平衡计分卡与策略地图
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平衡计分卡与策略地图
Vision and Action (二)
一個企業光有願景但沒有行動，則願景只是夢
想，若有行動但沒有願景，則行動只是一個動
作而已。如果將行動與願景結合，加上藉著績 效管理共同朝目標努力達成公司使命，如此聚 集的力量將是明確、而且強大無比，可搖動全 世界。
You get what you measure. 你如何評估，就會得到什麼成果。
•策略定義： 組織的策略在說明如何設法為其股東、 顧客及所屬員工創造出價值。 •描述策略： 一個能夠把策略描述清楚的衡量体系， 『平衡計分卡』即是一個能夠描述創造 價值 策略的架構。 •策略地圖： 即是能描述創造價值策略的架構，它依 層次分別包括：財務、顧客、內部流程、 學習與成長等構面所選出的目標間以明
滿意的股東
愉悅的顧客
精實的流程
員工士氣高 工作技能佳
經營理念 MANAGEMENT PHILOSOPHY
共同的 價值觀 與 行為模式
使命 MISSION
公司存在的目的 (WHY WE EXIST)
MISSION 使命
明確闡述組織希望達到之結果
解釋組織為何存在
能配合細部指標給予量化 引導日常作業並能評估績效
策略地圖 是管理邏輯的具體呈現
•一張好的策略地圖要能告訴我們策略的故事 （Tells the story of your strategy）， •並且清楚地闡述策略的因果關係， •企業依據平衡計分卡的四個構面設定好目標之 後，我們必頇用箭頭將所有的目標加以連接， 以顯示其間的因果關係。 •每個策略目標應該以動詞開頭來進行描述。
有效整合內部流程決定了價值如何被創造出來，如何又得以持續久遠
• 策略是由相輔相成的主題所組成的
402-平衡计分卡与策略地图
BSC：評估績效
COSO：目標設定
策略 營運 報導 承諾
COSO：風險管理
確認事件 風險評價 風險反應 控制行動
COSO：檢查
由執行者評估績效 由審查人員獨立確認
BSC：整合與回饋 COSO：資訊與溝通
BSC－COSO結合圖－－Bank of Tokyo-Mitsubishi
10.03.2021 (出處：Balanced Scorecard Report, September-October, 2019.)
6. 策略性 預算
7. 策略性 獎酬
目的
有無達到目的？
手段
策略形 成系統
1.策略系統
2.衡量系統
3.執行系統
10.03.2021
平衡計分卡之要素及系統
（解決人力及資源障礙）
（出處：平衡計分卡之現在及未來發展方向研究 政大吳安妮教授）
~ EMBA．A Professional Business Partner ~
以COSO為基礎 的內控自我評估
學習 成長面
全行共通之目標
法金單位獨有之目標
事先決定共同分擔之目標
東京三菱銀行將COSO內控制度與風險管理策略議題結合
(出處:Nagumo, T., and B. Donlon. 2019. Building a Strategy-Based Culture at Bank of Tokyo-Mitsubishi Balanced Scorecard Report Vol.4 [6]:10.)
10.03.2021
~ EMBA．A Professional Business Partner ~
7
MNaatrikoentaelcChhInentegrnKautinognaUlnCivoerrps.ity
平衡计分卡与战略地图案例
进措施并 进措施并 进措施并 措施并无 诉.
查.
度
付诸实施 付诸实施, 付诸实施, 改进措施 效果良好. 效果良好. 效果良好.
