【★★】万科人才培养体系的建设实践

杨彦：万科人才培养体系的建设实践 2007年09月13日 21:15 新浪财经主题：万科人才培养体系的建设实践嘉宾：万科集团人力资源部总经理杨彦第二个来自企业的实践案例，万科，这一块金字招牌不仅仅在它的品牌市场营销和产品销售方面获得了巨大的品牌回报，其实在它的雇主品牌建设方面，也获得了很好的回报，优秀的人才在选拔、培养、发展和留用上，“万科”这两个字起到了很好的效果。

相辅相成的，其实在人力资源培训人才这个体系当中，我们因为有了非常活的体系，所以在雇主品牌建设上，在万科的这个金字招牌上也起到了添砖加瓦的作用。

万科目前现任总经理郁亮才40岁出，整个管理干部也是30-35岁这样的年龄，如此年轻的一个团队发展成为地产业的一个领先行业公司，同时被誉为地产界的黄埔军校，它的人才建设是怎样做的，今天我们很荣幸请到来自万科集团的人力资源部总经理杨燕女士，我们热烈掌声有请杨彦。

【杨彦：】大家下午好！在开始我的演讲之前，提几个问题，在座的各位如果听说过万科，麻烦举一下手？如果我再问第二个问题，在座各位如果听说过万科大学的，再请举一下手？居然还有几位举手了，麻烦你一会儿会后跟我联系一下，因为万科大学还没有正式成立。

抛出这样的一个话题，只是想预告一下，在今年的年底我们会正式建立我们的企业大学，这也是今天为什么我在没有万科大学的基础上，站在这里，跟大家分享，是有这么一个重要的理由。

万科大学没有建立之前，我们已经做了许多的准备，以及我们做的一些努力，在这里跟大家分享一下。

我今天的话题不是谈企业大学的构建，而是谈一个企业大学正式构建之前，我们应该做一些什么样事情，重点谈一下万科的人才培养体系和我们的一些建设实践。

为什么会想到作为一个企业，会有这样的一个资格，或者说有这样的能力跟大家分享，就是因为我们曾经失败过，曾经胜利过，我们也曾经实践过。

我相信这样的经验，应该是大家所感兴趣的。

开始之前简单的把万科推介一下，毕竟我还在这家公司服务，而且在这家公司服务了十年，其中有八年的时间是做人力资源，这么多年头熬到今天，也可以足够有资本来介绍这家公司了。

这家公司就在我们的PPT也展示了一下，最早不是做房地产的，但是今天已经成为中国最大的房地产企业，而且已经成为中国房地产行业的领军人物，市值、利润、业绩已经在展现给各位，从每年的年报中都可以看到，而且每年40%的增长率，同样所有的员工，还有我们的股东、我们的投资人，分享到了它的喜悦，分享到了它的业绩。

这一块我很快速的介绍过去，万科也很多荣誉，最值得让我们骄傲的是我们连续四年包括今年可能也应该没有问题，被评为中国最受尊敬的企业。

中国最受尊敬的企业好像并不是很难得的一个称号，但是我想告诉大家的是，中国最受尊敬的企业，在第一届评选中，20家入围的只有5家是中国本土企业，这5家本土企业中只有一家是房地产行业的企业，这是因为房地产行业被在座的各位，以及在座各位之外的很多人认为，这是一个暴利的、不受尊敬的行业，万科能够入选这样的一个称号，我们觉得是非常非常难得，得利于公司的治理环境，以及我们始终坚持的一些原则。

还是回归到我们和人有关的话题，在座的各位都是HR的同行，同行之间的交流就会变得非常的容易。

简单先把万科的人才观念，最基本的公司核心价值观介绍一下。

首先万科的核心价值观非常简单，就是“创造健康丰盛的人生”，97年当我第一次打算应聘这家公司时，就是被职员手册上这句话深深的打动和蒙骗，确实这家公司的这样一个理念，以及在九十年代就提出这样一些新的观念，深深吸引了一批有理想、有激情的年轻人，我也是其中一员。

