QC七大手法

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TQM与现场品质管理 TQM与现场品质管理
• 1.品质检查阶段 品质检查阶段 品质管理发展历程 时间：大致二十世纪二十年代~四十年代 时间：大致二十世纪二十年代 四十年代 背景: 大批量生产对零部件的互换性、标准化、 背景 大批量生产对零部件的互换性、标准化、通用化 要求越来越高 特点：建立专职品质检查，事后检查。 特点：建立专职品质检查，事后检查。 时间： 时间：四十年代第二次世界大战时期 备景：大量军火产品迫切要求保证品质和按期交货， 备景：大量军火产品迫切要求保证品质和按期交货，采 用美国贝尔电话公司工程师休哈特提出的数理统 计图表控制品质。 计图表控制品质。 特点：品质管理只限于技术、制造、检查部门， 特点：品质管理只限于技术、制造、检查部门，其他 部门对品质并不关心 时间： 时间：六十年代开始 背景：科技发展，产品越来越精密，复杂， 背景：科技发展，产品越来越精密，复杂，客户要求 更高，竞争更激烈， 更高，竞争更激烈，成本和服务都成为产品好 会的一部分，只靠品管部门不合时代要求。 会的一部分，只靠品管部门不合时代要求。 特点：品质管理扩大到市场调查、研究发展、设计、 特点：品质管理扩大到市场调查、研究发展、设计、 原料管理、制程管理、品质保证、 原料管理、制程管理、品质保证、销售服务等 全公司各部门。 全公司各部门。 3
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TQM与现场品质管理 TQM与现场品质管理
• E)了解标准、标准合理，但仍未遵守，必定是操作者 有某种缺陷或 • 品性不好 调换
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QC 七手法讲义
从事品质管理工作,你应知 道,在你身边有七个最忠实 ★层别法 的伙伴。 他们随时听候你 ★特性要因图（鱼骨图） 的调命。
★柏拉图（排列图） ★检查表 ★直方图 ★控制图 ★散布图
统计技术应用方法系列讲座
QC 七手法讲义
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全面质量管理(TQM) 全面质量管理(TQM)
内容提要
• 何为TQM 何为TQM • TQM的核心思想 TQM的核心思想 • TQM道具 TQM道具 • TQM与现场品质管理 TQM与现场品质管理 • 方针目标管理 • 日常QA管理 日常QA QA管理 • QC STORY • QCC活动 QCC活动 • QC诊断 QC诊断 • TOP诊断 TOP诊断 • TQM与ISO9000 TQM与
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QC 七手法讲义
★应用实例： 应用实例： 实例2：某公司生产真空管，每条真空管由原料投入到成品产出共5个工 序，如下图，这样的设备共计5条。公司为每月7%的成品不良率而困扰， 根据以上提供的数据，可以从哪几个方面进行层别？能否找出不良率高 的原因所在？ 封住 固化 排氧
装配 检查
零件
成 品
实例3：请从你们公司的实际问题找出可以利用层别法解决的实际问题。 （小组发言）
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QC 七手法讲义 • 手法1：层别法
㈤按时间如早班、夜班、周别、月别等层别； ㈥按操作方法进行层别。 3.制作记录卡收集数据 4.整理数据 5.比较与检定 ★应用实例： 应用实例： 实例1：某公司99年6月份的总生产量为8000台， 成品合格率为95%，四台设备生产，共有A、B、 C三个班次运行。如果对本月份的生产量和合格 率进行层别分析，请问可以有几种层别法？ 能从层别数据中得到些那些启示？
6 造成 的？
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QC 七手法讲义 手法2：特性要因图（鱼骨图） 特性要因图（鱼骨图） 特性要因图
3.绘制鱼骨图的骨架（大骨） 在纸的中央自左到右绘制一条箭头图，在箭头处表明特性。
特性
4.将大的原因画于中骨上，并以□圈起，一般可将大原因列为4M1E， 分别为：人（MEN）、机（MACHINE）、料（MATERIAL）、法（METHOD） 和环境（ENVIROMENT）。绘制中骨时，一般与大骨成60°。 （大箭 头反向时称为对策图）
QC 七手法讲义 手法2：特性要因图（鱼骨图） 特性要因图（鱼骨图） 特性要因图