客户类 客户满意度Csd
学习与 个人培训计划的 发展类 设计与实施Tdp
安全性
正点率 Csd=3分 半 年 度
服务态度
Tdp=3分
年 度
15
感觉十 感觉安全 基本感 感觉不
NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。
平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩 效导向的文化。
17
美孚石油的公司战略
降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%
•与同业相比的销售量 •高级品的销售比率
维持在业界的成本 优势
•与同业相比的现金 支出（美分、加仑）
现有资产的最佳利用 •现金流量
“让顾客有愉悦的消费经验”
基本要求
干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌
差异化竞争因素
服务迅速
友善助人 的员工
奖励忠诚 的顾客
“双赢的经销关系”
更多消费 性产品
协助经销商 提升企业经
平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators）
它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次
息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何 衡量（评估）？ 缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立 于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个价 值创造流程
平衡计分卡与战略地图
顾客层面
开创经销优势
提高顾客价值
改善成本结构
提高资产利用率
新的营收来源 顾客争取
顾客利润贡献 顾客延伸
顾客价值主张
单位成本
资产利用率
产品优势 顾客关系 作业优势
描述战略：平衡计分卡的战略地图 价格
产品 / 服务特性 品质
时间
关系
服务
关系
形象 品牌
内部流 程层面
“开创经销优 势”
（创新流程）
顾客满意
“建立顾客价 值”
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及 学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展 现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略 实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位 上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
3
一. 平衡计分卡与战略地图
4
平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革
19
平衡记分卡平衡什么
20
1） 财务、非财务衡量方法之间的平衡
平衡计分卡不仅有财务方面的指标，也有非财务方面的指 标，将财务与非财务指标统一于战略目标下。
21
2） 短期目标与长期目标之间的平衡：
传统的业绩评价系统偏重于对过去活动结果的财务衡量， 控制短期经营活动，以维持短期的财务成果，这导致公司 在短期业绩方面投资过多，在长期的价值创造方面，特别 是有助于企业成长的无形资产方面投资过少，从而抑制了 企业创造未来价值的能力。而平衡计分卡的四个计量方面 则克服了这一弱点，通过设计出一套监督企业在向未来目 标前进的过程中的位置和方向的指标使企业了解自己在未 来发展的全方位的情况。
平衡计分卡与战略地图
认识平衡记分卡
平衡计分卡与战略地图(案例)【高等教育】
That Drives Performance
Robert S Kaplan
2
高等课件
目录
1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 附录
3
高等课件
一. 平衡计分卡与战略地图
4
高等课件
平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革
产品 / 服务特性 品质
时间
关系
服务
关系
形象 品牌
内部流 程层面
“开创经销优 势”
（创新流程）
顾客满意
“建立顾客价 值”
（顾客管理 流程）
“建立作业优 势”
（作业流程）
“成为良好的企 业
公民” （法令规范 与 环境流程）
学习与 成长层面
人力资产
提升无形资产的价值及对战略的贡献 信息资产
组织资产
16
高等课件
Then Map It
(1996年1月) Using the Balance Scorecard as a 20s0tr3a年teg1i2c月Management System
(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work
(1992年1－2月) The Balanced Scorecard-Measures
用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出 更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 量降低而提高收益。
24
高等课件
“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
Robert S Kaplan
2
高等课件
目录
1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 附录
3
高等课件
一. 平衡计分卡与战略地图
4
高等课件
平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革
产品 / 服务特性 品质
时间
关系
服务
关系
形象 品牌
内部流 程层面
“开创经销优 势”
（创新流程）
顾客满意
“建立顾客价 值”
（顾客管理 流程）
“建立作业优 势”
（作业流程）
“成为良好的企 业
公民” （法令规范 与 环境流程）
学习与 成长层面
人力资产
提升无形资产的价值及对战略的贡献 信息资产
组织资产
16
高等课件
Then Map It
(1996年1月) Using the Balance Scorecard as a 20s0tr3a年teg1i2c月Management System
