14.74 用人之道
用人之道
用人之道治理之道，就是善于用人之所长，避人之所短，也就是使人人各得所宜，而都能各扬其所长，避其所短。
识别人才，考核才能，是治理国家的根本。
因此，在很早年间，古人就提出：为治以知人为先。
即治理国家以了解、识别人为最首要的事情。
可以说，非知人不能善其任，非善任不能谓知之。
这很富有哲理的良言告诉世人，不了解人就不能很好地使用人。
没有很好地使用人就是因为没有了解人。
所以，得人之道，在于识人。
而识人之前，重在观人。
观人重在言与行，识人重在德与能，不细观则不能明识，不明识则不能善用。
只有知人才能善任，因为对一个人了解得越深刻，便用起来就越得当。
历来人们都认为，帝王之德，莫大于知人。
也就是说，帝王的作用，没有比识人更重要的了。
如果一个国君，有贤不知，知而不用，用而不任，这是一个国家三种不祥之兆的表现。
所以，作为一个明君，最大的隐患就在于不能知道和识别人才。
若不能识人，势必不能用人。
一旦知道和识别到人才，又不及时地推荐和提拔使用，则为失才的表现；同样，一旦了解和识别的人既缺德又缺才，而又不及时地从其现任的位置上撤职和采取切实可行的措施进行罢免，继续将其留用，这必然是国家之祸，使人民受害，后患将是无穷的。
古今中外的有识之士对识人的重要性都看得非常清楚，他们产生了极为相近的一种共识：要想国家繁荣富强，人民安居乐业，生活水平不断提高、完善，可以不识字，但不能不识人。
总之，国家兴亡，务在得人、用人。
得其人任用之则存，失其人未任用则亡。
何世无才，患在不识。
知人善用，择贤而任。
要做到知人善用，所谓知人，就是考察选准人才；所谓善用，就是正确地使用人才。
要做到择贤而任，所谓择贤，就是要选择那些德、才、能三才兼备的善良者；所谓而任，就是将具有德、才、能三才兼备的善良者任用到重要的工作岗位上去，发挥他们应有的智慧与才能。
那么，究竟怎样才能考察出一个人的品德如何、能力如何及其是否具有真才实学呢？其实，标准很多，方法也很多。
在此，笔者提出一个全面衡量人才的10项标准，以供明君参考：一、品德；二、能力；三、学识；四、交际；五、目的：六、行为；七、志向；八、专长；九、发展；十、成就。
用人之道
用人——之道世界上最常用，最需要的学问恐怕就是识人、用人的学问了。
同时，企业对人的管理也要审时度势，宽严有度。
该管的要管、不该管的事就不要管。
要"一半清醒一半醉"。
要知道，"水至清则无鱼，人至察则无徒"。
在市场经济的条件下，企业之间的竞争往往是决策水平和人才素质的竞争。
企业的拥有者怎样选好人、用好人，最大限度地调动人的积极性、创造性和主观能动性，使企业的骨干力量形成一个团结合作、奋发向上的优秀团队，这是一个企业是否能够在市场经济的汪洋大海中乘风破浪、胜利前进的关键。
世界上最常用、最需要的学问恐怕就是识人、用人学问了。
毛泽东曾说过：领导者的责任就是出主意、用干部。
很多人佩服得五体投地的清末名臣曾国藩在识人、用人的问题上可以说是研究了一生。
还写了一部人学专著《冰鉴》。
一部浩如烟海的《二十五史》和司马光主笔的《资治通鉴》都是通过大量的历史事件，总结识人、用人和因而成败得失的记录。
但是，这门最需要、最常用的学问，又是最深奥、最难学、变化多端、难以把握的学问。
古今中外很多大人物因用人而成功或因用人而失败的例子屡见不鲜。
而其中很多事情往往坏在他最亲近、最相信的身边人身上。
"除了上帝、相信自己"成了一些人的名言。
但是，要做成一件大一点的事情，不可能事必躬亲。
必须用人。
不少人就认为"自己的亲人最可靠"，"打虎还是亲兄弟，上阵还是父子兵"。
这种思想就使不少家族式企业应运而生。
可是在发展到一定程度后，家族企业也会在内部产生这样哪样的问题，进而危及企业的生存或阻碍企业的健康发展。
因而，识人、选人、用人就成了企业家们必须认真研究的学问了。
企业用人向来没有一定的模式。
都是根据企业、人员和外部环境的变化而变化。
由于条件不同、两个企业用同一种方法去用人可能有的成功而有的失败。
所以正像我前面帖子里提到的，企业的用人即要讲原则性又要讲灵活性。
领导法则与用人之道
领导法则与用人之道领导法则与用人之道领导是一种艺术，也是一种责任。
一个优秀的领导不仅需要有过人的智慧和判断力，还需要有高尚的品格和正确的价值观。
在领导他人的过程中，领导者应该遵循一些领导法则和用人之道，以提高组织的效率和员工的工作积极性。
以下是一些重要的领导法则和用人之道。
首先，一个优秀的领导者应该始终保持谦虚和学习的态度。
谦虚使领导者能够虚心听取下属的建议和意见，善于倾听。
领导者应该认识到自己不可能无所不知，而下属有时候可能会有更好的想法和解决方案。
通过谦虚的态度，领导者可以发展良好的沟通和合作关系，使团队更加和谐。
其次，一个优秀的领导者应该有远见和战略眼光。
领导者应该能够有长远的目标和计划，而不是只关注眼前的问题。
领导者应该能够为组织制定明确的愿景和战略，指导员工朝着共同的目标努力。
领导者还应该能够预见可能出现的问题和挑战，提前做好准备，并采取适当的措施应对。
