新加坡国企管理对我国国企管理的启示——以淡马锡控股公司为例
淡马锡模式对我国改组国有投资公司的启示
淡马锡模式对我国改组国有投资公司的启示来源：中国财经报关键字：国有;国有资本经营预算;以色列航空工业公司;dar;1975年作者：财政部企业司供稿2014-01-30 11:27国有企业是我国财政经济发展的支柱，国有企业改革的成败直接关系到财税和经济体制改革的顺利推进，国企改革在全面深化经济体制改革中应当属于加快取得突破性进展的重要领域和关键环节。
去年底，财政部企业司考察了新加坡淡马锡、以色列财政部国有企业局，深入了解和研究了两国国有企业改革等相关重大问题。
有关人士认为，新加坡、以色列虽为小国，但其在国有企业改革方面的做法值得关注，特别是在当前贯彻落实十八届三中全会决定中，对研究设计我国国有企业改革方案具有一定的参考价值和借鉴意义。
新加坡：政府“无为而治”淡马锡控股有限公司（以下简称淡马锡）成立于1974年，由新加坡财政部全资拥有并负责监管，专门经营和管理原国家投入到各类国有企业的资本。
目前，淡马锡直接控制20多家大型企业，基本占据新加坡金融、交通、通讯、电力、科技、地产等关键领域；间接控制2000余家各种类型的其他企业，其控股的上市公司市值占新加坡证券市场总值近50%。
淡马锡通过管资本实现较高回报。
根据1974年当时政府的委托，新加坡开发银行等36家国有联营企业的股权（总额达3.54亿新元，约合 7000多万美元），被授权由淡马锡负责经营。
淡马锡的主要业务集中于资本投资和财务管理。
截至2013年3月底，淡马锡的投资组合价值为2150亿新元，大部分是股权投资，其中新加坡本土占30%，新加坡以外的亚洲地区占41%，其他地区占29%，净利稳定在110亿新元左右。
淡马锡自成立以来的年化回报率约为16%，2003年之后更是高达20%。
科学的治理结构和运作模式。
淡马锡最高权力机构是董事会，其有权决定公司经营的大政方针、股息分配及配股等事宜。
董事会下设执行委员会、审计委员会、领袖培育与薪酬委员会，负责公司主要业务、风险监控及人财物管理等事务。
新加坡淡马锡经验及其对国资监管和国企发展的启示
９ ・ ５
枣庄学院学报
２ｏ ０ ９年第 ３期
润 指标 负 责 ， 旦 政 府 要 求 国有 企 业 协 助 一
实现 政 府 的 某 些 举 措 ， 政 府 也 必 须 给 予 则 相 关 企 业 一 定 的补 偿 。淡 马 锡 一 方 面 通 过
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新加 坡 国有 资产 的 管理模 式
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淡马锡模式对我国国有企业董事会治理的启示
１０１《商场现代化》２００７年７月（中旬刊）总第５０９期政府投资设立企业，几乎是各国政府发展、调控、稳定经济和社会的一个重要手段。
在我国，国有独资、控股和参股企业更是涉足从社会经济生活到国家安全的各个领域。
这些国有企业主导着国家经济运行，是社会主义制度的根本保障。
但是经过２０多年的改革，中国国有企业市场化发展仍有一些不如人意的方面。
２００５年１０月以来，国资委陆续在其下辖的中央大型集团企业中开展公司治理改革。
宝钢集团、神华集团等九户试点企业的外部董事先后到位且超过了董事会全体成员的半数，另外，国资委还选择中国外运集团进行外部董事担任董事长的探索，董事长已于２００５年年底上任。
２００６年１１月，全球最大的球墨铸管、钢格板生产企业新兴铸管集团有限公司董事会试点工作正式启动。
至此，国务院国资委确定的１９家首批董事会试点企业已有１１家启动试点工作。
新加坡淡马锡集团作为国际上成功的国有企业的代表，有很多经验值得我们学习和借鉴，这些经验也许就是我们改革道路上事半功倍的捷径。