(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work
(1992年1－2月) The Balanced Scorecard-Measures
用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出 更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 量降低而提高收益。
24
高等课件
“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
第5讲 平衡计分卡战略地图
3.内部业务流程层面
战略管理以客户为导向，优异的客户 绩效与组织的研发、生产、售后服务密 不可分，经理必须从内部价值链分析入 手，对企业内部进行考察。典型的指标 包括影响新产品引入、周转期、质量、 雇员技能和生产率的各种因素。
4.学习和成长层面
公司创新、提高和学习的能力，是与公司 的价值直接相连的。也就是说，只有通过持 续不断地开发新产品，为客户提供更多价值 并提高经营效率，公司才能打入新市场，增 加收入和利润，才能壮大发展，从而增加股 东价值。典型的指标有：员工满意度、员工 流失率、内部沟通率、员工培训时间等。
CCB银行战略图: 从产品领先到亲密的客户关系
财务角度
客户角度
内部经营 角度
学习与成 长角度
CCB银行的平衡计分卡
纲要
一、平衡计分卡战略地图发展历程
二、平衡计分卡原理 三、战略地图原理
四、战略地图绘制
五、平衡计分卡战略地图应用
平衡计分卡原理
平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而 全面地考察企业的业绩评价系统。卡普兰和 诺顿将平衡计分卡 比作“飞机驾驶仓”， 在这个驾驶仓的仪表 盘上显示了与企业战 略相关的各种信息。
外部环境因素推动着CCB银行去面对新 的挑战
外部环境
解决之道
• 明确营运策略和价值 定位 • 实施平衡计分卡，改 变组织内流程，从而 产生所需的营运效果
CCB银行解决之道
• 明确营运策略和价值定位 1、明确该银行的营运策略和价值定位 2、运用战略地图来明确战略重点和目标，并传 达到所有经理和员工们。 • 实施平衡计分卡，改变组织内流程，从而产生所 需的营运效果 1、将银行的战略转换到一张平衡计分卡上，再 通过横向和纵向的整合将此平衡计分卡（的内容 ）贯彻到所有的部门∕分行， 和单个员工身上。
平衡计分卡与战略地图
财务层面
•净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率
滞后指标
结 果 导 向
( + )
( + )
客戶层面
• 客戶滿意度 • 品牌市场价值
( + )
( + )
内部流程面
• 供应商管理改善 • 生产流程改善
先行指标
过 程 导 向
( + )
学习与成长面
•員工生產力 •员工满意度 宋 典 •信息系统建立
( + )
念
1.战略的目的是检讨企业未来发展与永续经营的可行方案。 2.战略可以检定决策所可能产生的因果关系。 3.发觉或创造新的利基或成果。 4.战略应用有限资源创造最大竞争优势。 1. 设定目标方向决定挑战空间。 2. 进行内外分析，提高达成的可能性。 3. 决定策略找出最佳的方案。 4. 设立组织来执行策略、政策及计划。 5. 业绩评估回馈到新的战略循环。 1. 战略是一种经营哲学的汇总。 2. 战略是一种不断思考未来的工作态度。 3. 战略是一种思想的程序，一种管理心智的演练与强化。 4. 战略是管理逻辑的推演。 5. 战略是一种对决策辩证的思考工具。 1. 时间方面：包括长、中、短期的经营规划。 2. 组织方面：包括总公司、分公司及各部门的运作。 3. 实质方面：包括企业所有功能的展开。 4. 形式方面：包括战略、政策、计划、程序、规划、预算、办法、 宋 典 11 规定等的结合运用。
板块 战略主题
按时交货 质量保障 内部 加强售后服务
战略主题说明 按期交货，对销售提供支持；
产成品抽检合格率超过98％； 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究， 并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展 的战略研究，为各业务单元提供决策支持。 加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打 造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员 和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引 和留住人才 。加强员工培训 公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实 效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持 月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名 员工。提高人均绩效 。
•净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率
滞后指标
结 果 导 向
( + )
( + )
客戶层面
• 客戶滿意度 • 品牌市场价值
( + )
( + )
内部流程面
• 供应商管理改善 • 生产流程改善
先行指标
过 程 导 向
( + )
学习与成长面
•員工生產力 •员工满意度 宋 典 •信息系统建立
( + )
念
1.战略的目的是检讨企业未来发展与永续经营的可行方案。 2.战略可以检定决策所可能产生的因果关系。 3.发觉或创造新的利基或成果。 4.战略应用有限资源创造最大竞争优势。 1. 设定目标方向决定挑战空间。 2. 进行内外分析，提高达成的可能性。 3. 决定策略找出最佳的方案。 4. 设立组织来执行策略、政策及计划。 5. 业绩评估回馈到新的战略循环。 1. 战略是一种经营哲学的汇总。 2. 战略是一种不断思考未来的工作态度。 3. 战略是一种思想的程序，一种管理心智的演练与强化。 4. 战略是管理逻辑的推演。 5. 战略是一种对决策辩证的思考工具。 1. 时间方面：包括长、中、短期的经营规划。 2. 组织方面：包括总公司、分公司及各部门的运作。 3. 实质方面：包括企业所有功能的展开。 4. 形式方面：包括战略、政策、计划、程序、规划、预算、办法、 宋 典 11 规定等的结合运用。