第三，一个优秀的领导者应该具备决断力和勇气。
在面对困难和复杂的情况时，领导者应该能够果断地做出决策。
领导者应该能够承担风险，并对自己的决策负责。
一个犹豫、优柔寡断的领导者会使整个团队陷入混乱和不确定性。
第四，一个优秀的领导者应该具备良好的沟通能力。
良好的沟通能力是领导成功的必备条件。
领导者应该能够清晰地传达自己的意图和要求，并能够倾听他人的观点和意见。
通过良好的沟通，领导者可以建立起信任和共同的价值观，使团队成员更加积极主动地工作。
第五，一个优秀的领导者应该注重培养和发展员工。
一个组织的成功不仅仅取决于领导者的能力，更取决于整个团队的协作能力和工作素质。
因此，一个优秀的领导者应该懂得发现并培养员工的潜力，并给予他们相应的机会和支持。
通过培养和发展员工，领导者可以使整个团队的工作能力得到提升，从而为组织的成功打下坚实基础。
第六，一个优秀的领导者应该具备正直和诚信的品质。
正直和诚信是领导者的基本素质，也是确保团队稳定和持续发展的关键。
领导者应该以身作则，坚持道德和伦理的原则，不做欺诈和欺骗的事情。
用人之道
• 因此，如果只是用而不疑，那企业迟早必乱；如果只疑 因此，如果只是用而不疑，那企业迟早必乱； 而不用，那企业的人才必定越来越少。正确的态度是： 而不用，那企业的人才必定越来越少。正确的态度是： 用人要疑，疑人也要用。 用人要疑，疑人也要用。 • “用人要疑”，就是在用一个还不是很了解甚至是还不 用人要疑” 很成熟的人的时候，本着对企业对这个人负责的态度， 很成熟的人的时候，本着对企业对这个人负责的态度， 疑问在先，把可能产生的风险降到最低。 疑问在先，把可能产生的风险降到最低。 • 疑人要用，就是在其人格、能力不确定的情况下，本着 疑人要用，就是在其人格、能力不确定的情况下， 保护人才、爱惜人才的目的，观察他， 保护人才、爱惜人才的目的，观察他，大胆选拔和使用 不至于造成埋没人才和浪费人才。 他，不至于造成埋没人才和浪费人才。这是不拘一格的 大胆用人观。 大胆用人观。 • 用人要疑：这个“疑”主要是指约束和监督机制。人才 用人要疑：这个“ 主要是指约束和监督机制。 也不能为所欲为，必须在制度范围内行事。企业管理中， 也不能为所欲为，必须在制度范围内行事。企业管理中， 既要有激励机制，又要有监督制约的机制， 既要有激励机制，又要有监督制约的机制，这是企业管 理不可或缺的“两个轮子全球第一CEO”之称的通用电气第八任总裁 全球第一 之称的通用电气第八任总裁 杰克.韦尔齐 他认为：一个成功的CEO，他本 韦尔齐， 杰克 韦尔齐，他认为：一个成功的 ， 人不一定是天才，因为天才也会有疏忽的时候。 人不一定是天才，因为天才也会有疏忽的时候。 因此身为一个天才的CEO，最重要的一点是一 因此身为一个天才的 ， 定要懂得群策群力、集思广益。 定要懂得群策群力、集思广益。 • “我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才！ 我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才！ 他们比大多数的CEO都要优秀。”,他说 通用之 都要优秀。 他说 他说,通用之 他们比大多数的 都要优秀 所以成功， 所以成功，与通用的用人之道和纳谏制度 大有关联。 大有关联。
国学大讲堂 用人之道
国学大讲堂用人之道
使用人的方法主要包括以下几点：
1. 以德为先：用人之道首先要看重一个人的品德和道德修养。
一个人的品德决定了他是否值得信任和依靠，对于企业而言，一个品德高尚、诚实守信的员工是宝贵的财富。
2. 量才而用：用人要看重一个人的能力和潜力。
不同的职位需要不同的能力和技能，用人之道在于根据具体的职位要求，选拔符合条件的人才，将其才能最大限度地发挥出来。
3. 公平公正：用人要公平公正，不偏袒和歧视任何人。
用人的过程中要遵循公开、公平、公正的原则，避免利用任何不正当手段和不公平的标准来选拔人才。
4. 循序渐进：用人之道要注重培养和发展员工。
一个好的企业应该为员工提供良好的培训和发展机会，让他们不断提升自己的能力和素质，从而更好地适应企业的需求。
5. 团队合作：用人之道要注重团队合作能力。
一个人的能力固然重要，但在一个团队中，团队合作的能力同样重要。
用人之道在于找到适合团队合作的人才，并培养他们的团队合作能力。
6. 激励和回报：用人之道也包括激励和回报员工。
一个好的激励机制可以激发员工的工作积极性和创造力，使他们更加投入到工作中。
同时，适当的回报也是用人之道的一部分，让员工感受到自己的价值和努力得到了认可和回报。
总之，用人之道应该综合考虑一个人的品德、能力和潜力，注重培养和发展员工，强调团队合作和激励机制，从而实现企业的长期发展和员工的个人成长。
用人之道的意思
用人之道的意思
1. 用人之道啊，不就是要懂得发现每个人的闪光点嘛！就像伯乐发现千里马一样，你得有那双能看到潜力的眼睛呀！比如说在一个团队里，有人可能不太会说话，但做事超靠谱，这不就是个宝嘛！