一、淡马锡简介上世纪７０年代，为培育战略性工业部门，扶持基础产业的建设，新加坡政府出面兴办了一批造船、运输等国有企业，人们惯常称之为“政联企业”（Ｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔ－ｌｉｎｋｅｄ Ｃｏｍｐａｎｉｅｓ）。
随着政联企业的蓬勃发展，身兼所有者与经营者于一生的政府对其管理感到越来越力不从心。
为了确保国有资产的保值增值，为支持经济与社会发展目标提供资金渠道。
１９７４年６月，新加坡决定由财政部负责组建一家专门经营和管理原来国家投入到各类政联企业的资本的国家资产经营和管理公司。
这就是淡马锡控股公司（ＴＥＭＡＳＥＫ Ｈｏｌｄｉｎｇ）。
其创建的宗旨是：遵循并以投资来支持政府的经济政策，关注、追求投资项目的回报率，代表政府作为政联企业的股东，维护股东权益，从不需要政府介入的领域撤回资金，投向私营部门不愿意投资经营的领域。
淡马锡负责持有并管理政府在国内外各大企业的投资，保护新加坡的长远利益。
新加坡淡马锡模式对我国公司治理的启示
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淡马锡模式对中国国企的启示
淡马锡模式对中国国企的启示作者：王灏来源：《军工文化》2014年第02期新加坡淡马锡控股成立于1974年，截至2008年底，公司拥有560亿美元资产，直接参股企业23家，其中14家独资子公司，7家上市公司，业务涉及金融、地产、电信、传媒、交通等各大领域，间接控制的企业约有2000家，拥有的上市资产市值占到新加坡股市总市值的1/3。
最近7年，淡马锡大踏步走出国门，从一家本土公司发展成为一个具有全球影响力的跨国集团。
30多年来，淡马锡的年均净资产收益率超过18%，归属国家股东的年均分红率超过6.7%。
淡马锡模式的主要特征淡马锡的主要理念，一是“善意的无为而治”的政府管理理念。
自淡马锡1974年成立以来的30多年时间中，新加坡政府都刻意地尽量避免参与企业的各项商业决策，确保了淡马锡完全依据市场规则从事各项商业活动，无需考虑政府行政性指令干预问题。
淡马锡将政府不干预企业经营决策的行为称之为“善意的无为而治”，并认为这是一种“值得敬佩的控股方式”。
二是“积极活跃的股东”的企业定位理念。
“积极活跃的股东”就是指淡马锡作为代表政府的控股公司，对旗下企业（简称“淡联企业”）的董事会构建、总裁接班人任免、企业价值观培养及战略发展目标制定等方面积极行使股东权力，但对淡联企业的具体经营决策绝不干预，充分发挥淡联企业自主经营的积极性。
三是“积极谨慎的投资者”的企业发展理念。
为了实现股东利益最大化，保持业绩的持续增长，淡马锡不断调整优化其投资组合，积极而又谨慎的增持、减持淡联企业股权，积极而谨慎地走出国门进入新兴经济体和新兴产业，适时退出非企业战略发展方向上的产业投资和区域投资。
四是“能者居其位”的人才理念。
坚持贯彻“精英治企”及“能者居其位”的理念，在选聘企业领导人、员工培训及晋升方面提供了良好的政策，不同职级员工以实力进取，保证了旗下各大企业的管理层中都具有一批工作精干、业务熟练的管理人员，且后备人才充足。
五是“一切以商业价值最大化为原则”的商业决策理念。
新加坡政府鼓励和保护企业“走出去”的经验及对中国的启示——以淡马锡在华投资为例
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淡马锡模式及对我国国有企业改革的启示(第三稿)
淡马锡模式及对深化国有企业改革的启示编者按：国企改革任重道远。
根据党的十八届三中全会全面深化改革精神，国有企业管理体制将面临重大改革调整，一方面国资委对央企监管方式将调整为以管资本为主，另一方面，将组建或改组若干国有资本运营公司和国有资本投资公司，现有央企将告别单纯的生产经营型，大步迈向资本运营、产业经营转型。
本期专题介绍新加坡政府三大投资公司之一的淡马锡公司。