板块 战略主题
按时交货 质量保障 内部 加强售后服务
战略主题说明 按期交货，对销售提供支持；
产成品抽检合格率超过98％； 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究， 并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展 的战略研究，为各业务单元提供决策支持。 加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打 造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员 和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引 和留住人才 。加强员工培训 公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实 效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持 月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名 员工。提高人均绩效 。
平衡计分卡-战略地图(精)
图2-3 矩阵式组织架构
国家1
国家2
……
国家n
产品线1
业务单元11
业务单元12
……
业务单元1n
产品线2
业务单元21
业务单元22
……
业务单元2n
产品线3
业务单元31
业务单元32
……
业务单元3n
＞ ＞ ＞
＞ ＞ ＞
＞ ＞ ＞
∨∨∨
＞ ＞ ＞
图2-4 全球化跨产品、跨国家的矩阵式组织架构
目标
价值创造最大化
X
个人 协同
Q1 Q1 Q1
Q2
Q3 Q3 Q3
Q4 Q4 Q4
Q2
Q2
＝组织协同查验点
一
二
三
四
五
六
七
八
九
十
十一
十二
一
二
三
企业
2
1 企业角色
3
企业＋董事会
4
企业＋业务单元
企业＋员工
业务单 元＋客 户 6
企业职能部门＋ 业务单元支持部 门
8 业务单元＋供应 商 7 业务单元＋支持 单元 5
注释
弱
强
图1-9 SMI公司组织协同图
董事会 总裁
总部 高层管理者
高层管理委员会
法务
公共关系
房地产
人事
工程
财务 财 务 经 理 审 计 审 福 经 计 利 理
销售
生产 员 技 工 术 关 系 材 料 与 成 品
采购
研发
运输 中层管理者
职能部门
广 技 分 告 术 析
技 术
分 析
产品或 地区
公司平衡计分卡与战略地图共81页
自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
公司平衡计分卡与战略地图
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
公司平衡计分卡与战略地图
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
平衡计分卡与战略管理规划图(powerpoint 79页)
场
90%按时到 达现场
正点抵达 正点抵达率 部门工作纪
率<90%
<80%
录
友好、亲切、 友好、亲切、
得体
基本得体
友好、亲切
不够友好、
亲切
态度不友好
员工调查
计划周全， 计划周全， 计划周全， 有计划， 无计划、或 人力资源
100%参加 90%以上 85%以上 75%以上参 计划实施 委员会依
参加
参加
加
战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率
2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 测量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标2：高级品所占的销售比例
2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入
战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到： 1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。
8 第八页，编辑于星期五：二十二点 二十分。
平衡计分卡的内在价值
兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估
兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和 改进
兼顾严格考核和激发创造性
兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程
9 第九页，编辑于星期五：二十二点 二十分。
22
第二十二页，编辑于星期五：二十二点 二十分 。
财务层面
当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来获得收 益时，美孚怎么做？
在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重要的策略性 主题：
提高生产力（productivity)（节流） 提高经营收益（revenue growth ）（开源）
相关主题
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Balanced Scorecard &Strategy Maps
平衡计分卡与策略地图
组员介绍
贸易 许东赞
EMBA 98
机械 陈世明
EMBA 98
汽车 戴武成
EMBA 98
组仔头 金融 黄琼瑶
EMBA 98
制药 陈淑华
EMBA 98
营造 罗大德
EMBA 99
电子 钟朝钧
EMBA 98
护理 陈雅芳
EMBA 98
财
利润成长
务 面
现有商品利润维持
新服务性商品营收成长 (车辆或行有关的服务商品)
顾客满意度
顾
专人及客制型的服务领导者
客 面
提供专人服务 亲切的客户
平台
服务价值链
创值car产品 组合
VIP专属客 服中心
内 部
专人及客制型的服务管理
程 序 面
专人服务与协同服务 新服务商品及服
流程管理
务方式设计流程
异业结盟
需会作生意6
定义策略的因果关系图
策略与愿景
财务构面
为了获致 成功,我们 对股东应 如何表现 ?