2. 用人之道，那就是要把合适的人放在合适的位置上呀！这就好比打篮球，让高个子去抢篮板，让灵活的去控球，才能赢得比赛呀！你看那些成功的公司不都是这样安排员工的嘛！
3. 用人之道意味着要能包容人的缺点啊！谁还没点小毛病呢，咱得看大局呀！就像一个厨师做菜，盐放多了点，但菜做得特别美味，你能因为那点盐就否定他嘛！
4. 用人之道得学会激发人的潜能啊！这就像给汽车加油，加了油才能跑得更快更远呀！你要是能让员工不断突破自己，那可不得了哇！
5. 用人之道不就是要公平对待每个人嘛！不能因为跟谁关系好就偏袒呀！就好像分蛋糕，得每个人都有份，而且大小差不多，大家才会开心呀！
6. 用人之道要懂得信任人呀！要是老怀疑这怀疑那的，人家咋能好好干呢！好比你让朋友帮你个忙，你却一直不放心，他能乐意嘛！
7. 用人之道就是要给人成长的机会呀！不能一下子要求太高呀！就像小孩子学走路，得慢慢来呀，你能指望他一下子就会跑嘛！
8. 用人之道是要善于倾听员工的意见啊！他们最了解工作中的情况呀！这就跟医生看病要听病人描述症状一样重要哇！
9. 用人之道得让人有归属感呀！要让人家觉得这里就是家一样！不然谁愿意全心全意为你干呀！就像球队，大家都有归属感才会拼命打球呀！
10. 用人之道啊，就是要明白众人拾柴火焰高的道理呀！一个人再厉害也干不过一群人呀！你看看那些大项目，不都是大家齐心协力完成的嘛！
我的观点结论：用人之道真的太重要了，掌握好了能让事情事半功倍，掌握不好可能就会一团糟。
所以啊，一定要好好琢磨用人之道！。
【专业文档】用人之道.doc
用人之道——我对用人管人的一种解读先作个简单介绍，我叫佘隽，我并非一个管理专家，也没有专门研究过管理，我的当行本色是企业文化。
这些年由于一个题目讲到管理、企业管理，讲到二十世纪的一座高峰——现代化的企业管理，原来企业管理仅仅是作为其中一个例子，后来就慢慢发展成为一个专题。
这个专题准确地说，确实受到一些欢迎。
我觉得这主要归功于企业管理和现代化的企业管理的魅力。
向大家坦白说，我对现代化的企业管理确实谈不上有什么专门的研究，所谓的一点儿功底就是“亨利·法约尔”的管理学，几年前我看的余世维先生注释的版本，《现代管理的一种解读》。
虽然当时不大懂，却终身难忘，什么时候都能张口就来，应该说，前几年开始讲管理，有点冒失，但“学然后知不足”，于是陆续恶补关于管理、企业管理读到现在，海内海外的、正面负面的、党内党外的大概有数十种之多，将近3000万字。
这样一来，就搞得比较庞杂了，但是请大家放心，今天我会按我们讲座的时间来控制。
为什么叫“一种解读”？我只能说这是我个人对管理和现代化管理的一种解读，区别于其他解读，包括主流的解读——比如说在现在比较著名的管理学和经济学专家余世维先生，对经济学和管理学作出了全面的、系统的、科学的、客观的、准确的评价。
类似这样的内容我尽量不重复，我的个人解读也不作道德的评价，而更多的是从文化的、文学艺术的角度切入，谈这种文化怎么形成管理，怎么形成管理的魅力和智慧。
从中多少也能体现出一些特点，即比较注重本体研究。
以上算是开场白。
中国最早就有一句古话：得一人而得天下，失一人而是天下。
一个优秀的管理者就是要具有“领而导之”的能力，他要懂得用人学、权利学、双下学、容才学、激励学和情感学。
实际上，管理不是西方人的专利，中国历史中饱含大量关于领导和管理的精辟的论述（一会儿我会和大家讲很多例子）。
被誉为企业管理天才的IBM的沃森，曾经说过这么一句发人深思的话：“你可以接收我的工厂，可以烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起IBM”。
用人之道
职业锚
职业锚： 不会放弃的职业中的至关重要的东 西和价值观； 你的职业锚是什么？ 天资？能力？ 动机？需要？ 态度？价值观？
5种典型的职业锚 种典型的职业锚
职业锚 技术型 典型特征 成功标准 主要职业领域 注重技术或职能内容。即使提升，也不 在本技术区达到最高管 工程技术、财务分 愿做全面管理，只愿在技术职能区提升。 理位置，保持自己的技 析、营销、计划、 术优势。 系统分析等 管理越来越多的下级，权责越来越大， 独立性越来越强。 依赖组织，怕被解雇，倾向于按组织要 求行事，无远大抱负。 有创见和个人才能、冒险求新。喜好转 换职业。 随心作欲、重视个人时间、生活方式和 习惯，抵触组织生活 长于分析解决问题，善 政府、企业及其各 于影响、控制。 部门的主要负责人 一种稳定、安全、整合 教师、医生、幕僚、 良好的家庭、工作环境。研究人员、勤杂人 员 建立或创造某种东西， 风险性投资者、研 完全属于自己的杰作。 发人员、企业家 在工作中得到自由与欢 学者、职业研究人 娱。 员、手工业者、工 商业主
企业用人之道
----通过性格分析巧用人才
在企业中员工最关心什么
工作的挑战性 公司的福利待遇 公司的认可程度 直接上级的管理水平 职业发展机会 个人的职业化程度 其他
一、什么是管理? 什么是管理
?
