德国大众公司的财务控制及其启示
大众汽车价格弹性案例启示
大众汽车价格弹性案例启示大众汽车公司（德国：Volkswagen）是一家汽车制造公司，总部位于德国沃尔夫斯堡，同时还是全球四大汽车制造商之一的大众汽车集团的核心公司。
Volks是德语单词“household”，瓦根语是德语单词“car”，正式名称是“family car”，因此通常被称为“Volkswagen”。
台湾已翻译为福克斯汽车公司，香港，澳门，中国大陆，中国已翻译为大众或大众汽车。
这意味着“人车”。
2012年，汽车集团生产和销售了超过970万辆汽车，其中超过574万辆是大众品牌的汽车。
2015年9月，大众汽车集团可能因在车辆上安装非法软件并故意规避美国车辆排放法规而面临180亿美元的罚款。
2016年6月28日，美国司法部向法院提交了与大众汽车就尾气排放丑闻达成的和解方案，和解金总额达147亿美元。
3.2人力资源一汽大众汽车某地区4S店员工总人数198人，大专本科学历以上占50%以上，管理、销售、售后技术人员年龄分布比较合理，公司的员工平均年龄在25岁，公司整体年轻化、学习能力较强、对新事物适应能力快有利于企业可持续发展。
一汽大众汽车4S店的企业文化是阳光文化“真诚待人，管理育人，待遇留人，事业励人”通过人性化管理，以“双通道职业发展”嘉奖的形式鼓励员工，为销售人员、技能型人才提供与管理人员平等的地位、报酬和更多职业发展机会而设计的职业生涯发展通道和激励机制，让他们以技术和技能的积累，实现企业人力资源与员工职业生涯发展之间的平衡，创造和谐的培育环境。
一汽大众汽车4S店在团队的培育建设上，首先是将人才一观渗透在识人、选人、用人、留人等一系列人力资源管理的环节中。
俗话说：“聚人气，然后谋大事”，一汽大众汽车4S店目标培养出来的人才个个都要属年轻有为型。
一个好的企业，必须要有一个强大凝聚力的优秀团队，一汽大众汽车4S店独特的管理团队梯队建设及高薪养勤方案就是培养优秀团队的基础，企业只有具备优良的服务团队，才能给到客户提供更好更优质的阳光服务。
德国大众公司的财务控制及其启示
‘ 益是控制出来的，是管理出来的，而不 本 单位 负责 人 。控 制人 员更 多 的是 起 到协 助 中很 合理 的进 行分 配 ，这 种职 能分 配 既加强 效
是 核算 出来 的” 。这 是本 人 在 大众 公 司 学 习 支 持 ，监督 的作 用 。 后 的最大 感受 。 概括 地讲 ， 括两方 面 含义 ： 包
６２
Ｂ Ｉ Ｓ Ｅ Ｆ ／ Ｈ ＵＳＮＥ ＳＲ Ｓ ． ￣ ， Ａ
２ １ ・ 企 业 研究 ００ ５ ０
公 司 ５ 规 划 的指 导 下 制定 的 ，这 样 能 够 保 后 续成 本 支 出的控 制 。 年 证不 偏 离长 远 目标 ，使长 期规 划 的 完成 更有 保 障 。不 至于 形 成只 顾 埋头 走 路 ，不 顾 抬 头 看路 的局 面 。二是 预 算编 制 的科 学合 理 切合
的财 务管 理研修 ，经 过一 年的 学 习 ，本人 对 使企业 经 营走 上预 期 的轨道 。财务控 制 的主 格’ ‘ 款 条 ’ ‘ 应商 选择” 等 等 ，在 ’ ‘ 、付 、供 财务控 制有 了更 多 的认识 和更 深入 的理解 。 体 不 完全是 财 务控制 人 员 ，而是 控制 员 与成 生 产部 门 、物 流部 门、采购 部 门 ，控制 部 门
பைடு நூலகம்
方向和方法 ， 从管理体制到具体管理方法等 方面提出了一些想法和建议 ， 为提升一汽集团公司的财务控制
水 平提供 一些 参考 。
笔 者 曾 到一 汽大 众 公 司进 行 为 期一 年 现经 营 过程 中存 在 的 问题 ，继 而 解决 问题 ，
力 分配 ，‘ 什 么” （ 时间” ‘ 购价 ‘ 采购 、‘ 采购 、‘ 采
算帐 ，也不仅 是 对数 据的 整理 和分析 ，而 是 各个 环节 分兵 把守 ，及 时跟 踪 ，如 果有 出现 程 透 明 ， 流程细 化 清晰 。 子 为确 保流程 顺 畅 ， 要 深入 到企 业经 营层 面 。二 是财 务控制 是一 偏 差 的趋 势 ，做好 分 析工 作 ，并提前 采取 有 在 大众 公司 凡事都 有 规矩 ， 前制 定好 游戏 提
风险管理的案例
风险管理的案例最近几年，全球风险管理乃至金融业一直备受关注。
许多风险事件的发生引发了广泛的讨论和对风险管理的重视。
本文将分享一个与内部控制和风险管理相关的案例。
在2016年，德国最大的汽车制造商大众集团曝出了一起严重的风险事件。
这起事件是因为该公司操纵尾气排放数据，其柴油汽车在排放测试中使用了禁止排放的控制设备。
这个问题首次被揭发时，大众集团正在美国市场销售数百万辆柴油汽车，其实际排放超过了美国环保标准。
这个事件对大众集团造成了巨大的财务和声誉损失。
由于被揭发的操纵数据违反了美国的环保法规，大众不得不支付数十亿美元的罚款，并为受影响的车主进行修复或回购汽车。
此外，这个事件还导致了大众的股票价格暴跌，投资者损失惨重。
在分析这个案例时，我们可以看到大众集团的内部控制和风险管理出现了严重的问题。
首先，大众集团存在的问题是其内部控制体系的不健全，导致了可以操纵尾气排放数据的漏洞存在。
在尾气排放数据的记录和报告过程中，大众没有建立起一个有效的内部控制监控机制，从而导致了这个错误可以长期存在而不被发现。
其次，大众集团在风险管理方面也存在问题。
它没有有效地评估和管理操纵尾气排放数据的风险。
这可能是因为在管理层中存在不透明或不完善的决策和沟通机制，导致风险无法及时被发现和应对。
为了避免类似的风险事件，大众集团采取了一系列措施来改善其内部控制和风险管理。
首先，该公司加强了对内部控制体系的审查和改进。
它投资了数百万欧元来改善尾气排放测试的可靠性，并加强了对数据报告的监督和审查。
其次，大众集团改善了其风险管理机制，加强了对潜在风险的评估和监控。
它建立了一个负责风险管理的监管部门，并采用了更加透明和有效的决策机制，以确保风险能够及时被发现和应对。
通过这个案例，我们可以看到内部控制和风险管理对于企业的重要性。
一个健全的内部控制体系可以帮助企业发现和防止潜在的风险，确保公司的可持续发展。
而有效的风险管理机制可以帮助企业评估和监控潜在风险，并及时采取措施来应对。
汽车行业内部控制案例
汽车行业内部控制案例一、案例背景介绍汽车行业是一个高度竞争的行业，公司之间的竞争非常激烈。