顾客构面
为了达成愿 景,我们该如 何面对我们 的顾客?
内部程序构面
为了达成愿 景,我们应在 哪些流程有 卓越表现 ?
学习与成长构面
为了达成愿景,
(出处: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School
个人的目标
我需要如何做
策略性的结果
满意的股东
愉悦的顾客
有效的流程
充满士气与良好 技能的工作力
(出处: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
8
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.73. )
目标管理 V.S. 策略聚焦的管理
过去的做法 目标下达
未来的做法 策略沟通
将目前的事情做得更好
着眼于未来的事情 9
SWOT之策略管理程序
外部分析
环境 分析
界定 机会 与威胁
界定 目标
分析组织 与资源
界定 优势 与劣势
内部分析
重新评估 目标
策略 形成
策略 执行
结果 评估
Strategy Maps
&
5
策略因果关系(好因种好果/坏因使好果不常在)
利润最大化
增加新产品
增加市占率
增加市占率
增加利润
增加利润
增加新产品
增加市占率
抢市场/营销/广告 Ex:电信业者
生前契约业者
缺点 资本额过大
增加新产品
流程产品创新 (创新不只于商品) Ex:3M/房仲业者
需不断创新
增加利润
Ex: BENQ (代工/组装手机 自卖手机)
学
习
成
CRM 价值链整
长
合与管理
面
（出处：某汽车公司管理学会）
客制化服务能力
培养新服务商 增进市场分 品设计能力 析能力
异业结盟与开 发能力
14
客户需求探索其价值主张
1.产品和服务属性 ①功能②质量③价格
2.顾客满意度关系： 购物及经验和个人服务质量 商品一次购足 服务气氛 非常满意
3.形象和商誉： ①品牌知名度②商品之信赖度
Balanced Scorecard
10
五力分析 & SWOT形成策略
外部环境分析
内部环境分析
顾客分析
绩效分析
竞争者分析 产业分析
大环境分析
五 力 分 析
交叉分析
组织分析 成本分析 产品组合分析 财务分析
策略形成 11
策略整合创造价值
财
长期股东价值
务 构
生产力策略
成长策略
面
改善成本架构
增加资产利用率 扩张营收机会
卓越。
国内 学术界
国内EMBA最热门的二堂课之一。(BSC & 六标准偏 差)。
平衡计分卡
就是关键绩效指标KPI(Key Performance Indicator) • 一间公司约30个KPI(需扬弃松散的多数，掌握关键少数) • 指标所衡量的，是替企业创造竞争优势，使顾客满意与突破绩效的因素 • 绩效衡量、管理控制、策略控制的管理工具 • 以策略为联系桥梁，指标是连结一连串的因果关系 • 指针是策略导向、市场导向、重点导向、未来导向
我们的组织应 如何学习与改
Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.77. )
进?