管理（ 管理（management）就是通过对组织资源的计 ） 组织、领导和控制， 划、组织、领导和控制，以有效和高效率的方式实 现组织目标的过程。 现组织目标的过程。 通过别人愉快的工作，达到你工作目的的艺术。 通过别人愉快的工作，达到你工作目的的艺术。 管理以安人为目的，是修己安人的历程。 管理以安人为目的，是修己安人的历程。 管理的目的，在于理人管事， 管理的目的，在于理人管事，透过管理人的方式达 成管事的目的。 成管事的目的。
成功的用人之道
成功的用人之道大才小用会浪费人才,小才大用则会使事情搞糟,所以用人一定要慎重。
以下是小编为大家整理的关于的用人之道，欢迎阅读!成功的用人之道：一、注重效率——算算你的使用成本高效的工作习惯是每个可望成功的人所必备的，也是每个单位都非常看重的。
1、跟穷忙、瞎忙说“再见”;2、心无旁骛，专心致志;3、量化、细化每天的工作;4、拖延是最狠毒的职业杀手;5、牢记优先，要事第一;6、防止完美主义成为效率的大敌。
二、结果导向——咬定功劳，不看苦劳“无论黑猫、白猫，抓得到老鼠就是好猫!”，无论苦干、巧干，出成绩的员工才会受到众人的肯定。
企业重视的是你有多少“功”，而不是有多少“苦”。
1、一开始就要想怎样把事情做成;2、办法永远要比问题多;3、聪明地工作而不仅仅是努力工作;4、没有条件，就创造条件;5、把任务完成得超出预期。
三、善于沟通——当面开口，当场解决不好沟通者，即便自己再有才，也只是一个人的才干，既不能传承，又无法进步;好沟通者，哪怕很平庸，也可以边干边学，最终实现自己的价值。
1、沟通和八卦是两回事;2、不说和说得过多都是一种错;3、带着方案去提问题，当面沟通，当场解决;4、培养接受批评的情商;5、胸怀大局，既报喜也报忧;6、内部可以有矛盾，对外一定要一致。
四、合作——团队提前，自我退后团队提前，自我退后。
不管个人能力多强，只要伤害到团队，公司决不会让你久留——不要认为缺了你一个，团队就无法运转!1、滴水融入大海，个人融入团队;2、服从总体安排;3、遵守纪律才能保证战斗力;4、不做团队的“短板”，如果现在是，就要给自己“增高”;5、多为别人、为团队考虑。
五、忠诚——忠心者不被解雇单位可能开除有能力的员工，但对一个忠心耿耿的人，不会有领导愿意让他走，他会成为单位这个铁打营盘中最长久的战士，而且是最有发展前景的员工。
1、站在老板的立场上思考问题;2、与上级分享你的想法;3、时刻维护公司的利益;4、琢磨为公司赚钱;5、在外界诱惑面前经得起考验。
用人之道doc
国外企业管理中流行一种说法：“领导者的工作，十分之七的时间是在考虑选人与用人”。
这种说法，道明了企业管理的核心问题是人才。
人才在企业中所处的地位和发挥的作用，决定了一个企业生产力的大小，是企业兴衰成败的关键，所以，对于新建企业来讲，优化人力资源配置，合理选用人才，少走管理弯路是当务之急，也是企业管理工作中的首要任务。
对于选用人才，作为领导者应当认真研究历史，并对照成功的企业案例加以分析。
从缔造辉煌历史的伟人中，我们可以发现，他们身边簇拥着一批又一批的能臣名将;从中外成功的企业发展壮大的轨迹中，我们可以发现，老总们的身边不乏商界精英的追随。
从治国到治企都有一个共同点，他们在创业起步阶段，已经开始逐步打造一个从无到有、从小到大、从弱到强的人才队伍。
因此，不拘一格用人才、识人才是选人才的基础，选人是用人的关键，唱好企业“识人、选人、用人” 的三部曲，是企业迈向成功的必由之路。
如何识人有人比喻“人才犹如冰山，浮于水面者仅30%，沉于水底者达70%”。
要认准人才，是有难度的。
许多企业识别人才的方法有所欠妥，如依靠一次面试、或一场演讲、或一次答辩等等，这样能识别出真正的人才吗?我看恐怕不能。
结果，企业重要岗位上往往聘用了一些夸夸其谈、不能务实的人，反倒影响了企业的正常发展，悔之晚矣。
历史故事中的伯乐相马，就是人们常把具有赏识人才的眼力的人比为“伯乐”，而把有用的人才比为“千里马”。
“千里马常有，而伯乐不常有。
”识别人才，也考验领导者识人的功力与火侯，因此，认识一个人，不宜过早下结论，不能仅凭一个人的表象、口才、个人好恶、学历、职称等进行“盖棺定论”。
每个人有所长，也有其短，但有一个共同点，都有他的可用之处。
只有采取灵活多样的考察方式，才可能把真正的人才从茫茫人海中识别出来，如从个人简历、档案资料中解剖研究其人生经历;从生活细节中观察其性格、品德;从面试或考试中发现其知识结构和心理素质;从工作平台、工作经验中发现其特长、技能;从交办给他的工作中评估其在企业存在的能力和价值等。
企业用人之道
企业用人之道企业要有持续良好的发展，必须汇集优秀的人才，企业的竞争也是人才的竞争，人才愈多并且知人善任，企业势必茁壮成长，反之则会日益衰落。
可如何吸引人才，如何让优秀人才愿意追随你？这是一个需要认真考虑的问题。
我们总是埋怨身边没有人才，找不到人才，那我们自身是否存在某种缺陷呢？只有加强自身的修养，提高吸纳人才的素质，创建人才成长的工作环境，才能使身边人才济济。
而要做到这一点，管理者首先要从“尊重”开始，对人才做到尊重、尊重、再尊重。
“尊重”这个词听起来、说起来容易，做到却很难。
“尊重”是一种很高的修养，是由里而外透射的人格，而这种人格是需要修炼积累的，这也成为衡量一个成功人士的标准。
