有什么变化？ 场所变化后会有什么变化？ 不良的状况有什么特征？ 其它类型的机器上有问题吗？
数据图表化
根据现有能力（水平）明确问题所在 什么问题是重要的？ 与其他的东西相比怎பைடு நூலகம்样？（好的与坏的比较） 与过去比较问题 增加了？ 减少了？ 是否在慢性变化着？
数据的质量
数据分析的重点
明确数据的来源，无虚假的客观的数据 验证的方法明确吗？ 测定的方法明确吗？
数据的图形化
从图形领会大部分的情报 能防止由计算结果得出判断的错误
6.现状分析
续
数据分析的重点
※固有技术与方法的关联
使用什么样的方法是固有技术知识不可缺少的，要是从固有技术 上无法说明，即使在统计上有差距也无法产生对策。
“0”问题：不良变为0（主要是问题解决型） “降低”问题：工数的降低等（问题解决·目标实现型） “提高”问题：效率的提高等（目标实现型）
新QC7工具
亲和图 相关图 系统图 矩阵图 箭条图 PDPC表 矩阵数据解析法
改善推进步骤及QC工具的运用
改善发表 是怎样总结说明问题解决事例的一种方法。
集中其他地方的经验应用到自己的工作中。
为什么？为什么？为什么？反复循环
用4M1E进行分层处理，在因果图上整理问题发生的根本原因
彻底挖掘问题的原因，直到找到问题深层次、潜在的核心原因
QC手法：因果图、关联图、FT图等
6.现状分析
续
找到主要原因并进行验证 对影响度大的原因要分析透彻
原因的验证方法： 1.现场观察、询问，了解事情真相。 2. 对过去现在的数据进行调查，或征询意见。 3 .在现场利用因果图，一边作业一边观察问题点。 4.情况允许的话，试着做不良再现实验。
PDCA管理循环是改善发表活动的基本。
问题解决的顺序
①.课题选定 ②.选题理由 3.目标设定 4.计划制定 ⑤.现状把握 ⑥.现状分析 7.方案制定 8.检讨与实施 9.效果确认 10.标准化 11.今后的课题
改善的推进方法有11个阶段,其中① ② ⑤ ⑥阶段很重要.
现状分析的阶段要明确问题点的调 查原因与结果的关系,其目的是找到 问题点发生的真正原因.
※形式上的适用 统计只是一种方法，使用并不是目的。 ※统一的适用
因为针对问题有许许多多的方法可能适用，用尽量简单的方法分 别使用的情况。
※选取异常值
异常值不是简单地去除，必须进行记录，追溯问题发生的原因很 重要。
7.方案制定
※想法 集中全员的智慧，提出解决问题的想法。
※检讨解决问题的具体对策 在多数的方案中，从效果·操作性·作业性·安全性·难易程度·经济性等方 面综合考虑，选择最适合的方案，确定实施的优先顺序。
不好的目标设定（例） 提高新设备的保养水平
4.计划制定
确定要做的工作什么时间,由谁负责完成的日程计划
检讨工作方法(协作体制) 决定实施项目 决定日程项目(5W1H)等
制作活动计划表,并得到上级的批准
※不仅仅是自己做的工作,还有与上级的商量结果、其他人员 协助的内容等
5.现状把握
作为所选课题的问题点，目前是什么状态？搜集相关数据， 准确把握现状。（三现主义：现场、现物、现实）
1.根据柏拉图·直方图验证
由原因的发生状况所得数据进行分类用柏拉图分析。 对散差较大的场合，用直方图寻找什么是真正原因。
6.现状分析
续
2.根据散布图相关的验证
原因A发生时，比较由于原因a和原因b引起原因A发生的大小程度。
3.根据推移图表对时间变化的验证
认为重要的原因是怎么变化的？现在是什么样子的？今后会怎么变化？
8.实施
※通过PDCA管理循环调整对策的实施，达到目标是目的。 ※首先做着试试看
为此，明确谁、什么时候，怎样实施。 ※对策实施的同时，检查是否有不良的结果、负面效果。
不要设定含糊抽象的课题, 设定的课题要使人能一目了然地知道要做什么
注意点
※课题要具体化，易懂，直截了当。 ※课题的名称要能充分表现怎么解决问题点或课题 ※课题要能表现会给公司带来多少经济效益
2.选题理由
明确问题的背景（目标-现实=差异）
①问题的位置 与 公司方针(计划)有关系?是公司、部·课·系的什么问题？本部门还是其 他部门的问题？
5.现状把握
续
要改善什么？
明确要改善对象的管理特性
选定的管理特性是对目标对策有效性的评价尺度
6.现状分析
首先要抓住管理特性与问题点的因果关系
对现状进行实事求是地调查，明确细化后的问题的内容
找到使这个问题发生的原因（对有可能的原因进行筛选）
问题为什么会发生？
特性
原因
原因
（ 可能原因）
（核心原因）
②问题的发现 是显在的问题还是潜在的问题？突发问题还是慢性问题？
③问题的对待 维持现状的问题（管理）还是打破现状的问题（改善）？
④问题的对象 SQCDM等的问题？标准化、系统、管理流程等的问题？
⑤问题的症状 浪费·不均衡·勉强（3M）的问题，明确问题的重要性、紧迫性。
3.目标设定
确定目标值（目标量化） 确定目标期限（时间阶段化） 确定预想效果（尽可能换算成金额）
问题的现状一旦分析出来，问题点的特性、目标值也就确定了
目标的三个条件：
1.管理特性（什么） 2.目标值 3.期限
目标值例
1.选取柏拉图的最前面2项 目标：使A项在B值以下。
2.减少散差的场合 目标： 使A项和B项降为0。
考虑项目的效益、效果的同时，决定实施项目的预想效果
注意点
仅设定了数年前的目标值 不可确定的目标值
所以,现状分析不仅仅是制作因果图 (鱼骨图).
1.课题的选定
详细地说明减少问题点的程度
例: 提高合格率→外观不良率的降低 提高效率→A零件的加工时间的缩短
必要时可以添加副标题:涂装不良的降低(A面流挂与B面漏涂不良的降低)
对策不能是大标题:文件的整理整顿→文件检索时间的缩短 仓库的整理整顿→在库量的降低
问题解决（改善）
1.问题解决型方法 2.目标实现型方法
考虑方法与应用
改善是解决现场慢性不良的主要活动
问题解决型 目标实现型
寻找发生问题的真正原因 注重系统思考,目标的应有状态
问题解决型方法 问题、故障等频繁发生的场合（QC7工具）
目标实现型方法 特别是问题尚未发生，希望做得更好的场合
选取什么样的问题？