其自1974年成立至今，40年来该公司平均资本回报率高达18%，其价值导向、市场化经营理念、资本运作、产业经营、公司治理、薪酬制度等均有独到之处，堪称世界各国国有企业经营管理的典范。
为什么说淡马锡模式堪称是世界范围内国有公司的翘楚？论规模，淡马锡2013年总资产为2150亿新元（约合人民币1万亿元），比不上中国很多国有企业，如中国石油、中国投资公司都比它大。
论历史，淡马锡比不上欧美、前苏联一些老牌国有企业。
但近年来，中国和国外学者热衷研究淡马锡模式，主要有三个原因：第一，淡马锡国有企业经营效率极高。
自成立以来，始终保持高回报，平均资本回报率高达18%，资本从新元3.45亿增至2150亿元，甚至不输私营资本，非常抢眼。
第二，淡马锡经营理念和治理模式独特。
作为国有公司，淡马锡并没有将社会效益作为公司首选，而始终坚持价值导向和市场化运作，难能可贵。
第三、淡马锡实施战略转型，取得惊人成功。
早期，淡马锡专注新加坡国内发展，2003年以后转型为全球投资公司，攻城掠地，效率极高，引起国企研究专家侧目。
本文从淡马锡公司模式定位、资本运营战略、独特治理模式和国有改革启示四个方面对淡马锡公司进行介绍，供领导和同事研究参考。
一、淡马锡模式及内涵（刘）1、淡马锡沿革新加坡是一个面积仅716.6平方公里、人口约540万的岛国，自然资源极度缺乏。
为创造就业、促进经济发展，1965年新加坡建国后，开始出资兴办各类国有企业。
1974年6月25日，新加坡政府以包括洗洁剂厂和飞禽公园在内的各不相同、价值总额3．54亿新元(约合1．34亿美元)的35家公司为基础，组建了淡马锡控股公司。
新加坡国企治理对我国的启示-以淡马锡为例 英文版PPT
board of directors
concurrently in charge of daily operations board of supervisors no real power to perform audit mechanism senior managers are appointed officials controlled by administrative instructions
management goal
(Ang, 2005)
IV. Possible solutions to deepen corporate governance reform
2. Personnel appointment
give full play to duties of directors’ board carry out outside directors system adopt human resource selecting mechanism introduce international professionals strengthen education of managers
flexibly operate in periods of market situations
marketing strategies investment orientations
2. go public to distribute shares community responsibility national wealth distribution
(Naughton, 2007)
Conclusion
淡马锡的成功对我国国有经济突围的启示
实现了国家股东与董事会， 实质上也就是 国家控制和市场 提 名的董 事以及政府 部门委任的董事等组 成。 其中， 主席 运作之间的平衡。 １ ． １ ． ２ 官员董事这个群体 内部也存在多元与制衡
的任期最长不超过９ 年， 董事最长任期不超过６ 年。 同时， 淡
马锡的董事会成 员和新加坡财政部部长也会定期审查并
１ ． １淡马锡控股和新加坡政府的关系
作为独立法人 ， 淡马锡代表 国家行使国有资本 的所有 权， 一方面是政府与企业间的隔离墙， 另一方面也是双方之