一个成功的人一定是有修养的人，是值得别人交往和追随的人。
目前，社会上有一些不正确的认识，认为只要有钱就是成功者，这是很危险的思潮，是物欲横流的结果，到头来必将害了自己。
我也接触了一些很有钱的人，其资本积累靠的是钻中国经济在转型阶段不规范的空子，一不小心发了财。
但是，他能够一直拥有这个财富吗？有一个很有意思的定律：你累积这个财富的速度有多快，你失去这个财富的速度也就有多快。
我们要清晰地重树成功的标准，特别是企业经营者，我们要以社会贡献价值大小作为是否成功的标准，这不是口号，而是一个信仰。
出于什么信仰，出于什么目的，你才能成就什么样的事业。
立意高，出手就会不凡，成绩也会斐然。
“尊重”给企业带来的好处是多方面的：员工之所以愿意在企业工作，看的并非只是收入，更重要的是工作氛围，特别是对于高素质人才，更需要创造一种相互理解、轻松和谐的气氛，而管理者就是这个气氛的缔造者。
只有这样，员工才会尽力，才愿与上级、平级、下级达成良好的合作关系，从而形成有效的工作团队。
每个员工都希望拥有4个权力：知情权、参与权、商量权与决定权。
他们希望了解、知道公司的情况，同时对于自己相关的事项拥有参与意见的权力，当事先参与了这个事情的设计，在具体执行中才会更积极地去做。
十论用人之道
历史是一面镜子，尽管今天已从封建社会自给自足的农业经济跨越到知识经济时代，尽管今天的人才标准与古时大不相同，但是，用人之道的基本精髓却是一脉相承的。当然，时代毕竟不一样了，论士品才必须以一个现实社会的政治信仰、思想观念、道德范畴为基础和出发点，以能促进生产力发展为目的，论士品才才有现实价值。我们现在所处的时代，是一个新技术革命浪潮澎湃和处处充满竞争的年代，中国正处在工业社会向信息社会过渡时期，一个想成就一番事业的有效领导者，在岗位设置与人员调配时，论士品才就尤为重要。因为，只有这样，你才能知道你正管理着一批什么样的人，应该怎样使用才能发挥他们的作用。而要实现这一目的，必须从以下几方面去观察、分析人：
故曰：以不能为能，乃为官御人之精要。
论 士
——十论用人之道（二）
诚如《以不能为能》所言，知人是一个领导者和管理者的首要职责，而要知人则必须论士。即为官之人，必须对各类人才的确切定义有个基本的认识，对部下的品行才能有个基本的估量,才知道自己管的是些什么人，才能正确使用这些人。
用人成功之道是什么_为人处世
用人成功之道是什么用人之道，是指从古至今诸多英雄选用贤人的方法，如何选择能人，如何运用能人的方法与心得。
以下是小编为大家整理的关于用人之道是什么，希望能给大家带来帮助!用人的成功之道：1)设身处地，以人;如果有些人迟到或出现其它问题的时候，不要随便呵斥别人，连很多伟人都可能犯错，我们平凡人就更可能犯错。
马云说想写的书名都想好了，叫《阿里巴巴的一千零一个错》，只有宽容别人的错误，让别人能有机会去修正，让他们自己生羞耻心，不断修正自己的行为，那样才能真正地有进步。
2)扬人责已，以功归人;作为一个老板或管理者，要把赞扬放在嘴上，放在心上，随时发现别人的优点，发现别人的好处。
3)论功行赏，以奖励人。
作为一名管理者，一定要知道什么是功?对于公司有贡献的，对于业绩有进步的，那才是该奖励的。
奖励是对人才的一种肯定，包括精神鼓励和物质鼓励，一定要及时进行奖励，才能真正地有效果，推进业务的进一步发展。
格局要大，要舍得。
4)真心实意，以情感人;真心是永远不会有阻碍的，真心诚意和虚心假意是完全两回事，要多点雪中送炭的关心，少些锦上添花。
5)推心置腹，以诚待人;以对方的角度来看，从别人的立场来考虑，我们能够以诚待人，才能真正留住人。
6)开诚布公，以理服人;有些话是需要沟通的，只有大家开诚布公，不断及时地进行沟通，才会有效果。
以势压人不是真的让人心服口服，而以理服人才是真的让人心服口服，别人才会跟着你一起效力。
7)言行一致，以信取人;“凡出言，信为先”要取得别人的信任，让别人先信任你，就必须要言行一致，真诚待人。
是最基本的一步。
如果一旦会发生失信的事，宁可不要去随便答应别人。
8)令行禁止，以法制人;“凡律人，先律已”。
凡事有规则，一定要管理好，一定要有规则，只有以法制人，才能让某些想钻空子的人无计可施。
也只有这样，整个公司才能起到一个带头的作用。
【成功之道】老板用人，不看能力，先看三点!人品第一是原则!人都有自己的利益诉求，关键是利益诉求的目的是为了什么。
用人之道文言文的翻译
吾人治国，首在用人。
用人之道，实为治国之基。
是以，君子必慎于用人，察其德行，观其才干，量其能力，而后授以重任。
盖用人之道，非徒取其才，更在取其心，使其心向正道，方能任重致远。
夫用人之道，首在德。
德者，国之栋梁，民之楷模。
君子用人，必先察其德，德厚者，可任以大事。
是以，吾人察德，当以忠、孝、仁、爱为本，观其是否孝顺父母，忠诚于君，仁爱于民。
忠孝者，国之宝也，仁爱者，民之望也。
若德不厚，虽才高八斗，亦不可用。
次在才。
才者，国之利器，民之福祉。
君子用人，必察其才，才高者，可任以重任。
是以，吾人察才，当以智、勇、谋、略为度，观其是否具有远见卓识，能否临危不惧，是否善于策划。
智者，国之宝也，勇者，民之福也。
若才不优，虽德厚如山，亦难成大事。
再者，在能。
能者，国之干城，民之脊梁。
