人力资源课程设计

1．设定销售渠道，拟定整体销 售目标。 工作完成质量 2．监督销售助理进行销售业务 推广，协助销售助理进行难度 客户的洽谈。 工作完成及时率
30%
3．销售业务 4．积极拓展新的客户渠道
目标达成率
20% ）
20% 工作效率 A．岗位职责评分＝ ∑审核评分 * 设定比例 （ 40% ）=（
绩效考核表（续表）
25
25 25 25
任职资格 40%
工作经验 独立能力 保密程度
人际关系能力
语言应用能力 负责范围 人员管理
5%
5% 7% 6% 7% 7% 3% 6% 6% 8% 10%
5
5 7 6 7 7 3 6 6 8 10
10
10 14 12 14 14 6 12 12 16 20
15
15 21 18 21 21 9 18 18 24 30
销售员绩效考核（模式二）B工作目标×80％ ＋ C 自我评分与审核评分按权重对应的整数分值 行为表现×20％ 减去相应扣分，如权重为20％，换算为 100×20％＝20分；
注：考核内容的确定由直接主管提议，部门经理 无扣分要求的考核项按评分标准进行评分。 审核确定，报人力资源部备案，更改亦同。
第一部分：岗位职责 A．关键考核要项 考核标准 权重 30% 自我 评分 审核评分 备注
√ √
100%
230
态度考核表
考核要素 考核要点 是否按时上班，不迟到早退。 上班时间是否不闲聊，不大声喧 哗。 上班时间是否存在离岗现象。 是否服从主管的工作安排。
评
一等 二等 三等
价
四等 五等
纪律性
是否用心做好工作中的每件小事。 责任心 出现问题，能否主动承担责任。 工作中是否有过弄虚作假，不诚 实的行为 是否有过隐瞒工作问题的错误的 行为。 工作中经常与同事磨擦，引起矛 协作意识 盾； 经常帮助同事完成工作任务。 将好的工作方法与技巧传授给同 事。
工作职 责 30%
人员管 理
12
18 24 30 7 14 21 28 35
工作协 调
管理人员独立处理协调较重要的工作
管理人员独立协调重要工作
职位评价等级明细表
续表2-4
评估要素 评估项目 点数 7 14 等级标准 无大经济责任，工作差错可忽略。无大的影响。
有限的经济责任，如有差错也只是在小范围内引 起的推迟或影响本部门的工作和利益。
沟通能力 计划与执行能力 沟通能力 计划与执行能力
不同人员专业知识能力
销售总监
开拓市场能力 规避风险的能力 专业知识能力 对市场的了解 把握机会的能力 产品及相关技术了解 对市场的了解 把握机会的能力 把握机会能力
销售经理
一般人员
产品及相关技术了 产品及相关技术了 解 解
能力评价等级点值表
评估要素 评估项目 判断决策能力 领导能力 权重 10% 10% 15% 一般 10 10 15 良好 20 20 30 卓越 30 30 45
调查能力
20%
协调合作 分析判断能力 工作态度
20% 20% 20%
C．行为表现评分＝ ∑审核评分 * 20% =（ 绩效考核总分 = ∑审核评分（A + B + C）= （
不同人员能力素质指标
销售总监 销售经理 一般人员
判断决策能力
领导能力 领导能力
一般能力
人际交往能力
沟通能力 计划与执行能力
人际交往能力
能执行“规章制度和工作规范”。 一贯自觉执行“规章制度和工作规范”。
15
一贯自觉“规章制度和工作规范”，有效制止违 反“规章制度和工作规范”的现象。
职位评价等级明细表
续表2-5 评估要素 评估项目
点数 6 等级标准 按规定程序工作，间歇性脑力与体力，有一定的恢 复时间。 复杂的工作，连续性的脑力与体力耗费。
有一定的经济责任，其结果直接影响公司的经济 利益。
经营损失 责任 工作职 责 30% 执行公司 规章
21 28 35 3
负有很大的经济责任，如有错会严重影响公司的 利益和名誉。
负有影响公司根本利益和全局财政的重大责任。 有违反“规章制度和工作规范”的现象。
6
9 12
基本能执行“规章制度和工作范”，有时需要帮 助督促.