为了保持竞争力和稳定发展，汽车公司需要建立一个完善的内部控制体系，以确保管理和运营的有效性和合规性。
本文将以大众汽车公司为例，介绍其内部控制体系及其应对危机的能力。
二、大众汽车公司内部控制体系介绍1. 审计委员会大众汽车公司设立了审计委员会，负责监督公司内部控制体系的有效性和合规性。
该委员会由董事会成员组成，并且至少有一个委员具有财务专业知识。
2. 内部审计部门大众汽车公司设立了内部审计部门，负责监督和评估公司各个业务单位的内部控制体系，并提供改进建议。
该部门直接向审计委员会报告。
3. 风险管理大众汽车公司建立了风险管理框架，包括风险识别、评估、监测和应对等方面。
该框架旨在帮助公司识别并应对各种风险，保护公司的利益和声誉。
4. 信息技术控制大众汽车公司建立了信息技术控制框架，包括网络安全、数据保护和业务连续性等方面。
该框架旨在确保公司的信息技术系统安全可靠，并提供必要的支持。
5. 财务报告大众汽车公司建立了财务报告体系，包括财务报告准则、会计政策、内部控制和审计等方面。
该体系旨在确保公司的财务报告准确可靠，并符合相关法规和标准。
三、大众汽车公司应对危机的能力1. 柴油排放门事件2015年，大众汽车公司被曝光在柴油车尾气排放测试中作弊。
这一事件引起了全球范围内的关注和谴责。
大众汽车公司迅速采取行动，包括停产柴油车、召回已售出的柴油车、赔偿受影响的消费者等。
此外，该公司还成立了一个特别委员会来调查此事，并对相关人员进行纪律处分。
最终，大众汽车公司支付了超过300亿美元的罚款和赔偿。
2. 新冠疫情2020年，新冠疫情爆发，对全球经济和企业运营带来了巨大影响。
大众汽车公司迅速采取行动，包括暂停生产、裁员、削减成本等。
此外，该公司还积极参与抗击疫情工作，包括向医院捐赠口罩、生产呼吸机等。
四、结论大众汽车公司建立了一个完善的内部控制体系，并且在应对危机时表现出了较强的应变能力。
德国大众公司组织管理结构
发展趋势：有进行创新才是根本出路。有利于企业发展的组织结构
没有固定的模式, 但一般具有扁平化、网络化、柔性化等基本特
征。 ① 扁平化, 就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑
的扁平组织结构, 使组织变得灵活、敏捷, 提高组织效率和效能。
② 网络化，主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。 企业内部结构的网络化是指在企业内部打破部门界限, 各部门及 成员以网络形式相互连接, 使信息和知识在企业内快速传播, 实现 最大限度的资源共享，极大提高了管理效率。 ③ 柔性化，是指在组织结构上, 根据环境的变化, 调整组织结构, 建 立临时的以任务为导向的团队式组织。组织柔性的本质是保持变 化与稳定之间的平衡, 它需要管理者具有很强的管理控制力。
财务部
总经理
财务总监
会计
出纳
收银 员
财务部是经销商 重要部门之一，具备 会计核算/报表、财 务管理/控制、财务 运作等职能，并通过 对企业资金流的掌握 和控制，适当的控制 风险，最终实现企业 的价值和股东利益。
大众公司经销商组织结构是典型的职能部 门化，是一种传统的、普遍的组织形式。 优点：
① 专业化分工可使各部门的管理人员专心研究产品 的开发和制造，或积极努力的探索开发市场，或分 析评价资金的运动； ② 各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整 体活动的一部分，因此有利于维护最高行政指挥的 权威，有利于维护组织的统一性； ③ 各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工 作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高。
局限性： ① 由于各种产品的销售、服务等都集中 于相同的部门进行，各种业务给企业带来 的贡献不易区别，因此不利于企业产品业 务结构的调整； ② 各部门负责人长期只从事某种专门业 务的管理，缺乏总体眼光，不利于高级管 理人才的培养， ③ 由于活动业务的性质不同，各职能部 门可能只注重依据自己的准则来行动，因 此可能会使相互依存的各部门之间的活动 不协调，影响组织整体目标的实现。
跨国公司十大在华危机事件
跨国公司十大在华危机事件跨国公司在中国开展业务是非常常见的现象，然而，他们在中国所面临的危机事件也是非常多的。
在过去的几十年里，许多跨国公司在中国遭遇了各种各样的危机事件，这对于他们的声誉和业务发展都带来了巨大的冲击。
下面将介绍一些跨国公司在华危机事件的十大案例。
1. 美国百事可乐公司的污染事件2004年，百事可乐公司曾被曝光在中国市场出售含有农药成分的产品。
这一事件引起了广泛的关注和抵制，对百事可乐公司的品牌声誉造成了严重的损害。
2. 韩国三星电子公司的手机爆炸事件2016年，三星电子公司的部分手机在中国市场出现了爆炸的情况，引起了广泛的关注和恐慌。
这一事件严重损害了三星电子在中国市场的销售和声誉。
3. 德国大众汽车公司的排放门事件2015年，大众汽车公司被曝光在中国市场销售的柴油车辆存在排放造假问题，这一事件引发了广泛的关注和抵制。
大众汽车在中国市场的销售和声誉受到了严重的打击。
4. 英国荣誉出版集团的敏感书籍事件2009年，荣誉出版集团出版了一本敏感的书籍，引发了中国政府的愤怒和抵制。
该事件导致荣誉出版集团的图书在中国市场无法销售，对其业务发展造成了严重的影响。
5. 美国苹果公司的劳工问题近年来，苹果公司在中国的劳工条件和待遇问题一直备受争议。
有报道称，苹果公司的供应链中存在着违法劳工条件的问题，这对于苹果公司的声誉和品牌形象造成了负面影响。
6. 日本东芝公司的财务丑闻2015年，东芝公司被曝光存在财务造假问题，这一事件对于东芝在中国市场的声誉造成了严重的损害。
东芝在中国市场的销售额大幅下滑，公司的业务发展受到了重创。
7. 法国路易威登公司的价格歧视2015年，路易威登公司在中国市场被曝光存在价格歧视问题，对于同样的产品在中国市场和其他市场的定价不同。
这一事件引发了中国消费者的抵制和抨击，对于路易威登公司的品牌形象造成了负面影响。
8. 德国西门子公司的贿赂事件2008年，西门子公司被曝光在中国市场存在贿赂问题。