创造健康丰盛的人生，我们在四个纬度对利益相关体都有一定的数和阐释，其中对内部员工最关注的就是用心尊重人以及人才之外的他的资本。

资本这个词也是用的比较滥了，我们具体谈一谈我们在用心尊重人方面，以及对人才的培养，以及职业生涯发展方面，万科有什么样的动作，有一些什么样的作为，跟大家分享一下，我想这也是大家感兴趣的。

杨彦：在市场营销的文案中做的相当的激动和吸引人，特别能忽悠，这一块的人能说会写，能够利用文字打动人，比较容易成为当时的领袖。

那时候起码万科历任主编中有四位主编都担任了一线公司的第一把手，我举这样的一个例子，那时完全是凭着我们主观的判断，周刊主编也是跟着我们的创始人王石，王石身边的那些最近的人对他很多的思想和理论，是最能够接受，以及是最万科化的一些人。

这是我们曾经走过的一条路。

2001年到2005年是万科快速发展的时期，我们突然跨地区，突然进入了20多个城市，我们突然需要大量的人，这时我们发现业务线上的人最懂专业，专业人员成为老总的重要来源，那时我们差不多50%以上的人是工程系统的，因为万科是做房地产的，另外还有接近30%的人来自设计专业，都是跟房地产业务和专业领域的一些相关性最密切的人，差不多是这样的数据和概念。

但是在那个时期，已经很好的解决了万科业务存在的一些问题，我们专业化程度的问题，把万科打造成专业的房地产公司，有赖于这些人。

到了今天万科发现仅仅是专业系统、业务系统的人带领我们走向未来，会有一些瓶颈，因此我们的方向进行了这样的转变，面向资源整合的一些能力，面向国际化的能力，以及我们开始向社会，包括在座的各位发出邀请，万科开始了大规模的社会精英招募计划。

在这里也向各位发出一个邀请。

简单回顾一下了万科曾经的人才选择过程。

那么万科如何选拔人才，如何给他们度身订造的培养方式，以及如何评估这些人，其实这也是HR工作中非常重要的一点。

如果一定要来判断这个人是否是优秀的万科人，很简单，这两句话大家可能会觉得比较老套，可是这也是我们作为选择万科人很重要的一些标准。

“认同万科”，这个人是不是很万科化，万科化这三个字非常讲究，非常有内涵的，如果翻译成一个数学公式，万科化=专业化+规范化+透明化，这是我们自己的一个定义，这是万科人对万科化的一个定义。

在万科能够获得的成功优秀人，到底具备什么样的素质，这值得我们接下来做很多的研究工作。

这是我们从2002年开始的苦苦思考素质模型概念，资质模型如何在万科得到这些数据，如果能够作为HR工作的一个指引，在2002年我们开始做了这些尝试，到了2004年我们跟伟骏当时所领导的上海人才公司，就是我给大家展示的这样一个万科优秀职业经理人领导力资质模型以及万科优秀人才资质模型，把它明确下来，我们花了很长的时间，做了这样的调研和访谈，跟大量万科我们认为的优秀职业经理人进行访谈，大量的案例总结出来万科优秀人的特点。

这是优秀的万科人应该具备的素质，这是优秀的万科职业经理应该具备的素质，这样的资质模型我们做了很多形象的方法宣传，而且在万科的招聘、万科的培训、万科的选拔等等方面，我们都做了大量的尝试和运用，同时万科领导力发展中心，我们也是基于资质模型做了大量的尝试，后面会给大家做简单的汇报。

HR做的很多东西，不是变成强制推行的东西，而是应该深入人心，所以我们也尝试在深入人心方面做了非常适合现在的年轻人，包括现在的人喜欢的表现形式。

今年正好是猪年，这是今年的选择画，Mis pig先生会非常形象的告诉你什么是追求卓越，有一些看上去很革命的话语，包括追求卓越这样看上去很革命的话语，我们可以用非常轻松、非常通俗、非常好接受的语言，让我们的员工、管理者接受，这只是一个经验的分享，可能有一些企业比我们做的更好。