7
将组织使命转化为期望的结果
使命
我们为何存在
核心价值
我们的信仰为何
愿景
我们想要变成什么样子
策略
我们的方法与计划
策略地图
策略的演绎
平衡计分卡
执行和焦点
策略行动方案
我们需要如何做
2
一、平衡计分卡BSC(Balanced Scorecard) 与策略地图简介
二、BSC与策略地图之导入步骤
➢
SWOT & 五力分析
➢
客户需求之探索
➢
平衡计分卡之设计步骤
•
策略议题策略目标 衡量指标 目标值 行动方案
三、BSC个案公司应用实例
•
平衡计分卡之运行原则及各构面与设计重点说明
报告架构
3
大家好！我是 哈佛大学会计 学教授，也是 平衡计分卡团
强化顾客价值
顾
顾客价值主张
客 构
价格
品质
亲便 程度
选择性 功能性
服务
合作 伙伴
品牌
面
产品/服务特性
关系
形象
内 营运管理流程 顾客管理流程
部 构 面
制造并运交产品 与服务的流程
强化顾客 价值的流程
创新流程
创造新产品与与 服务的流程
法规与社会流程
改善小区与 环境的流程
策略性
创造
学
工作族群
连结
习 成
人力资本
长
技巧/训练/知识
策略性 信息科技组合
创造 齐备程度
组织变革 时间表
信息资本
系统/信息库/网络
组织资本 文化/整合/领导/团队12
策略地图&BSC展开后各项要素架构
策略 议题
策略 目标
衡量 指标
目标 值
行动 方案
预算
13
出自”STRATEGR MAPS策略地图”P.100图2-10
ห้องสมุดไป่ตู้
垂直缺口分析范例
15
衡量指标于四个构面的分配比重
财务构 面
顾客 构面
•收入净额 •毛利 •费用下降率
•ROI •EVA •…..
•顾客满意度 •顾客延续率 •新客户数
40% 15~20%
内部程序 构面
•新产品开发数 •品质
•效率
25%
学习成长 构面
•员工满意度 •员工留任率 •新技术导入
15~20% 16
平衡的意义
内部 未来 长期 领先
队董事长
戴维‧诺顿 David P. Norton)
罗伯‧柯普朗 Robert S. Kaplan
我是复兴方案
公司CEO，平
衡计分卡团队 总裁
4
平衡计分卡与策略地图的重要意义
哈佛商业 平衡计分卡为近七十五年来最具影响力的管理思
评论
维。
财星杂志 世界1000大的企业中，有55％实施平衡计分卡绩效
评论
平衡计分卡与策略地图
组员介绍
贸易 许东赞
EMBA 98
机械 陈世明
EMBA 98
汽车 戴武成
EMBA 98
组仔头 金融 黄琼瑶
EMBA 98
制药 陈淑华
EMBA 98
营造 罗大德
EMBA 99
电子 钟朝钧
EMBA 98
护理 陈雅芳
EMBA 98
财
利润成长
务 面
现有商品利润维持
新服务性商品营收成长 (车辆或行有关的服务商品)
顾客满意度
顾
专人及客制型的服务领导者
客 面
提供专人服务 亲切的客户
平台
服务价值链
创值car产品 组合
VIP专属客 服中心
内 部
专人及客制型的服务管理
程 序 面
专人服务与协同服务 新服务商品及服
流程管理
务方式设计流程
异业结盟
需会作生意6
定义策略的因果关系图
策略与愿景
财务构面
为了获致 成功,我们 对股东应 如何表现 ?
顾客构面
为了达成愿 景,我们该如 何面对我们 的顾客?
内部程序构面
为了达成愿 景,我们应在 哪些流程有 卓越表现 ?