管理经济学案例案例3—1--大众公司进入北美市场(仅供参考)
案例3—1 大众公司进入北美市场德国大众汽车公司(Volkswagon)推出的无装饰甲壳虫轿车在欧洲市场上面对冷遇，却在美国市场获得很大成功。
当时在港口甚至通道上堆放了大量库存甲壳虫轿车，期待着进入新的市场。
于是大众公司在一段时间内集中研究如何刺激市场需求。
当时通用和福特公司也正在开发微型轿车，大众公司决定以极低的促销价800美元进入美国市场。
然而，两年以后，大众公司将价格提高了25%，即上升到1000美元。
1960年，大众再次提价20％，价格上升为1200美元。
这两次提价的结果，虽然销售量有所下降，但公司收益都是增加的。
1964年，价格上升至1350美元，其销售量达到38.4万辆。
此时大众公司发现，其价格提高带来的收益增加正好被销售量的减少所抵消。
在此前的美国市场上，大众公司没有建立经销网络，而只是在新泽西、南卡罗来纳州的查尔斯顿和得克萨斯州的休斯敦等港口提供销售及相关服务。
为了进一步扩大市场份额，此时大众公召开始着手建立美国市场上的经销网络。
1968年，大众又以1500美元的价格售出了56．2万辆甲壳虫汽车。
尽管这种轿车的价格始是很便宜的(1968年的1500美元大约相当于现在的8500美元)，但由于高速公路法的出台，以及拉尔夫·内德发动的反对小型后置发动机运动，再加上汽油价格较低，使得消费者转而在量购买野马，卡布罗和新型的马力更大的超级甲壳虫。
1969年，大众公司最后一次提高甲壳虫的价格，价格，价格上升到1800美元，收益也上升至9．68亿美元(当年的销售量为53．8万辆)。
案例思考：1.在1964年之前，为什么大众公司每次提价都能够增加销售收入？当价格为1350美元的时候，甲壳虫汽车的需求价格弹性具有什么特性？2.后来大众公司着手建立销售网络，这对甲壳虫汽车的美国市场的需求曲线带来什么影响？为什么在此以后大众公司又能够通过提高价格来增加收益？分析：大众公司建立销售网络后，使得甲壳虫汽车美国市场的需求曲线向右移动。
企业内部控制失败的典型案例
企业内部控制失败的典型案例企业内部控制是指企业为实现经营目标，保护企业资产，确保财务报告的可靠性和合规性，以及遵守法律法规和规章制度而建立的一系列制度、政策和程序。
然而，由于各种原因，企业内部控制可能存在失败的情况。
下面列举了10个典型案例，以说明企业内部控制失败的原因和后果。
1. 财务造假案例：2001年，美国能源公司恩斯特·杜邦（Enron）因大规模财务造假而破产。
该公司通过虚构资产和利润，隐藏负债，误导投资者和审计师，导致企业内部控制失效。
这个案例揭示了企业内部控制不严格和监管不力的问题。
2. 内部腐败案例：2015年，德国汽车制造商大众汽车公司（Volkswagen）被揭发在柴油车尾气排放测试中作弊，实际排放超过法定标准。
这个案例揭示了企业内部控制失效，缺乏有效的监督和审计机制，导致内部腐败问题。
3. 数据泄露案例：2013年，美国零售巨头塔吉特公司（Target）遭到黑客攻击，导致超过4000万客户信用卡信息被窃取。
这个案例揭示了企业内部控制对于数据安全的重要性，以及缺乏有效的信息安全管理措施可能导致严重后果。
4. 内部盗窃案例：2011年，英国报纸《新闻世界》因电话窃听丑闻曝光，涉及记者和编辑非法获取他人电话信息的行为。
这个案例揭示了企业内部控制失效，包括缺乏有效的监督和审计机制，导致内部盗窃问题。
5. 贪污受贿案例：2014年，中国原国家石油公司副总经理王永春因受贿罪被判处死刑。
这个案例揭示了企业内部控制失效，包括缺乏有效的反腐败机制和监督机制，导致贪污受贿问题。
6. 生产安全事故案例：2013年，中国河北省石家庄市一家化工厂发生爆炸，造成多人死伤。
这个案例揭示了企业内部控制失效，包括缺乏有效的生产安全管理措施和监督机制，导致生产安全事故。
7. 信息泄露案例：2017年，美国信用报告机构Equifax遭到黑客攻击，导致1.4亿人的个人信息泄露。
这个案例揭示了企业内部控制失效，包括缺乏有效的信息安全管理措施和监督机制，导致信息泄露问题。
以大众保时捷为例浅析企业收购与反收购
浅析企业收购与反收购以大众保时捷案例为例09级财务管理（2）班戴林君0091139一、豪门恩怨——大众保时捷收购案德国当地时间2009年8月13日，大众汽车集团宣布已与保时捷就合并成一家新的汽车集团达成了综合协议，大众将出价40亿欧元收购保时捷，双方的合并将在2011年完成。
届时，一家拥有十大品牌的年产640万辆的汽车集团将正式诞生。
大众汽车集团监事会在上周四的特别会议上，批准了关于与保时捷共同组建由大众汽车集团领导的汽车集团公司的综合协议。
保时捷公司的监事会也已经批准了两家公司合并的原则性文件。
综合协议的批准，标志着一家旗下拥有10个强大品牌汽车集团的创建已成定局。
保时捷将成为大众的第十个品牌，但同时将继续作为一家独立的公司，总部仍然设在祖芬豪森。
至此，大众的“帕克曼防御”成功的抵制了保时捷早在2008年发起的恶意收购计划。
二、收购的定义、动机和方式1、收购的定义简单来说就是获取企业的股权及控制权。
举例来说，在05年10月，保时捷持有大众汽车的%的股份，已成为大众汽车的最大股东，但是还不能完全控股大众。
2、收购的常见动机有：（1）追求规模经济，扩大产品线以及市场份额。
（2）快速进入新的行业领域。
（3）取得先进生产技术和各类人才。
（4）转手倒卖。
（5）扼杀竞争对手。
（6）内部控制人--经理层扩张性冲动或个人私欲驱动等。
（7）获取上市公司的壳资源等。
3、具体到收购方式主要是通过收集目标企业的股权来实现，从收购双方的合作程度来看，可分为敌意收购与善意收购两种。
保时捷与大众追溯起来曾是一家，但保时捷在经历了新的转机，不仅在各项赛事上频频取得胜利，车型也空前受到好评。
保时捷逐渐成长为小量产跑车厂商中最赚钱的一个。
此外，除了生产保时捷跑车，保时捷控股还操纵着大众和保时捷品牌在欧洲最大的经销商，资金相当雄厚。
这时候，保时捷公司开始收购大众的股份，并不断加码，再加上打破了德国政府保护大众的《大众法》，达到了保时捷收购大众的一个高峰期，到2009年初，保时捷增持大众股份至51%左右。
德国大众案例分析
大众汽车公司供应链管理之道德国大众集团目前是德国最大企业，2010年打败日本丰田、美国通用汽车公司成为世界最大汽车公司。