淡马锡的董事会成员以及总裁 的任免还必须由总统
间的传动器。 新加坡政府和淡马锡 的关系主要体现在淡马 批准 ， 报 送财务报表定期报送给财政部审阅， 除此之 外， 政
中图分类号 ： Ｆ ７ ２ １ ． １
文献标识码： Ａ
文章编号： ２ ０ ９ ６ － ０ ２ ９ ８ （ ２ ０ １ ５ ） ０ ７ （ ｂ ） － １ ０ ４ － ０ ３
１新 加坡淡马锡 模式 成功运 营原 因的剖析
上可以克制政府的私利冲动， 而政府内部不同部门的代表
政府投资设 立企业 ， 几乎是各国政府发展、 调控、 稳 定 也形成了部Ｉ ＇ ￣ｌ Ｊ 益上的制衡关系， 从而降低了官员董事实
加坡 的政联企业（ 国有企业） 的淡马锡 控股公司。 近年来 ， 新 性 ， 董事 会中的官方成员不从淡马锡领取物质薪酬。 为了激
加坡淡马锡因管理政联企业（ 国有企 业） 的成效和业绩 ， 备 发这些官员董事的工作积极性， 新加坡实行“ 经营而优则升
受各方 关注 。
迁” ， 根据公司经营状况对委派的董事实行职务升降。 其他 的董事则一般按照市场原则进行物质激励。 １ ． １ ． ４董事会在市场活动中的独立性
淡马锡模式对我国国有企业改革的启示及局限性
淡马锡模式对我国国有企业改革的启示及局限性淡马锡模式是指淡马锡控股集团在新加坡实现国有企业改革和民营经济发展的模式和经验。
该模式的核心是以民间资本为主导，采取市场化手段，引进国际化管理模式，推动企业转型升级，提升国有企业的竞争力和效益。
这种模式的成功经验对我国国有企业改革具有启示意义，但同时也存在一些局限性。
一方面，淡马锡模式突出了市场化改革的重要性。
在模式中，民间资本的引入和市场机制的运行起到了至关重要的作用。
这符合我国国有企业改革方向，要以市场为导向，推动企业的转型升级和提高效益。
需要加强国有企业的市场化经营和管理，培养市场竞争意识和营销能力，推进市场化的流程和机制改革。
另一方面，淡马锡模式也体现了国际化管理的重要性。
淡马锡控股集团引进了国际先进的管理经验和技术，为企业的改革发展提供了重要的支撑。
对此，我国也需要加强国际化管理水平的提高，推动企业形成“走出去”的战略规划和“引进来”的人才政策。
但是，淡马锡模式也存在一些局限性。
首先，在模式中，民间资本起到了重要的作用，但在我国的国情下，民营经济发展的空间和市场竞争的环境有限，对于国有企业改革的影响不够深入。
其次，淡马锡模式在推动国有企业改革时，过于注重市场化和效益，忽略了国有企业的社会责任和公益性。
这在我国国有企业改革中也需要引起重视。
综上所述，淡马锡模式是一种值得借鉴的国有企业改革模式，提醒我们在推进改革时需要注重市场化管理和国际化经验的引入。
但同样也需要考虑到国情的实际情况和国有企业自身的特点，综合各种因素，寻求适合中国国情的改革路径。
新加坡淡马锡管理经验及对改进国有企业管理的启示
控股 有 限公 司 总部及 其部 分企业 进行 参访 ． 对新 加
坡 国有 企业 的管 理 理 念 和经 验 有 了一 些 了解 对 这些 理念 和经验 进行 总结 ． 将对 改进 我 国国有企 业 管理 提供一 些 帮助 １ 新 加坡 国淡 马锡公 司 的管理 模式
司） ，代 表 国家持 有 国有企 业股 权 ，并 行使 股东 权 利 。政府 对 国有资 产 的管理 既做 到“ 抓大 放小 ” ． 又 实 现 了国有经 济对 国 民经济 的有效 控制 国家控 股
相互 监督 制约 。 新加 坡政 府对淡 马锡 控股 公 司的管
一
营者 素 质及 积 极性 不 高 、政 府 对 国有 企 业 干涉 过
多、 政 府对 国有 企业监 督 不到位 等 问题 。淡马锡 已 经掌 握着 新加 坡 的经济命 脉 ． 用 事 实证 明了 国有企 业 同样可 以发 挥 良好 的 资本效 率
邹 允祥 ： 新 加坡 淡 马锡 管理 经 验 及 对 改 进 国 有企 业管 理 的 启 示