君子用人，必量其能，能强者，可任以重任。
是以，吾人量能，当以勤、勇、毅、忍为则，观其是否勤于职守，勇往直前，是否坚毅不屈，忍耐负重。
勤者，国之干城也，勇者，民之脊梁也。
若能不强，虽才高八斗，德厚如山，亦难成大事。
用人之道，尚需察其心。
心者，人之本，国之魂。
君子用人，必察其心，心正者，可任以重任。
是以，吾人察心，当以公、诚、谦、和为要，观其是否公正无私，诚实守信，是否谦虚谨慎，和衷共济。
公者，国之魂也，诚者，民之福也。
若心不正，虽才高八斗，德厚如山，能强如牛，亦难成大事。
用人之道，尚需审时度势。
时者，势之基，势者，时之机。
君子用人，必审时度势，观其是否顺应时代潮流，能否把握时机。
时势者，国之命脉也，机缘者，民之福祉也。
若不审时度势，虽才德能心俱佳，亦难成大事。
总之，用人之道，非一日之功，亦非一时之务。
君子用人，当以德才能为先，以心为重，审时度势，方能为国为民造福。
若能如此，则国运昌盛，民安天下，亦非难事也。
成功的用人之道
成功的用人之道：一、注重效率——算算你的使用成本高效的工作习惯是每个可望成功的人所必备的，也是每个单位都非常看重的。
1、跟穷忙、瞎忙说“再见”;2、心无旁骛，专心致志;3、量化、细化每天的工作;4、拖延是最狠毒的职业杀手;5、牢记优先，要事第一;6、防止完美主义成为效率的大敌。
二、结果导向——咬定功劳，不看苦劳“无论黑猫、白猫，抓得到老鼠就是好猫!”，无论苦干、巧干，出成绩的员工才会受到众人的肯定。
企业重视的是你有多少“功”，而不是有多少“苦”。
1、一开始就要想怎样把事情做成;2、办法永远要比问题多;3、聪明地工作而不仅仅是努力工作;4、没有条件，就创造条件;5、把任务完成得超出预期。
三、善于沟通——当面开口，当场解决不好沟通者，即便自己再有才，也只是一个人的才干，既不能传承，又无法进步;好沟通者，哪怕很平庸，也可以边干边学，最终实现自己的价值。
1、沟通和八卦是两回事;2、不说和说得过多都是一种错;3、带着方案去提问题，当面沟通，当场解决;4、培养接受批评的情商;5、胸怀大局，既报喜也报忧;6、内部可以有矛盾，对外一定要一致。
四、合作——团队提前，自我退后团队提前，自我退后。
不管个人能力多强，只要伤害到团队，公司决不会让你久留——不要认为缺了你一个，团队就无法运转!1、滴水融入大海，个人融入团队;2、服从总体安排;3、遵守纪律才能保证战斗力;4、不做团队的“短板”，如果现在是，就要给自己“增高”;5、多为别人、为团队考虑。
五、忠诚——忠心者不被解雇单位可能开除有能力的员工，但对一个忠心耿耿的人，不会有领导愿意让他走，他会成为单位这个铁打营盘中最长久的战士，而且是最有发展前景的员工。
1、站在老板的立场上思考问题;2、与上级分享你的想法;3、时刻维护公司的利益;4、琢磨为公司赚钱;5、在外界诱惑面前经得起考验。
六、敬业——每天比老板多做一小时随着社会进步，人们的知识背景越来越趋同。
学历、文凭已不再是公司挑选员工的首要条件。
企业用人之道标准文档ppt
• 富有活力的用人机制
• 建立内部劳动市场，允许和鼓励员工换岗，让员工掌握多 种技能和适应竞争，促进人才的有效配置和激活沉淀层
在正确的信念之下，才能产生强大的力量。
通过发现员工的比较优势，最大限度地激发员工的潜力 建立内部劳动市场，允许和鼓励员工换岗，让员工掌握多种技能和适应竞争，促进人才的有效配置和激活沉淀层
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✓第四类：员工不仅表现差，同时又没有发展潜力，这种人 应该注意并对其提出警告
重用 明日之星，培养 实干员工
• 要的是“发动机”，而不是“螺丝钉”
以业绩为导向 • 在正确的信念之下，才能产生强大的力量。
“权力智慧化，知识资本化” 厚待坚守信念的领导人才 注重实际才干 华为提拔高学历的人才，也重用有实际才干的人才 厚待坚守信念的领导人才
• 员工持有的股份会根据其“才能、责任、贡献、工作态度 与风险承诺”做出重实际才干 华为提拔高学历的人才，也重用有实际才干 的人才
企业用人之道
• 重视胸襟宽怀的领导人才 • 赏识不断修炼的领导人才 • 依赖绝不敷衍的领导人才 • 厚待坚守信念的领导人才
• 第二类：表现比较好，同时也有发展潜力的员工，这类员工规为明日之星
重视胸襟宽怀的领导人才 建立内部劳动市场，允许和鼓励员工换岗，让员工掌握多种技能和适应竞争，促进人才的有效配置和激活沉淀层 赏识不断修炼的领导人才 第四类：员工不仅表现差，同时又没有发展潜力，这种人应该注意并对其提出警告 厚待坚守信念的领导人才 要的是“发动机”，而不是“螺丝钉” 依赖绝不敷衍的领导人才 要不断进取，才能够对事物作出正确的判断 第一类：员工表现比较差，但非常有发展潜力，大多数为新毕业的大学生，列入可培养的人才 在正确的信念之下，才能产生强大的力量。
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第四类：员工不仅表现差，同时又没有发展潜力，这种人应该注意并对其提出警告
“要权的力 是智“ ✓慧发第化动，机二知”识，类资而本不：化是”“表螺丝现钉”比较好，同时也有发展潜力的员工，这类员 厚待坚守信工念的规领导为人才明日之星