大众汽车公司是一个在全世界许多国家都有生产厂的跨国汽车集团，名列世界十大汽车公司之首。
公司总部曾迁往柏林，现在仍设在沃尔夫斯堡。
目前有雇员35万人。
汽车制造公司与纺织、化工、冶金等其他行业一样，非常关注以强劲的竞争实力经营最大化效率的供应链，从而获得最佳企业的投资回报率。
为此，德国大众汽车公司在新加坡建立了一座大型地区性备件配送中心，与其辛克物流公司(Schenker)合伙人实行一体化经营管理，使得最大化效率的供应链管理从期望变成了现实。
去年10月，大众汽车公司备件配送新加坡中心总经理思迪芬·斯西瓦兹(Steffen Schwarz)在英国伦敦就指出，供应链经营管理成功与否的关键是人，即取决于操作供应链的人。
也就是说，大众汽车公司要求供应链服务提供商不要把目光单纯集中于其自身的经济利益，更不要把其自身的利润收益作为其衡量供应链质量的唯一标准，而是必须责无旁贷地把更多的精力放在提高供应链经营管理质量，降低供应链成本和大幅度改善供应链的效率上。
那么，物流公司又是如何考虑的呢？辛克新加坡物流公司总经理图麻斯松塔格(Tomas Sontag)认为，大众汽车公司并非仅仅是其物流服务的正常客户，而且是辛克物流公司的重要梯队组成部分，也就是说大众汽车公司就是辛克物流公司不可分割的一部分，帮助大众汽车公司保持世界汽车制造业科学技术现代化的领先地位，紧跟时代前进步伐，不断提高其国际市场竞争能力就是辛克物流公司自身的使命和不可推卸的责任；与此同时，大众汽车公司又反过来全力推动辛克物流公司不断提高其在国际市场上的地位；两者的紧密结合，相互支持，无论是汽车制造商，还是物流服务供应商，各自达到其目的，相互满足其各自的需求。
其实，大众汽车公司和辛克物流公司的相互支持的密切关系在十多年前就开始建立了；到1996年，大众汽车公司的战略决策是在新加坡建立一座规模不小的备件配送中心，与辛克物流公司联合总投资达到2900万美元的大众汽车公司新加坡备件现代化仓库占地面积为22000平方米，其货物储存量可以达到23400件托盘，增值服务和拆装箱场地750平方米，备件配送中心充分使用信息网络平台技术、条形码和射频识别技术，以及仓储管理系统，于1998年正式建成，名为奥迪新加坡备件中心，经过详细调查后，从众多的国际物流服务经营人中选择辛克物流公司，由其经营管理奥迪备件新加坡中心。
大众集团股东持股比例
大众集团股东持股比例摘要：1.大众集团简介2.股东持股比例概述3.主要股东及其持股比例4.持股比例对公司治理的影响5.我国相关政策法规6.结论与建议正文：一、大众集团简介大众集团（Volkswagen Group）是一家总部位于德国沃尔夫斯堡的跨国汽车制造商，成立于1937年。
集团旗下拥有大众、奥迪、斯柯达、捷克、保时捷等多个知名汽车品牌，业务范围覆盖乘用车、商用车辆、零部件制造等多个领域。
大众集团是全球最大的汽车制造商之一，2020年全球市场份额达到11.2%。
二、股东持股比例概述根据最新财报数据，大众集团的前五大股东分别是：1.德国下萨克森州政府：持股13.35%；2.卡塔尔投资局（Qatar Investment Authority）：持股12.88%；3.贝克·汉森（Baillie Gifford）：持股6.91%；4.道富银行（State Street Corporation）：持股6.06%；5.挪威中央银行（Norges Bank）：持股5.81%。
其他股东持股比例均在5%以下，包括中国集团（持股4.99%）。
三、主要股东及其持股比例1.德国下萨克森州政府：作为大众集团的创始人和最大股东，下萨克森州政府在集团发展中发挥了关键作用。
州政府通过其全资子公司下萨克森州投资公司（NOWEGA）持有大众集团13.35%的股份。
2.卡塔尔投资局：作为全球知名的投资机构，卡塔尔投资局在大众集团中的地位举足轻重。
该局通过其子公司卡塔尔控股（Qatar Holding）持有大众集团12.88%的股份。
3.贝克·汉森：贝克·汉森是一家总部位于苏格兰的投资管理公司，其管理的资产超过6000亿美元。
公司通过长期持有大众集团股票，成为集团的重要股东之一。
4.道富银行：道富银行是全球最大的银行和金融服务提供商之一，其在大众集团的持股比例为6.06%。
5.挪威中央银行：作为挪威的主权财富基金，挪威中央银行在全球范围内投资广泛。
大众汽车公司管理之案例分析
的。”Hes termeyer强调。流程经理与业务用户密切合作，弄清楚他们究竟需要什么，然后逐步分析有关任务，并且建议使用 哪种支持性技术。业务关系经理在用户和IT部门之间充当联系人。技术设计师确保该项目符合大众公司在技术和流程方面的整 体标准。而作为全面协调员，项目经理确保项目按时完成。
Hestermeyer强调: “只有整个队伍互相配合，这种组织才会起作用。譬如说，业务关系经理单独完成不了任何项目，因为如果 某个流程没有与其他流程衔接的接口，他是无法工作的，而这些接口需要符合我们的技术标准。”
引言：公司治理所要实现的目标是通过促进利益各方协作，实现利益各方的激励相容，以达到维护股东和利益相关者（董事、 经理、监事、员工、债权人）利益和实现公司的经营目标及社会公共利益，最终促进社会经济发展。得当的公司治理方法，可 以实现资产的最优配置，最终达到扩大生产规模，提高企业竞争力
的目的。现将大众汽车公司治理理念详述如下：
McLean说，尽管严格、有条理的项目规划及重要性确定可能让人觉得浪费时间，却使这家公司在新机会出现时可以迅速变换 方法。他说: “如果我们必须迅速采取行动，那么对项目进行规划及确定其重要性可以帮助我们尽快明确: 采取行动对我们其余 的项目计划会带来
怎样的影响。”
一旦确定了项目，项目队伍就会随之成立，成员包括流程经理、项目经理、业务关系经理以及技术设计师，“每个项目队伍都 有这四类成员，他们单独是完成不了任何项目
体验德企的内部控制
体验德企的内部控制【摘要】德企的内部控制有自己的特点，在一年中采取一系列的预算编制措施，保证公司利润指标的达成，保证公司财务状况的稳定增长态势。
预算编制是一个深入了解业务的过程，预算真是与否，也与控制专员的素质有很大关系。
【关键词】内部控制；预算编制；内控的作用我在一家德国汽车销售公司从事财务控制工作。
几年的工作之后，对德企在公司内部管理中的方法，优劣势也有了一定的认识。