新加坡淡马锡管理经 验及对 改进国 有企业管理的启示
邹允祥
（ 中国江 苏经 济技 术 合作公 司， 江 苏 南京 ２ １ ０ ０ ０ ８ ）
Hale Waihona Puke 摘要： 新加坡 在 国有企业发展 方面取得 了骄人 的业绩 ， 也积 累了许 多成功 的经验 。 文章在介 绍新加坡 淡马锡 公 司所取得 成功经验的基础上 ， 分析我 国国有企 业发展 所面临的 问题 ， 总结 了改进 国有企 业管理 的一 些思考。 关键 词 ： 企业 管理 ； 国有 企 业改革 ； 淡 马锡 经验
理经 营性 国有 资产 和投 资的体 制 ． 淡 马锡 控股公 司 就是 一 个典 型 的代 表 该 公 司拥有 并 管 理着 新 加 坡政 府在 国 内外 的直 接投 资 。 公 司成 立 ３ ０多年 来 ．
新加坡淡马锡控股公司-国有资产市场化经营的典范
新加坡淡马锡控股公司——国有资产市场化经营的典范当前的国有资产改革似乎有种越私越好的趋势，新加坡淡马锡控股公司为我们提供了一个典范，当然这一个弹丸之国政府能够实现的有效控制换到中国这样的大国会是一个问题。
一、淡马锡是个什么性质的公司“淡马锡”三个字是马来语“Temasek”的音译。
淡马锡公司成立于1974年，是由新加坡财政部负责监管、以私人名义注册的一家控股公司。
那么为什么在70年代初新加坡政府要成立这么一家公司呢？它成立的背景是什么？它的任务是什么？它与新加坡政府又有什么关系？要回答这些问题，需要简要地回顾新加坡经济发展史。
新加坡1959年从英国取得自治权，特别是自1965年与马来西亚分离后成立新加坡共和国，国家主权及经济发展完全掌握在自己手中。
刚刚诞生的新加坡政府面临的首要任务是创造就业机会，减轻就业压力。
为此，新加坡采取了以政府为主导，大力发展劳动密集型制造业的经济方针。
当时新加坡的一些基础产业，如交通运输、造船业，都是由政府出面兴办的国有企业。
在新加坡，人们把这类企业称为与国家有联系的企业，简称“国联企业”。
经过近10年恢复和发展，到70年代初，新加坡取得全民就业，政府调整了经济发展政策，即从劳动密集型向资本密集型和高科技产业发展。
由于70年代初发生的石油危机，新加坡利用其特殊的战略位置，决定发展新加坡原油加工业。
于是1977年由政府出资成立新加坡石油公司（SPC），不久又建立新加坡化工集团（PCS）。
与此同时，政府还投资兴建了一批高科技的电子和计算机产业。
到70年代中期，新加坡由政府各部门出面兴办的企业（即国联企业）越来越多，如何加强对这些企业的管理与监管，使他们能够在激烈的市场竞争中不断发展壮大，而不是躺在政府身上，处处依赖政府的保护和帮助，这是摆在当时新加坡政府面前一个十分迫切而又艰巨的课题。
70年代中期之前，新加坡政府为了进一步促进全国基础设施的发展和管理，成立一些所谓“法定机构”，这些法定机构集政府职能与企业经营为一体，如电力局、邮电通讯管理局、石油管理局等（类似我国的电力、铁道、邮电部）。
淡马锡公司治理及启示
淡马锡公司治理及启示《董事会》杂志秦永法编者按：中国国有企业董事会建设需要借鉴各国成功和成熟的做法，淡马锡治理的成功无疑为我们提供了一个学习的榜样，其很多经验值得我们学习和借鉴，但同时我们也要注意到淡马锡治理实践所依托的文化、法制、社会环境和我国有很大的不同之处，在学习的同时勿忘探索自己的路子淡马锡简况新加坡淡马锡控股(私人)有限公司(以下简称淡马锡)是新加坡政府全资持有的控股性公司，从1974年6月成立至今，淡马锡以市值计算的年股东总回报达到18%，以股东权益计算则达到17%，每年派发给股东的股息超过7% ，总投资额由初期政府授予的3.4亿新币的资产，到2007年3月31日止，投资组合总市值已经达到1649亿元新币。
新加坡宪法第五号规章规定，淡马锡等五家国有企业的董事、总裁的任免需要有民选总统批准。