另外我们定了模型，这是我们要求的标准，除了资质模型我们现在还正在做这样的一些工作，除了能力模型、数字模型，尤其是针对一线公司的老总，带领几百号、甚至几千号人，除了一定的技能、能力之外，还缺乏一个非常非常重要的因素，我们把它叫做经历模型。

我们也是跟顾问公司合作做了大量的访谈、采访，包括问卷的选择，还有故事、案例的编写等，我们尝试了解要成为一个优秀的领军人物，或者是管理者，除了一些常规的管理经验要不断的充实和完善，是否还应该有一些逆境经历，比如说客户冲突、比如说媒体曝光、比如说危机公关等等，我们设想了这样的一些问题。

另外，除了在顺境中执掌大权，是否还应该经历一些风险，管理一些经验，以及被审计的经验等等。

我们只是想探索和摸索一下，一个真正的能够带领队伍打仗的人，是不是要模型很多场景之后，经过这样的经历和训练，他能够成为的可能性大一些。

这是我们目前在做的一些尝试。

刚才谈到的标准，有资质模型、经历模型，当然还有万科文化、价值观的要求，这都是我们要求的标准。

基于这样的模型、基于这样的一些标准，我们能够有什么样的应用呢？这样的东西就是我们基于资质的东西，包括360度的反馈，在以往的万科360度的反馈我们是不做的，因为我们认为没有很好的工具、没有很好的模型，360度反馈就是老好人的调查，上下左右要对你进行评价，以前万科是非常排斥的。

但是2004年我们设计了这样一套模型，你可以发现把很多东西行为化，行为指标化之后就变得容易一些了。

这就是我们在360反馈中始终坚持的，我们认为360反馈也是非常好的帮助管理者发现自己优势的工具。

我们把360反馈都不叫360反馈，在万科叫做发现你的优势，所有的管理者都非常愿意接受，而且不会排斥，因为你是来帮助我做事情，帮助我发现自己的优点，以及如何发挥到极致，而不是来挑毛病，而不是来评选你的人际关系。

这是万科的一个实践。

另外领导力发展中心（评价中心），在这里要感谢伟骏跟我们一块做了领导力发展中心。

我相信这可能也是中国本土企业比较舍得在我们的管理者的评价方面，在管理者的测评方面，在管理者的培养方面，舍得下工夫的一件事情。

每一期可能只有六个人，因为我们的教练需要跟他们要有单对单的辅导，一期六个人，要花为期二天的时间，而且我们有邮件模型、情景扮演，做演讲，要你面对董事会进行汇报等等，设计了很多类似的场景，模拟现实的管理环境以及竞争环境，你是如何来表现的，这也是我们很舍得花力气和代价的。

每次二天的时间，我们作为教练或者讲师，都是会脱掉一层皮，因为你必须要针对每一个人的表现，给予非常严厉、苛刻和一针见血的点评，这是非常要求功夫的。

这一块，也是我们很舍得在这方面投入，而且会继续开发不同层级版本的领导力发展中心的一些信息。

【择才工具】当然，下面这两个方面很多企业已经在使用了，就是对于选择人才方面，除了360评价、领导力发展中心的评价，还包括考核、考评、数字等，这些是很多企业在使用的，同样作为业绩考核非常重要的因素。

Q12也好，员工敬业度调查也好，或者员工满意度调查也好，也同样作为万科在评价一个管理者，在带领团队的能力方面的一个非常重要的一个参考因素和指标。

这是关于择才工具的方面。

另外，有了这样的一些标准，有了要求，有了择才的工具，我们要搭建一套万科自己的人才库，进入这个人才库的人在万科有度身订造的培养方案。

我给大家简单展示一下我们的人才库，当然是一个金字塔型的，最高一层就是我们的董事长和总经理，几乎对他们没有办法培训了，把王石拉过来说我给你上几堂课比较困难，当然我们也有办法，对他进行再升华的培训，在这里不重点介绍这一块了。