在学习了内部控制相关内容之后，结合实际工作，谈一谈自己对德企内控的一点体会。
一、内控体系所谓内部控制是为了保证公司业务活动的正常进行，保护资产完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计的真实合法、完整而制定和实施的政策与程序。
这个定义非常简要的把内控的目的描述出来。
在我实际的工作当中，也的确是在用各种方式方法来履行着这些职责。
我所在的部门是财务控制部，负责公司一切和钱相关的费用支出审批，于此相关，还要对公司各种流程的制定进行控制，并监督各个业务部门，争取执行公司制定的相关制度、政策。
在业务部门和公司领导层之间，形成一个良好的沟通桥梁，把领导层的对公司的指导性意见，通过各种方针政策的制定和执行，来落实到日常管理中。
同时，在与业务部门沟通中，将业务部门在执行政策的过程中遇到的问题、意见，通过相应的途径，传递给管理层，以便在管理流程更新的时候，能从业务角度出发进行改善，从而提高效率，提升部门员工的满意度，推动公司良性发展。
总结起来，我们对公司的内控，落实在两个方面，一方面是对预算的控制，也就是钱的控制，另一方面是对公司内部流程的控制，两手抓，两手都要硬。
公司有了政策，我们就要熟悉政策内容，它赋予各个业务部门一定的权利，又通过其他一到两个部门的介入，保证真实公正公开。
那么有了政策，我们又是如何保证公司在财务上良性发展的呢？那就要借助每年里做的几次预算，来不断了解公司当年的盈利状况，随时调整在日常管理中的方法。
德企的传统预算管理方法是每年做四到五次预算，即：（1）8-9月份做来年的全年预算；（2）3月份做一季度末预算展望；（3）6月份做二季度末预算展望；（4）10月份做三季度末预算展望（5）11月份做年底费用预估。
德国大众
一、组织形式1、股权结构（法人&自然人、流通&非流通、一股独大&股权分散）Under the Volkswagen Law, no shareholder in Volkswagen AG could exercise more than 20 percent of the firm's voting rights, regardless of their level of stock holding. This law was supposed to protect Volkswagen Group from takeovers. In October 2005, Porsche acquired an 18.53 percent stake in the business, and in July 2006, Porsche increased that ownership to more than 25 percent. Analysts disagreed as to whether the investment was a good fit for Porsche's strategy.大众的制度下，无论拥有多少的股份，任何股东都不可以行使超过公司20%的投票权。
这项法律意在保护由大众集团被收购。
2005年10月，保时捷获得了该公司18.53%的股份，而在2006年7月，保时捷将其所有权提高到25%以上。
分析家们质疑这项投资是否适合保时捷的战略。
On 26 March 2007, after the European Union moved against the Volkswagen law, Porsche took its holding to 30.9 percent, triggering a takeover bid under German law. Porsche formally announced in a press statement that it did not intend to take over Volkswagen Group, setting its offer price at the lowest possible legal value, but intended the move to avoid a competitor taking a large stake, or to stop hedge funds dismantling Volkswagen Group, which is Porsche's most important partner. On 16 September 2008, Porsche announced that the company had increased its stake in Volkswagen AG to 35 percent. By October 2008, Porsche held 42.6 percent of Volkswagen AG's ordinary shares, and held stock options on another 31.5 percent. thus, effectively holding over 74 percent; 42.6 percent actual shares, and the rest as convertible options. Volkswagen AG briefly became the world's most valuable company, as the stock price rose to over €1,000 per share as short sellers tried to cover theirpositions The substantial investment in Volkswagen left Porsche with huge financial burden with its debts accumulating up to 13 billion euros by 2009. Porsche would get emergency infusion of about abillion dollars from Volkswagen.In July 2012, Volkswagen completed takeover of Porsche ending the 4 year saga and formed an integrated automotive group with Porsche. Porsche AG would become the 10th brand of Volkswagen. The holding company Porsche SE owns 31 percent shares of Volkswagen AG while maintaining its 50.7 percent of voting rights in the company.2007年3月26日，欧盟对大众的法律后，保时捷将持有30.9%，触发要约收购在德国法。