学习与成长构面
为了达成愿景,
(出处: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School
个人的目标
我需要如何做
策略性的结果
满意的股东
愉悦的顾客
有效的流程
充满士气与良好 技能的工作力
(出处: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
8
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.73. )
目标管理 V.S. 策略聚焦的管理
过去的做法 目标下达
未来的做法 策略沟通
将目前的事情做得更好
着眼于未来的事情 9
SWOT之策略管理程序
外部分析
环境 分析
界定 机会 与威胁
界定 目标
分析组织 与资源
界定 优势 与劣势
内部分析
重新评估 目标
策略 形成
策略 执行
结果 评估
Strategy Maps
&
5
策略因果关系(好因种好果/坏因使好果不常在)
利润最大化
增加新产品
增加市占率
增加市占率
增加利润
增加利润
增加新产品
增加市占率
抢市场/营销/广告 Ex:电信业者
生前契约业者
缺点 资本额过大
增加新产品
流程产品创新 (创新不只于商品) Ex:3M/房仲业者
需不断创新
增加利润
Ex: BENQ (代工/组装手机 自卖手机)
学
习
成
CRM 价值链整
长
合与管理
面
（出处：某汽车公司管理学会）
客制化服务能力
培养新服务商 增进市场分 品设计能力 析能力
异业结盟与开 发能力
14
客户需求探索其价值主张
1.产品和服务属性 ①功能②质量③价格
2.顾客满意度关系： 购物及经验和个人服务质量 商品一次购足 服务气氛 非常满意
3.形象和商誉： ①品牌知名度②商品之信赖度
Balanced Scorecard
10
五力分析 & SWOT形成策略
外部环境分析
内部环境分析
顾客分析
绩效分析
竞争者分析 产业分析
大环境分析
五 力 分 析
交叉分析
组织分析 成本分析 产品组合分析 财务分析
策略形成 11
策略整合创造价值
财
长期股东价值
务 构
生产力策略
成长策略
面
改善成本架构
增加资产利用率 扩张营收机会
卓越。
国内 学术界
国内EMBA最热门的二堂课之一。(BSC & 六标准偏 差)。
平衡计分卡
就是关键绩效指标KPI(Key Performance Indicator) • 一间公司约30个KPI(需扬弃松散的多数，掌握关键少数) • 指标所衡量的，是替企业创造竞争优势，使顾客满意与突破绩效的因素 • 绩效衡量、管理控制、策略控制的管理工具 • 以策略为联系桥梁，指标是连结一连串的因果关系 • 指针是策略导向、市场导向、重点导向、未来导向
我们的组织应 如何学习与改
Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.77. )
进?
7
将组织使命转化为期望的结果
使命
我们为何存在
核心价值
我们的信仰为何
愿景
我们想要变成什么样子
策略
我们的方法与计划
策略地图
策略的演绎
平衡计分卡
执行和焦点
策略行动方案
我们需要如何做
2
一、平衡计分卡BSC(Balanced Scorecard) 与策略地图简介
二、BSC与策略地图之导入步骤
➢
SWOT & 五力分析
➢
客户需求之探索
➢
平衡计分卡之设计步骤
•
策略议题策略目标 衡量指标 目标值 行动方案
三、BSC个案公司应用实例
•
平衡计分卡之运行原则及各构面与设计重点说明
报告架构
3
大家好！我是 哈佛大学会计 学教授，也是 平衡计分卡团
强化顾客价值
顾
顾客价值主张
客 构
价格
品质
亲便 程度
选择性 功能性
服务
合作 伙伴
品牌
面
产品/服务特性
关系
形象
内 营运管理流程 顾客管理流程
部 构 面
制造并运交产品 与服务的流程
强化顾客 价值的流程
创新流程
创造新产品与与 服务的流程
法规与社会流程
改善小区与 环境的流程
策略性
创造
学
工作族群
连结
习 成
人力资本
长
技巧/训练/知识
策略性 信息科技组合
创造 齐备程度
组织变革 时间表
信息资本
系统/信息库/网络
组织资本 文化/整合/领导/团队12
策略地图&BSC展开后各项要素架构
策略 议题
策略 目标
衡量 指标
目标 值
行动 方案
预算
13
出自”STRATEGR MAPS策略地图”P.100图2-10
ห้องสมุดไป่ตู้
垂直缺口分析范例
15
衡量指标于四个构面的分配比重
财务构 面
顾客 构面
•收入净额 •毛利 •费用下降率
•ROI •EVA •…..
•顾客满意度 •顾客延续率 •新客户数
40% 15~20%
内部程序 构面
•新产品开发数 •品质
•效率
25%
学习成长 构面
•员工满意度 •员工留任率 •新技术导入
15~20% 16
平衡的意义
内部 未来 长期 领先
队董事长
戴维‧诺顿 David P. Norton)
罗伯‧柯普朗 Robert S. Kaplan
我是复兴方案
公司CEO，平
衡计分卡团队 总裁
4
平衡计分卡与策略地图的重要意义
哈佛商业 平衡计分卡为近七十五年来最具影响力的管理思
评论
维。
财星杂志 世界1000大的企业中，有55％实施平衡计分卡绩效
评论