新加坡政府不干预淡马锡的运作，政府如果给淡马锡下达非商业化的任务，财政部门会专门拨给款项；政府作为产业政策的制定者，当改变政策给淡马锡造成不利影响时，政府会采取相应补偿。
淡马锡也不介入淡联企业的日常经营和运作上的决策，而是在淡联企业的常年股东大会和特别股东大会上行使股东权力，淡联企业完全按照商业化原则进行运营。
与其他小股东的不同之处，是在淡联企业需要时，淡马锡帮助淡联企业寻找高素质、深具商业经验的董事人选，提名具有潜能的总裁人选，为淡联企业建立价值观、拓展重大业务、培养人才和制定发展战略目标提供支持。
淡马锡与淡联企业的这种默契，主要来源于淡马锡高水平的工作和淡联企业的信赖，而没有制度上或法律上的安排。
淡马锡及淡联企业董事会结构目前，淡马锡董事会共有8名成员，6名非执行董事，2名执行董事。
非执行董事中，包括董事长、副董事长在内的5位独立董事，一位来自财政部的常任秘书；2名执行董事中，一位兼任总裁。
淡联企业无论是独资还是控股，都建有独立董事占多数的董事会，董事会人数一般为11人左右。
一般情况下，淡联企业董事会由股东单位人员、管理层和独立董事三方面人员构成，依据企业情况不同，来自股东单位的董事(简称股东董事)数量不同，有的淡联企业甚至没有股东董事，即使来自于股东单位的董事，在淡联企业领取的董事报酬也需要上缴淡马锡。
淡马锡模式对我国国有资产经营公司改革的启示
淡马锡模式对我国国有资产经营公司改革的启示1. 引言近年来，我国国有资产经营公司的改革一直备受关注。
为了提高国有资产的效益和竞争力，我国不断尝试探索新的改革模式。
本文将从淡马锡模式的角度出发，探讨其对我国国有资产经营公司改革的启示。
2. 淡马锡模式简介淡马锡是一家总部位于新加坡的主权财富基金，其目标是通过直接投资和股权战略性投资来实现长期回报。
淡马锡的成功在于其良好的治理结构、科学的投资决策以及透明度和负责任的运作。
这些因素使其成为全球范围内广受尊敬和追捧的投资机构之一。
3. 淡马锡模式的启示3.1 强调专业化经营淡马锡模式强调对公司的专业化经营，通过聘请专业的投资者和管理人才，精选有潜力的投资标的，并进行全面评估和尽职调查。
这一点对我国国有资产经营公司改革具有启示意义。
在改革过程中，我们应该重视引入专业性人才，提高企业的运营和管理水平，从而提高国有资产的效益和竞争力。
3.2 加强透明度和监管淡马锡模式注重透明度和负责任的运作，建立健全的内部审计和风险管理机制。
在我国国有资产经营公司改革中，我们也应该加强透明度和监管。
通过制定相关法规和政策，规范企业的运作，确保其按照公平、公正、公开的原则进行，提高企业的透明度和市场信誉度。
3.3 鼓励创新和变革淡马锡模式鼓励创新和变革，注重投资标的的战略性和长期回报。
在我国国有资产经营公司改革中，我们也应该鼓励创新和变革，推动企业不断适应市场需求的变化，提高竞争力。
同时，要注重长期发展，不追求短期利益，为企业创造可持续的发展环境。
3.4 建立良好的治理结构淡马锡模式注重建立良好的治理结构，确保决策的科学性和公正性。
在我国国有资产经营公司改革中，也应该注重建立良好的治理结构，明确权力和责任的划分，防止权力滥用和腐败现象的发生，提高企业的效率和公信力。
4. 结论淡马锡模式为我们国有资产经营公司改革提供了重要的启示。
在新的时代背景下，我们应该加强对国有资产经营公司的改革，注重引入专业化经营和管理人才，加强透明度和监管，鼓励创新和变革，建立良好的治理结构。
“管资本”导向下的国企改革主题机会——新加坡“淡马锡模式”的探讨和启迪
“管资本管资本””导向下的国企改革主题机会导向下的国企改革主题机会 ————新加坡新加坡新加坡““淡马锡模式淡马锡模式””的探讨和启迪的探讨和启迪2015年08月13日淡马锡模式淡马锡模式：：有效的主权基金管理模式有效的主权基金管理模式 在新加坡的国民经济中，国有企业的贡献占了很大比重，而新加坡国企的经营效率之高也举世瞩目。