大众集团经营财务分析
Volkswagen前言:大众汽车是一家总部位于德国沃尔夫斯堡的汽车制造公司，它也是世界四大汽车生产商之一的大众集团的核心企业。
2009年5月，在经过长达4年之久的收购大战之后，保时捷和大众的控股家族达成了初步协议。
这两家公司将合二为一，打造出一家拥有10大品牌的欧洲最大汽车制造商。
北京2008 年奥运会的两大合作伙伴--大众汽车集团中国和中国银行于2005年11月共同签署了《中国银行-大众奥运战略合作伙伴框架协议》，大众汽车集团中国及其合资企业上海大众、一汽-大众与中国银行将正式建立业务伙伴关系，充分发挥北京2008 年奥运会合作伙伴的优势与作用。
1 背景资料大众汽车公司由世界著名的汽车设计大师波尔舍创立于1937年，是德国最大的汽车生产集团，汽车产量居世界排名第五位。
大众集团包括有在德国本土的大众汽车公司和奥迪公司以及设在美国、墨西哥、巴西、阿根廷、南非等7个子公司。
由于大众车型满足不了美国人对大空间的需要，导致销路不畅，因此到后来撤销了在美的子公司。
使大众公司扬名的产品是“甲壳虫”轿车，该车在80年代初就已生产了2000万辆。
启动了大众公司的第一班高速列车，紧随其后的POLO、高尔夫、帕萨特、桑塔纳等也畅销全世界。
目前有雇员26．5万人，整个汽车集团产销能力在600万辆左右。
2003年，在全球经济低迷的大环境下，集团销量总量增长至501.5万辆（2002年为498.4万辆），占据全球汽车市场12.1%的份额。
在全球最大的汽车市场－西欧，大约每5辆新车中就有1辆来自大众集团。
2008年7月24日，欧盟正式决定，批准德国保时捷汽车控股股份公司收购德国大众汽车集团。
大众汽车与保时捷两家公司宣布合二为一，两家公司在大众汽车的主导下步入合并之轨。
集团的客车业务分为两大品牌:奥迪和大众。
在集团之下，奥迪和大众各自独立管理其品牌群，并负责从中创造利润。
奥迪品牌群包括奥迪、西亚特、兰博基尼和杜卡迪4个品牌。
德国公司的财务管理制度
德国公司的财务管理制度德国是世界上最大的经济体之一，其成功的财务管理制度在很大程度上促进了企业的发展和经济的增长。
本文将介绍德国公司的财务管理制度，包括会计准则、财务报告、税务制度和内部控制等方面。
一、会计准则德国公司的会计准则主要分为商法准则和税法准则两类。
商法准则由德国商法规定，规定了公司的会计处理和财务报告要求。
税法准则则由税务部门制定，目的是为了纳税和税务申报的需要。
德国公司根据会计准则进行财务处理和报告，确保财务信息的准确性和透明度。
二、财务报告德国公司的财务报告采用国际财务报告准则（IFRS）或德国商法准则进行编制。
财务报告包括资产负债表、利润表、现金流量表和注释，提供了企业的财务状况和经营成果的详细信息。
这些报告需要进行审计，确保其真实性和可靠性。
三、税务制度德国公司的税务制度包括所得税、增值税和其他各种税种。
德国所得税根据法定的税率计算，企业根据实际利润缴纳相应的所得税。
增值税适用于销售和服务，在每个交易环节都需要缴纳一定比例的税费。
税务制度的合理性和透明度有助于增强德国企业的竞争力和吸引力。
四、内部控制德国的公司法规定了内部控制的要求，以确保公司的财务管理合规和风险控制。
内部控制包括财务管控、业务活动管控、风险管理、内部审核和合规性评估等方面。
德国公司根据内部控制机制，建立有效的风险管理体系，确保公司的财务安全和稳定。
总结：德国公司的财务管理制度是该国经济繁荣和企业成功的重要支撑。
会计准则、财务报告、税务制度和内部控制等方面的规定，为德国企业提供了准确、透明、可靠的财务信息，帮助企业管理者做出决策，吸引了大量的投资和合作伙伴。
正是因为这样的财务管理制度，德国公司能够在国际市场上保持竞争力，并实现可持续的发展。
现代企业管理案例分析题[1]
![现代企业管理案例分析题[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/240c701a59eef8c75fbfb373.png)
德国大众公司的动态薪酬体系德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。
大众的人力资源管理的核心即两个成功。
第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。
第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。
两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。
他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。
大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。
企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。
构建动态薪酬体系所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。
这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。
基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。
员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。
属于员工自我补充保险。
奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。
大众集团会计核算制度
大众集团会计核算制度引言大众集团是一家全球性的汽车制造商，拥有众多的汽车品牌和业务。
作为一个跨国公司，大众集团需要一个有效的会计核算制度来确保其会计信息的准确性和透明度。
在这篇文章中，我们将探讨大众集团的会计核算制度。
基本规定在大众集团的会计核算制度中，有一些基本规定需要遵循：1.采用“德国商业法典”的规定进行会计核算。
2.严格执行国际财务报告准则（IFRS）。
3.实行公允价值会计制度。
4.遵循税务规定进行纳税。
账务处理在大众集团的会计核算制度中，所有的账务处理都必须符合以下原则：1.以真实性、完整性和准确性为基础。
2.以财务信息透明度为原则，及时披露重要财务信息。
3.严格执行内部控制原则，确保财务信息的安全和保密。
财务报表大众集团的会计核算制度要求编制以下财务报表：1.资产负债表：反映大众集团的经济实力和财务状况。
2.利润表：反映大众集团的经营成果和盈利能力。
3.现金流量表：反映大众集团的现金收支情况。
税务处理在大众集团的会计核算制度中，所有的税务处理都必须符合以下原则：1.严格按照税法规定进行纳税。
2.严格执行税务合规原则，确保税务合规。
3.根据法定税务期限及时缴纳税款。
内部控制在大众集团的会计核算制度中，内部控制非常重要。
大众集团要求实行以下内部控制：1.实现财务信息的准确与规范化的处理和披露。
2.确保财务信息的保密性与安全性。
3.确保财务信息的及时与准确的披露，满足公司内外部的信息需求。
4.确保财务信息的全面与真实性，为公司管理控制与决策提供准确与有力的支持。
结论大众集团的会计核算制度是不可或缺的，是公司在市场中竞争的重要因素之一。
大众集团在会计核算制度方面的严谨性和规范性，为其提供了良好的资金管理和合规性保障。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
德国大众公司的财务控制及其启示王晓东发布时间:2010-05-14德国大众汽车集团是欧洲最大的跨国汽车集团，是世界十大汽车公司之一，其生产的各品牌汽车家喻户晓，遍布世界各地，其成功的奥秘不仅在于独树一帜的技术创新能力、精益求精的质量管理、以人为本的人力资源管理，同时先进的财务管理与控制理念和管理机制为企业的发展和壮大提供了重要保障。
本文对德国大众公司财务控制领域的优秀做法进行了深入分析，对标一汽集团公司的实践经验，获得了改善的方向和方法，从管理体制到具体管理方法等方面提出了一些想法和建议，为提升一汽集团公司的财务控制水平提供一些参考。
笔者曾到一汽大众公司进行为期一年的财务管理研修，经过一年的学习，本人对财务控制有了更多的认识和更深入的理解。
“效益是控制出来的，是管理出来的，而不是核算出来的”。
这是本人在大众公司学习后的最大感受。
概括地讲，包括两方面含义：一是财务控制不是会计，不是简单的计帐、算帐，也不仅是对数据的整理和分析，而是要深入到企业经营层面。
二是财务控制是一种手段，而不是目的，实现企业目标才是控制的最终目的。
大众公司财务控制的优势及特点1、控制理念先进，引导有效大众公司关于财务控制的一些理念对我们很有借鉴意义。
按大众公司的观点，控制就是一个过程，是从设定目标，到实施监控、采取措施纠正偏差，达到目标的过程，这一系列活动都属于控制的范畴。
在控制的过程中，实现目标才是最重要的，到什么时候不能舍本逐末，为了控制而控制。
财务控制实质是控制企业的经营活动。
一切经营活动都会通过特定的数据、指标等信息反映出来，控制的的实质就是要透过这些信息，发现经营过程中存在的问题，继而解决问题，使企业经营走上预期的轨道。
财务控制的主体不完全是财务控制人员，而是控制员与成本单位负责人。
控制人员更多的是起到协助支持，监督的作用。
大众公司财务领域另一个重要理念是引导性控制，即事先确定工作目标后，通过各个环节分兵把守，及时跟踪，如果有出现偏差的趋势，做好分析工作，并提前采取有效措施引导目标实现，而绝非单纯地被动地事后分析和控制。
2、管理架构合理，流程顺畅企业是一个有机整体，构成整体的各部分之间互相联系、互相作用，某一个功能的发挥需要各系统间的良好配合，任何一个系统功能不完善，或各系统配合不好，都会影响到整体。
这就是所说的体系能力。
从企业内部组织结构看，各部门权力、职责界定清晰，分配合理。
一个部门没有无限的权力，也没有无限的责任，各部门都是互相牵制的。
在完成一项业务时，各部门相互配合，各司其职，充分发挥各部门的专业优势。
可以说，很多业务只靠一个部门是不可能完成的。
比如一项对外采购业务中的权力分配，“采购什么”、“采购时间”、“采购价格”、“付款条件”、“供应商选择”等等，在生产部门、物流部门、采购部门，控制部门中很合理的进行分配，这种职能分配既加强了各部门合作与沟通，还避免了权力过度集中导致的决策失误及营私舞弊的发生。
大众公司流程和组织机构联系紧密，流程透明，子流程细化清晰。
为确保流程顺畅，在大众公司凡事都有规矩，提前制定好游戏规则，并且随时对流程进行更新维护，实际工作完全按照流程顺畅进行。
3、重视财务控制工作，财务控制是企业经营管理核心只要涉及成本、资金支出的业务基本都需要财务控制部门参与，或决策或支持，财务管理控制贯穿企业整个生产经营过程。
机构设置上，会计与控制是业务完全不同的两个部门，控制部门内部按生产经营各环节分别成立对应的控制科室或小组。
从产品研发，采购、生产、到销售都有专业的人员根据各阶段不同特点、不同目的实施控制。
预算管理仍然是整个财务控制工作的核心。
三个方面表现的尤其突出。
一是预算管理与长期战略紧密结合，年度预算都是在公司5年规划的指导下制定的，这样能够保证不偏离长远目标，使长期规划的完成更有保障。
不至于形成只顾埋头走路，不顾抬头看路的局面。
二是预算编制的科学合理切合实际。
德国是一个做事很讲计划性的国家，不论是企业还是个人事务，都要提前做好计划，然后按计划按部就班的去做，很少被临时的突发的事情打断。
所以预算工作的基础非常好，每个部门的业务都有详细的计划，很容易转化为预算。
再有大众公司有很好的积累，知道过去是什么样的，现在和过去的差异是什么，预期的未来哪里，预算所以很合理。
三是注重预算的全过程的控制，控制部门通过实际执行过程中的信息分析，找出差异，与相关负责部门共同确定措施，解决问题。