根据员工的表现和潜力，把员工分成四类 厚待坚守信念的领导人才 第三类：员工表现是中上，同时发展潜力也是中上，才是可靠、实干员工 重视胸襟宽怀的领导人才 依赖绝不敷衍的领导人才 厚待坚守信念的领导人才
✓第三类：员工表现是中上，同时发展潜力也是中上，才是 可靠、实干员工
✓第四类：员工不仅表现差，同时又没有发展潜力，这种人 应该注意并对其提出警告
重用 明日之星，培养 实干员工
• 要的是“发动机”，而不是“螺丝钉” • 以业绩为导向 • 根据绩效考核把员工分多个层次：A、B、C、D
• 富有活力的用人机制
• 建立内部劳动市场，允许和鼓励员工换岗，让员工掌握多 种技能和适应竞争，促进人才的有效配置和激活沉淀层
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14.74 用人之道一、用人原则“有才有德，破格重用。
有德无才，培养使用。
有才无德，限制录用。
无德无才，坚决不用。
”在儒家思想里，用人过程的首要原则是：取仕之道，当以德为先，其次经术，其次政事，其次艺能。
这些理论强调了“德”的重要性。
上到治理国家，下到管理一个企业，一个英明、智慧的管理者，用人时考验一个人“德”是何等的重要！今天偶尔有空，翻看了几眼书柜里沉睡已久的《资治通鉴》，更是佩服早在一千多年前的司马光的真知灼见，他引用了一个例子来说明这个问题，晋国的智宣子立智瑶为继承人，智果说：“智瑶有超越他人的五项长处，才艺双全，能写善辩，坚毅果敢。
虽然如此但很不仁厚。
如果他以五项长处来制服别人长处而行不义之事，谁能何他相处？立智瑶，晋氏宗族一定灭亡。
”智宣子去世，智瑶当政，在兰台宴饮，席间戏弄侮辱韩康子，之后无缘无辜强索韩，魏，赵领地，最后，三国联军，智家族人全部诛灭。
司马光写了这段精彩的评论：二、用人标准—德才兼备。
德是第一位。
德是人之根本，有德无才，谓之缺才，如若用此人不会毁你大业，无大的建树，那叫缺才，你只能量其才而用之，况且才干，可以通过后天的培养、积累可以逐步提高的；有才无德，谓之缺德。
如若用此人，即使小用，也犹如堤坝之蚁穴，危险啊。
你给以多大的权力能够鋳就多大的错误。
德的培养不易，它受内外因影响，比如自小家庭教育，环境熏陶等等。
所以，缺才之人可以量才使用，并且有可塑性；缺德之人不可取，给多大的权犯多大的罪。
三、马云的用人之道“中国企业很少说使命感、价值观、理想、共同目标，而国外企业讲的最多的就是使命感和价值观。
”马云说，谁都知道现在的阿里巴巴公司，有一个汇聚世界精英的团队，但是，平时我们在用人上，“精英”却不是首选，甚至连第二都排不上。
我们选的是对公司的价值观有认同感的人。
“我觉得人才进入我们这公司以后，必须要认同我们的文化，认同我们一个理想。
只要他不认同我们公司的目标――阿里巴巴要做80年――或者认为，最好80年上市以后，大家分手就走。
算了，这些人就不应该让他进来。
”马云十分肯定地认为，“进我们公司有一个月的专门培训，从第一天起，我们说的就是共同的价值观、团队精神。
我们要告诉刚来的员工，所有的人都是平凡的人，平凡的人在一起，做件不平凡的事。
如果你认为你是‘精英’，请你离开我们。
”马云举例说，在阿里巴巴公司的平时考核中，业绩很好，价值观特别差，也就是，每年销售可以卖得特别高，但是他根本不讲究团队精神，不讲究质量服务。
这些人我们叫“野狗”，杀！我们毫不手软，杀掉他。
因为，这些人会对团队造成伤害是非常大的。
当然，对那些价值观很好：人特别热情，特别善良，特别友好，但就是业绩永远好不起来，也就是我们称之为“小白兔”的人，我们也要杀。
毕竟我们是公司，不是救济中心。
不过，“小白兔”在离开公司三个月后，还是有机会再进阿里巴巴，只要他能把业绩搞上，而“野狗”就没有这个机会了。
成就百年老店：“领导者应该是一位好‘老师’！马云在接受记者采访时不止一次说，好的企业领导者一定是个“好老师”，阿里巴巴之所以能有今天的成绩，也与他是个老师出身有关。
“平时，我就爱去帮助别人。
跟其它老师一样，当老师的时候，我就希望我的学生成为全校最好的学生，希望我的学生，在社会上真正有用，并超过我。
我这次从福州回杭州的时候，阿里巴巴可能就有1400多名员工了，其中，起码有500―600人已超过了我。
也就是说，我在阿里巴巴并不是最好的，但我肯定是最乐意教人的。
所以在阿里巴巴，与其说我是个首度执行官的话，不如说是个‘首度教育官’。
具体地说，每位员工来公司的时候，第一堂课就是我为他们上的。
马云在回答记者“你认为这世上缺乏人才吗？”的提问时，就十分肯定地说，“不！”记者认为，马云的意思可能就是：这世上并不缺乏人才，而是缺乏发现人才的眼睛。
马云认为，一个企业最大的财富之一也是员工。
阿里巴巴也始终把“员工、客户”看作公司最不能忘的两件事。
所以他提出，“把钱存在员工身上”的理念。
他说“我们认为与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，我们坚信员工不成长，企业是不会成长。
”四、金算盘“赶走”亲戚杨春刚开始创业时没有资金，用自己的亲戚亲属朋友起步成本低、工资低，没什么怨言。
创业阶段杨春夫人在金算盘公司里，还有杨春夫人的妹夫，一个堂弟和一些其他的亲戚。