5.探讨大原因的原因（脑力激荡法） 出席会议人员应注意的事项： ㈠准时参加会议； ㈡不作人身攻击； ㈢不提出抽象的理论； ㈣不能不听别人的发言。只顾自己发言； ㈤不能有不实在的说辞； ㈥意见不能违背公司的整体目标。 案例练习 ㈠某公司为寻找成品合格率降低的原因， 召集各部门各级人员进行脑力激荡分析。 请从4M1E进行分析。 ㈡废旧的汽车轮胎如何处理。
★鱼骨图的功用
1.配合柏拉图使用（相互使用）原因 对策； 2.配合控制图使用，对超出界限以外的异常点进行分析；
★鱼骨图案例练习
1.客户投诉内容（未开启包装的饮料内有异物）。 2.结合本企业的事例进行。
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QC 七手法讲义 手法3：柏拉图（排列图） 柏拉图（排列图） 柏拉图 ★定义：根据归集得数据，以不良原因、不良状况发生的现象，有系 定义：
配件不足 噪音高
品质欠佳 作业条件不全 某作业流程不当 交期不稳 文件不足 售后服务不好
不良 率高
法
料
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QC 七手法讲义 手法2：特性要因图（鱼骨图） 特性要因图（鱼骨图） 特性要因图
5.探讨大原因的原因（续） 脑力激荡法：指利用集体思考，使思想相互激荡产生连锁反应，以引 导创作性思考的方法。 实施脑力激荡的目的： 实施脑力激荡的目的：运用集体的智慧，发挥集体的力量。 实施脑力激荡的四原则： 实施脑力激荡的四原则： ㈠禁止批评他人 ㈡容许异想天开 ㈢意见愈多愈好 ㈣摈弃尊卑贵贱的观念 脑力激荡实施方法：（如何开好会） 脑力激荡实施方法 主席应履行的注意事项： ㈠不要“一言堂”；㈡不要延迟会议时间； ㈢指定专人记录； ㈣不比较两人意见孰好孰坏； 15 ㈤留意不讲话的人，让其发表意见；㈥随时烘托气氛。
法
机
人
特性 环 料
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QC 七手法讲义 手法2：特性要因图（鱼骨图） 特性要因图（鱼骨图） 特性要因图
5.探讨大原因的原因（脑力激荡法） 运用脑力激荡法，寻找中小要因，一般以3～5个为宜。将各个要因绘 制于中骨上，小原因一般与中骨成60°。
其他
卫生欠佳 灯光太暗
机
人
无专人保养 训练不足 设备老化 技术不高 人员流动率高 人员疲劳
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TQM与现场品质管理 TQM与现场品质管理
• 3.调查（CHECK） 调查（ 调查 ） 调查实施结果是否良好，若友异常追查原因。 调查实施结果是否良好，若友异常追查原因。 1）管理者要经常巡视监督部署的工作，发掘异常、追查原因； ）管理者要经常巡视监督部署的工作，发掘异常、追查原因； 2）定期测定品质特性、品质成本、生产成果，作统计分析发掘异 ）定期测定品质特性、品质成本、生产成果， 追查异常原因。 常，追查异常原因。 4.改善措施（ACTION） 改善措施（ 改善措施 ） 依据调查结果去除异常原因，采取修正标准的措施。 依据调查结果去除异常原因，采取修正标准的措施。 1）应急措施----------------除去表面原因； ）应急措施 除去表面原因； 除去表面原因 2）再发防止措施 除去根本原因。 ）再发防止措施----------除去根本原因。 除去根本原因 真正原因的追查步骤： 真正原因的追查步骤： a）有无标准： ）有无标准： 无 制定 b）有制定标准时调查是否准受： ）有制定标准时调查是否准受： 遵守 结果不良 标准错 修改标准 c）有标准，但未遵守，调查是否了解标准： ）有标准，但未遵守，调查是否了解标准： 了解而未遵守 教育训练 了解标准 d）有标准，了解标准，但仍未遵守，调查标准是否合理： ）有标准，了解标准，但仍未遵守，调查标准是否合理： 不合理 无法遵守 修改标准 合理的标准
统地加以项目别（层别）分类，计算出各项目别所产生数据（如不良率 、损失金额）及所占的比例，在依照大小依次顺序排列并进性累加计值 而形成的图形。 柏拉图是意大利经济学家柏拉图（Pareto）在统计国民收入时，对贫 富收入分配不均统计使用的图表。通过柏拉图得出著名的“二八分配” 原则，既20%的富人却占有80%的国民收入。后来将这一原理引入判定 问题中各原因哪一个是问题的症结所在。
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源自文库
QC 七手法讲义 手法2：特性要因图（鱼骨图） 特性要因图（鱼骨图） 特性要因图 ★定义：一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）的影响时， 定义：