在其成功背后，被誉为新加坡“国资委”的淡马锡控股公司可谓功不可没，由此也引发世界上以国有经济体为主的国家对于“淡马锡模式”的探讨乃至效仿。
淡马锡控股公司是一家由新加坡政府控制的投资公司，成立于1974年，新加坡财政部对其拥有100%的股权。
淡马锡在新加坡的国民经济中占有重要地位，它直接掌控的新加坡企业有20家，间接控制企业2000余家，几乎涵盖了新加坡通信、金融、航空、科技、地产等主要行业。
而在新加坡10家规模最大的企业中，淡马锡涉足7家，淡马锡因而掌控了包括新加坡电信、新加坡航空、星展银行、新加坡地铁、新加坡港口、海皇航运、新加坡电力、吉宝集团和莱佛士饭店等几乎所有的新加坡最重要、营业额最大的企业，而这些企业也因此被视为拥有新加坡国资背景。
正因为如此，新加坡的经济模式被称作是“国家资本主义”，即通过国家控制的私人企业来进行投资，主导以私营企业为主的资本市场。
淡马锡的成功证明了国有企业完全可以做到跟私营企业一样有效率，这也使得我国国资管理部门有动力学习借鉴“淡马锡模式”，参照该模式组建国有资本管理公司。
1、有效的公司管控有效的公司管控 作为政府财政储备的投资公司，并且在经营上取得了巨大成功，淡马锡控股公司的经营方式被称为“淡马锡模式”。
事实上，虽然淡马锡管理着550亿美元的市场资本化资金，其管理关联公司证券的代管部仅有53名工作人员，每年的经营费用也不到3000万美元，其管理高效率的背后是淡马锡公司优质的治理模式。
拥有淡马锡100%所有权的新加坡财政部在公司内部起的作用很小，真正起到关键作用的是公司与政府间清晰的职能定位。
淡马锡模式对我国国有资产经营公司改革的启示
淡马锡模式对我国国有资产经营公司改革的启示我国国有公司治理结构不完善，存在一股独大、董事会制度不健全、专业经营人才缺失、缺乏有效的制约机制等现象。
淡马锡公司由于采用多元的人事管理制度、市场化的经营理念、强势权力的董事会、完善的制衡机制、选择性的控股和有效的監管机制成为国有资产经营管理的典范。
借鉴淡马锡成功经验，我国国有企业必须理清所有制关系，建立完善的市场监管和激励机制，推动国有资产经营公司发展。
标签：淡马锡资产经营公司启示一、引言在西方资本主义国家，国有资产在国民经济中占的比例各不相同，但即使在成熟的资本主义体系中，也无法彻底将国有资产拒绝于财富之外，不同国家对国资的经营管理采取了不同模式，在瑞典、新西兰、新加坡等国经营国资的成功经验中，新加坡淡马锡控股公司（以下简称为淡马锡），以国有资产经营公司对国有资产的经营成效居于全球首位。
有关数据显示，2005年淡马锡所拥有股份市值已由1974年成立时的31.8亿新元上升到1030亿新元，年平均股东回报率达到18%，对国家GDP的贡献率达13.5%。
淡马锡的表现在全世界可谓出类拔萃，令其他国家国有企业不能望其项背，因而被誉为”亚洲最好的投资公司”。
二、我国国有资产经营公司治理结构中需要改进的问题研究表明，要使国有资产经营公司取得显著的市场收益，建立现代企业的管理结构是解决这一瓶颈的关键。
然而，我国国有独资和国有资产经营公司在公司治理结构中还存在很多急需解决的问题，主要体现在以下三个方面。
1.国有股一股独大没有得到有效的解决目前，我国国有资产经营公司对所管理的国有资产的优化首先是从下属国有资产经营公司的股权结构多元化开始的。
从国内外的研究和实践证明，在国有企业中股权高度集中和单一对公司绩效不是正面作用的，股权多元化和适当国有股减持，对公司业绩的提升是有益的。
因此，完善国有资产经营公司的股权结构是解决公司治理结构的基础。
2.董事会制度不健全，缺乏有效的制约机制在我国国有资产经营公司中，董事长、经理常常集于一身，权利过分集中，又缺乏有效的制约，不能形成投资者、经营者、监事会有效的制约机制，使公司治理处于一种失衡的状态。
新加坡淡马锡模式对我国公司治理的启示
淡马锡
董事会
淡联公司
经理层
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（2）、淡马锡公司的法人治理结构：