自己在国有企业受过“关系”的刺激，使杨春认识到关系对企业发展的一些障碍，随着企业的发展壮大，一步步开始将自己的亲戚往外“赶”。
“现在公司基本上没有太多亲戚，我爱人也出去了，只有我的弟弟还在里面。
”杨春的成熟在于他既能认识到创业时期家族成员的好处，又认识到“举贤不避亲”。
杨春认为基于规范管理的家族企业也有自身优势。
在法国90％的中小企业都具有家族背景，一个用头脑而不是用权力管理企业的家族倒是优势多多。
杨春将家族成员的负面影响降低到很小的程度，让员工觉得自己在金算盘空间不受关系限制。
杨春说自己是“用人不避贤，举贤不避亲。
”杨春用人的标准是：德才兼备，以德为先。
有的人看似普普通通，但是品德方面非常好，给他放到一个恰当的层次上去做事，可能会做得很好。
杨春认为有前途的员工是那些为人正直，好学习，上进心强的员工。
用人的原则如果杨春要用一个人，刚开始杨春不会对这个人百分之百地放心，杨春会订一个有原则的空间，这个空间可以足够这个人发挥，只要你在游戏规则下做事情，杨春认为就会100%放心，如果你超出这个范围的话，用人不疑这句话是谈不上的，超出规则之外杨春就会采取一些措施。
杨春对分公司管理就这么做，给员工一些计划，一些预算，一些权利，相互探讨，把方向和预算定下来，杨春可以分身去做其他的事情，完全放心让分公司去做。
五、如何用人 1、松下电器松下电器的创始人松下幸之助先生，被日本称为“经营之神”。
他在用人方面有其独到的理解。
我们可以把他的思想总结为：糊涂用人智慧——70%原则。
这种管理思想，是中国“中庸”思想的发展，通过70%原则，在70%的层面上获得均衡，可以有效地处理用人中的矛盾问题。
“水至清则无鱼”，也许70%原则能更有效地解决用人中的矛盾。
一、70%原则聘用人才松下对７０分左右的中上等人才较为偏好。
这与松下公司的发展有关。
松下电器创业之初，公司的名气还不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企业所不要的人成为职员。
松下认为，他的事业迅速成长，是这些被视为次级人才的人一手建造出来的成果。
其实，“70分人才”有其独特的优势。
第一，他们一般很容易融入团队。
那种“顶尖”人才才高八斗，高高在上，做事情常常以自我为中心，看不起下面的人，听不进下面人的意见，于是常常不能很好地融于团队。
而“70分人才”就不一样了。
他们常常低头思考自己的不足，希望借助团队的力量使自己成长，使自己能够很好地完成主管安排的任务。
所以他们能够很好地融入团队。
第二，他们有追逐“顶尖”者的动力。
俗话说，“创业难，守业更难”。
当“顶尖”人才正在独孤求败，全靠自我约束寻找前进的动力的时候，“70分人才”正在以““顶尖”者为目标，苦苦地追赶。
他们往往有一种与顶尖者较一较劲的心理，这种明确的目标和心理就会产生出强大的动力，去达到顶峰。
就象马拉松比赛一样，跑在第一位的选手前面漫漫长路，空无一人，于是他常常回头，看看后面的人在哪里。
而第二位的选手就不一样了，他们眼睛死死地盯着第一名，而且还可以在第一名后面避一避风，看到时机成熟，一下超越之。
第三他们心存感激，更加忠诚于公司主管常常有这样的感觉，“顶尖”人才常常埋怨工作这也不适合，那也不适合，把他培养成一个高层主管，他似乎也并不特别感激你和公司，因为他会认为那是他应该得到的。
而70分的中上等人才就不同，他们认为他们能够取得今天的成绩，与主管和公司对他们的培养和器重是分不开的。
于是他们心存感激，更加忠诚于公司。
这就是为什么有一个中型民营企业老板，他在招聘的时候，放弃了一个名牌大学的毕业生，而选择了一个自考生。
他说，我想要把他培养成公司的销售经理，这两个人都很不错，但我认为把这个自考生培养出来，他会更加忠诚于我们公司。
二、70%原则使用人才主管在用人的时候，常常有所顾虑，因为不清楚这个人是不是能够胜任这项工作。
松下认为，对员工是否能够胜任一项工作的判断，最多只能把握到70%，剩下的30%就只能在他做的时候才能发现。
正如谈恋爱与结婚一样，谈恋爱最多也只能了解对方的70%，剩下的30%只能在结婚之后才会慢慢发现。
既然如此，主管为什么要为不清楚这位员工是否能够100%胜任这项工作而发愁呢，如果知道这位员工有70%的可能性胜任这项工作，那已经很不错了，就应该让他去做这件事，在做的过程中再去考查剩下的30%。
2、李嘉诚“如果你任人唯亲的话，那么企业就一定会受到挫败。
”这是李嘉诚所信奉的用人之道 3、孔子提出了全面了解一个人的方法和原则：即从一个人日常的言行爱好及情绪等应来考察其人品才能。
也就是说要了解这个人在生活中的交往和心性；与谁为友，为人处事的立场、原则和方法，内心涵养的境界，安身立命的态度和评判是非的准则。
概括地说就是他的见识、心态、精神决定着他的人品。
4、雄曹操用人之道十六个字概括为：官方授材，各因其器，矫情任算，不念旧恶。
5、用人八句真心实意，以情感人。
推心置腹，以诚待人。
开诚布公，以理服人。
言行一致，以信取人。
令行禁止，以法制人。
设身处地，以宽容人。
扬人责己，以功归人。
论功行赏，以奖励人。
6：王石：尊重员工的离职员工的去留，万科认为，对主动选择离职的职员，公司应予以理解和尊重，而在经过能力考察和岗位需要后，也允许离开的员工再回来。