需将这些要因加以整理，成为相互有关系而有条理的图形，这种图形 称为特性要因图，由于该图型形状如同鱼骨，又叫鱼骨图。 这结 “某项结果的形成，必有其原因，应设法利用图解的方法找出 果到 底是 原因。”最早提出这种原因与结果的对应关系理论为日本品管 什么 大师石川磬博士，又称为“石川图”。 原因 ★制作方法： 制作方法： 1.明确决定问题点和期望效果的特性 问题点：不良率、回修率、客户投诉、尺寸不符、外观不良等。 期望效果：工作场所洁净、安全、生产效率、品质提升等。 2.组成小组及绘图工具 小组成员：以4～10人组成，成员不受级别限制。 绘图工具：图纸、彩笔两支。
★绘制方法： 绘制方法：
1.确定数据的分类项目并进行层别 从结果分类：不良项目别、场所别、工序别 从原因分类：人、机、料、法、工序等
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QC 七手法讲义
2.收集数据并计算数据汇表； （可考虑与其他手法配合使用）； 3.画出坐标轴：横轴表示需层别的项目，左纵轴可以以数量表示，右测 纵轴表示对应的百分比； 4.决定收集数据期间，最好是一个固定期间； 5.计算各项目的比率，并右大至小排列在横轴上。 6.绘制拄状图， 7.连接累计的曲线。 百分比 量化值
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QC 七手法讲义 • 手法1：层别法 ★定义：按照影响品质的各个因素分别收集数据、资料，以寻找其间
的差异，而针对差异加以改善的方法。 层别法是一种系统概念，在于将相当复杂的资料进行分门别类并归纳 统计。层别法是品质管理手法中最基本、最容易的操作手法，强调用 科学管理技法取代经验主义（KKD），也是其他品质管理手法的基础。 ★绘制方法： 绘制方法： 1.确定层别的目的：要针对某一特定的目的进行层别。 2.选择影响品质特性的原因，一般工厂影响品质特性的 原因为以下几种：时间、原料零件、作业人、设备等。 ㈠按原料、材料、零件的来源和批次层别； ㈡按设备的编码或类别进行层别； ㈢按生产线别层别； ㈣按作业人员、班别层别；
计划 plan 改善 action 实施 do 调查 check
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TQM与现场品质管理 TQM与现场品质管理
• • PDCA的循环 的循环 1. 计划（PLAN） 计划（ ） 1)目标计划：检讨客户的要求、本公司的技术水准、制造能力、 目标计划： 目标计划 检讨客户的要求、本公司的技术水准、制造能力、 原材料因素等，决定品质标准。 原材料因素等，决定品质标准。 2）方法计划：决定达成目标所必须遵守的作业顺序或方法 ）方法计划： a）设备、治工具标准 ）设备、 b）原料、材料标准 ）原料、 c）技术标准 ） d）操作标准 ） e）检验标准 ） f）测定标准 ） g）管制标准 ） 2. 实施（DO） 实施（ ） 命令现场人员依照标准工作 1）管理者必须下决心使部署明白必须遵守标准实施作业的决心。 ）管理者必须下决心使部署明白必须遵守标准实施作业的决心。 2）教育训练，使每一位部署都能确实了解所制定的标准。 ）教育训练，使每一位部署都能确实了解所制定的标准。 3）工作时必须确实依照标准。 ）工作时必须确实依照标准。
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QC 七手法讲义 手法2：特性要因图（鱼骨图） 特性要因图（鱼骨图） 特性要因图
6.要因的讨论 将所收集的要因，由参加讨论人员确定，何者影响最大，并对最大的 各个要因作出标记，画单圈。 7.对上述讨论确定的要因再进行依次讨论，以确定出最重要的最大要 因，同时再作出标记，画双圈。 8.再作出一张特性要因图，将未入重要的要因去除，画圈数越多的越 优先处理。
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2.统计的品质管理 统计的品质管理
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3.全面品质管理阶段 全面品质管理阶段
TQM与现场品质管理 TQM与现场品质管理
• QC式的思考方式 QC式的思考方式 1.客户第一 客户第一， 1.客户第一，市场优先 2.尊重事实 2.尊重事实 3.因果考虑 3.因果考虑 4.重点指向 4.重点指向 5.管理循环 5.管理循环 6.统计思想 6.统计思想 7.分层思想 7.分层思想 QC式的管理一般方法为： QC式的管理一般方法为： 式的管理一般方法为