4、业务分工科学细致，关联度高大众公司控制领域的业务分工模块化，即按照控制领域分工，生产控制、价格控制、投资控制、费用控制、人员数量控制、人工成本控制等等分别由不同部门负责，强调管理广度和深度。
比如企业战略规划、五年中期规划和年度预算结合紧密，自上而下逐级指导，逐步细化，相互之间关联度很高；再比如产品控制分为三个阶段，即产品诞生阶段，产品生产阶段和产品投放市场的维护阶段，每个阶段都有各自独立的控制手段和流程，相互之间衔接紧密。
先是在项目启动阶段自上而下倒推出总成本目标，并在项目阶段将整车成本目标分解到零部件，接着按照装车明细表将5大专业组发动机、车身、底盘、内饰、电器的直接成本信息汇总，进行经济性计算，严格控制零部件的采购价格，将实际采购成本控制在目标之内。
然后，进入到产品投产后的成本控制阶段，每月通过计算产品的实际成本，出具差异分析报告，尤其重视本月和上月的成本变化情况，时时跟踪，对偏差的出现做到快速反应。
最后，是产品投放市场阶段，要根据市场情况做好后续成本支出的控制。
5、财务与业务联系紧密，形成合力财务控制工作与其它业务部门紧密结合，很多业务都要由财务控制部门参与，财务控制部门了解各项业务的过程和细节，能从经济角度提出建议或要求，而不是简单的事后信息收集、汇总。
财务部门与各成本中心（责任中心）在控制中的关系定位准确。
财务部门与各成本中心的目标是一致的，各成本中心（领导）是控制主体，是责任人，财务部门对各成本中心进行支持与监督。
财务的分析，预测结果不仅是财务部门需要，更主要的是为各成本中心提供支持服务。
通过把基础核算的前期工作分散到其他领域，把财务工作的重点由核算职能转向了产品生产过程中的管理职能。
6、注重积累储备，持续改进大众公司注重知识积累和部门内部信息沟通。
好的经验，好的方法有专人负责搜集整理，并按照权限在公共渠道公开，以利于推广实施。
比如重要业务解释可以随时在内部网页上查询；专业词汇的解释也有专门平台，输入关键字即可了解；关键文件按照权限共享，保证信息无滞留地传递给每个必要的人员。
再比如根据不同成本费用项目的历史数据、经验以及雄厚的数学功底，由专人负责总结规律，研究预测模型，在系统内设定分解预算和预测的各种备选方法，有繁有简。
只要选定模型或方法的代码，就会自动生成预测或分解预算结果，不仅非常快捷，而且如果模型前提不发生大的变化，预测结果会很精确。
从外部信息积累来看，大众对当前世界上各大汽车厂商的信息资料掌握的很清楚。
无论是竞争对手的，还是行业内部的。
其内容也是一应俱全、包罗万象，涉及到企业的各个领域，包括企业经营战略，产品研发，采购价格，市场营销，人力资源等等。
搜集到这些详尽的资料后，他们会对此进行分类整理，并且都是非常完整无缺地保存着，为后续的资料分析提供了强有力的支持。
也正是因为有了这些信息，董事会才能及时准确地制定出相应的经营策略，使自己成为世界最有影响力和竞争力的汽车制造商之一。
7、管理信息系统发达，事半功倍高度发达的信息系统是大众公司先进管理理念和良好的知识积累得以实施的重要保障。
大众公司内部有很多蜘蛛网似的纵横交错的子系统，比如新产品成本信息和现生产产品成本信息作为大众公司重要的基础数据，日常由专业部门维护，可以随时从系统中提取，体现在编制五年规划和预算工作中的快速、准确、省时、省力。
另外很多辅助系统晚上工作，工作人员可以在上班后自动提取工作结果，然后只需针对系统提示的问题点工作即可，大大提高了工作效率。
不仅如此，大众公司的信息系统对外还向前延伸到与供应商系统链接，与仓储公司系统链接；向后延伸到与经销商系统链接，极大地提高了对信息掌握的及时性。
借助先进的管理信息系统，使大部分信息的分类、汇总、核算业务在相关业务部门支持下自动完成。
财务控制人员的主要任务由核算转为管理控制。
财务触角延长了，财务关注面变得广泛而深入，从财务信息的反映和监督，扩展到企业经营的方方面面。
借鉴大众公司经验，应用于集团财务管理如何借鉴大众公司的财务特色管理经验，在一汽集团公司内部有效开展以财务为核心的经营管理模式，本人认为目前可以考虑以下几个方面工作：1.推行先进的财务控制观念“引导而非控制”这是我在大众公司期间感触最深的管理理念，优点是不言而喻的，但说起来容易做起来难。
一汽集团规模大，体系繁多，尤其是目前母子公司体制下，作为集团宏观管理者如何有效地发挥引导作用，如何在实际工作中有效贯彻这种理念呢？既不至于把子公司管死，又能掌控子公司效益发展方向并进而有效地掌控集团的财务发展趋势，对于集团公司的效益真正做到心中有数。
2.改善管理架构，优化组织结构从集团角度，一方面加强大众体系、丰田体系的集团管理机构，强化集团调控职能。
另一方面成立专门的计划管理委员会，选择适合衡量企业发展能力的长期战略目标，设定企业长期战略目标，定量与定性指标相结合，作为宏观指导。
在此基础上加强五年规划编制部门职能，贯彻企业长期战略规划，切实引导企业经营活动的有效开展，指导年度预算，使二者有机结合，而不是割裂。
从子公司的角度，强化和健全子公司财务部门控制职能建设，控制和核算分开，成立专门的控制部门（或科），负责企业目标的预测和引导落实。
尤其是加强产品目标成本控制，聘用对产品和采购熟悉的人员，制定合理的目标价格，把材料成本控制在预计水平范围内。
3.完善现有的业务流程、细化业务内容与先进的组织结构相适应，完善现有的业务流程，细化业务内容。
时间前移，将预算工作前移到五年规划，做强五年规划，做细年度预算；将成本控制前移到产品诞生阶段，做强目标成本，做准实际成本。
具体设想如下：总经理办公会首先确定企业发展长期的战略目标，然后确定五年规划目标，即加强对企业远景和五年规划目标的重视程度，并在此基础上讨论年度预算指标。
这样可以夯实基础工作，避免临时抱佛脚，既满足对外上报国资委集团任期考核指标的需要，又可满足集团内部管理需要。
财务控制部会同规划部确定规划编制内容，借助于目标成本逐级分解模式，建立规划和预算逐级分解体系，由粗到细，并且对每个子公司分门别类地设定指标目标值。
成立总部控制和分体系子公司分户控制，总部控制按体系设定指标，并下发给分体系分户控制人员，由后者负责在体系内具体拆分。
其中总部控制的重点是五年规划和年度预算的汇总、上报、反馈、指标考核，比如自上而下总指标确定后，按体系拆分，在每个体系继续细分。