董事会； 淡马锡公司本身没有股东会和监事会，其董事会 具有代表国家经营国有资产，行使股东权力，支配股 权等多项权利。它有权决定国有资本的扩张、送股和 售股以及按股权回报率调整股权结构；有权决定直属 控股子公司董事会的人选，有权审定直属子公司股息 分配方案等。但对于除直属子公司以外的各个层次的 公司企业，淡马锡股份有限公司与它们之间不形成直 接的产权关系，主要是通过直属子公司逐级实施产权 管理。
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四化建设
（1）、我国集团公司治理的管控模式； 根据我国国有企业的特点，在借鉴淡马锡公 司治理结构和管控模式的基础上，可以得出中 国集团公司管理理论图（见下图）：
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中国集团公司管理理论图
国资委 股东大会 监事会
董事会
总经理
职能部门P
职能部门P
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（2）、约束机制
所有权机制； 淡马锡公司是通过国家控股的方式拥有众多上市和 非上市公司的股份，国家作为股东拥有财产所有权、 剩余索取权和控制权。只是国家股东对其所有权的管 理委托其产权代表---董事会去行使这种职能。
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内部监督和约束； 主要是指股东及其产权代表机构对经理的监督和约 束。淡马锡公司的经营目的就是为了盈利以实现资产 增值。国家作为股东的投资目的是为了得到长期的利 益，为了保证自己的利益，国家通过任免董事会人员 及总经理来实行有效的监督。作为董事会，其职责是 制定重大的和长期的战略方针，挑选经理人员；对下 属子公司的经营活动负有监督管理和保证资产增值的 责任，如董事不能有效履行其职责，则会被政府罢免。
新加坡淡马锡控股公司:国有资产管理、增值的典范
新加坡淡马锡控股公司：国有资产管理、增值的典范
汪康懋;和新风
【期刊名称】《金融管理与研究》
【年(卷),期】2004(000)003
【摘要】@@ 在西方资本主义国家,国有资产在国民经济中的比例各不相同,但即使在成熟的资本主义体系中,也无法彻底将国有资产拒绝于财富之外.不同国家对国资的经营管理采取了不同模式,在瑞典、新西兰、新加坡等国经营国资的成功经验中,新加坡淡马锡控股(私人)有限公司,以国有控股公司对国有资产的经营成效居于全球首位:1974年淡马锡控股公司成立,1975年淡马锡控股公司所拥有股份总值为31.8亿新元,如今已上升到750亿新元;淡马锡控股公司主要企业的资本占国家资本总额的19.4%.在这里真正值得我们关注的是,其巨大的增值效应来自何种机制?对我国国有企业特别是国有商业银行的公司治理结构又有何启迪?笔者认为,从淡马锡控股公司的组织框架和操作模式来看,其所控主要子企业均为上市公司,国有企业的保值增值主要是通过下属企业上市来实现.
【总页数】3页(P26-28)
【作者】汪康懋;和新风
【作者单位】浙江大学管理学院;上海<东方早报>
【正文语种】中文
【中图分类】F8
【相关文献】
1.新加坡淡马锡控股公司治理的经验及对我国的启示 [J], 李先瑞
2.国有企业高级管理人才选聘问题研究--以新加坡淡马锡控股公司为例 [J], 谭琛
3.国有企业高级管理人才选聘问题研究——以新加坡淡马锡控股公司为例 [J], 谭琛;
4.新加坡"淡马锡控股"公司治理模式对我国金融控股公司的启示 [J], 韩国信
5.国有资产市场化经营的典范：新加坡淡马锡控股公司经营模式初探 [J], 李为民因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。