20
20 28 24 28 28 12 24 24 32 40
25
25 35 30 35 35 15 30 30 40 50
工作职责 30%
工作协调 经营损失责任 执行公司规章 体力消耗 工作时间特征 工作紧张程度 工作环境或危险性
工作负荷 20%
工作条件 10% 总分
100%
100
200
300
400
一般能力 60%
人际交往能力
沟通能力
计划与执行能力 开拓市场能力
15%
10% 10% 10% 5% 5%
15
10 10 10 5 5
30
20 20 20 10 10
45
30 30 30 15 15
专业知识 能力 40%
规避风险能力 对市场的了解 把握机会能力
产品及相关技术了解
10%
10
20
30
案例：对销售经理能力评估
三等：专科
四等：本科 五等：硕士及以上
一等：三个月到半年
二等：半年到一年 三等：一年到三年 四等：三年到五年 五等：五年以上
10
工作经验 15 20
25
职位评价等级明细表
续表2-1
评估要素
评估项目
点数 等级标准
5 10
只要求按明确规定的要求去做，很少运用判断。 按照规定的指示，作出不太重要的判断，在小范围 内自行安排工作的实施。
是否用心做好工作中的每件小事。 出现问题，能否主动承担责任。 工作中是否有过弄虚作假，不诚 实的行为 是否有过隐瞒工作问题的错误的 行为。 工作中经常与同事磨擦，引起矛 盾； 经常帮助同事完成工作任务。 将好的工作方法与技巧传授给同 事。
来自百度文库
√
责任心
√
协作意 识
√
总
分
62
• • • • •
岗位评价 薪资调查 确定薪资等级 薪资结构设计 薪资金额分配
第二部分：工作目标 B．工作目标
1．销售数额
2．新客户开发 数量 3．目标达成情 况
起止 时间
预期效果／ 考核标准
工作完成 率
工作效率
完成 情况
权重
40% 20%
自我 评分
审核 评分
备注
目标达成率
20% 工作质量
20%
4．客户满意度
B．工作目标评分＝ ∑审核评分 * 设定比例（ 40%
） =（
）
绩效考核表（续表）
5 10 15
保密程度
20 25
职位评价等级明细表
续表2-2
评估要素 评估项目
点数 等级标准
5 10 本部门范围内的工作联系与人际交流，进行内部工作 配合。 在本部门或其他部门之间进行较多的交流与工作配合。
人际关 系能力
15
20
经常在部门之间进行较多配合，工作联系与人际交流 频繁。
进行广泛的公司内外工作联系，与人交际能力较强， 配合要求较高。
20 25
职位评价等级明细表
续表2-3 评估要素 评估项目 点数
7 14 21 28 35 6
等级标准
简单的管理工作或只负责本人的工作。 根据工作程序进行管理。
负责范 围
进行复杂或专业项目的管理。
进行各种项目的管理和指导。 进行公司或部门全面的管理。 负责2-5人的管理工作。 负责6-10人的管理工作。 负责11-20人的管理工作。 负责21-30人的管理工作。 负责31人以上的管理工作。 管理人员按照相关决策安排一般的日常工作 管理人员独立协调日常工作 管理人员在上级领导配合下协调较为重要的工作
评估要素 评估项目
判断决策能力 领导能力 一般能力 60% 人际交往能力
权重
10% 10% 15%
一般
良好
√
卓越
√ √
沟通能力
计划与执行能力 开拓市场能力 规避风险能力 对市场的了解 把握机会能力 产品及相关技术了解 总分
15%
10% 10% 10% 5% 5% 10% √ √ √ √
√
专业知识 能力 40%
任职资 格 40%
5
5 10
经常运用较强的公关能力与人际交流能力频繁进行公 司内外工作联系，配合要求很高。
掌握英语，能运用英语进行简单交流。 精通英语，能运用英语进行一般的交谈。
15
语言应 用能力
精通英语的同时掌握一门其他外语，能运用外语进行 交流。
精通英语的同时精通一门其他外语，能熟练的运用两 种语言进行交流。 精通英语的同时掌握两门以上其他外语，能熟练的运 用两种语言进行交流。并有较强的语言组织能力。
上海大众汽车有限公司
绩效考核体系和薪酬体系设计
制作团队：李沛文 戴雯 胡文杰 陈思君 陈英喆
会计094班
二零一二年五月
目
录
公司简介
• 上海大众汽车有限公司位于上海西北郊安亭国际汽车城， 占地面积333万平方米，建筑面积90万平方米，是目前国 内生产规模最大的现代会轿车生产基地之一，年生产能力 超过45万辆车。 • 组织结构：总经理、副总经理、行政部、市场部、销售部、 技术部、财务部、人事部、采购部、客服部 • 规模：员工总数，40000多人。其中，管理人员 10000人 • 设计对象：销售部 • 主要级别：销售员、销售主管、销售经理、销售总监 • 人数：2000人
15
独立能力
20
按照工作的总要求，独立实施本职位工作，有效地 解决各种问题，包括较为复杂的问题。
经常思考判断，运用专业知识及经验，独立解决其 中的重大问题，一般不向领导请示商量。
25
任职资格 40%
需要在重大方面做出决策，能出色组织协调本部门 工作，有效解决难度较高的问题。
极少涉及保密资料，如有泄密，无大的影响。 有时接触一些保密资料，如有泄密，会对部门内部 造成影响，引起部门内部矛盾。 时常接触保密资料，如有泄密会造成一段时间内的 影响。 接触公司内部机密文件，如有泄密将造成较大的内 部和外部影响。 经常接触公司重要机密，如有泄密将会对公司产生 重大影响，严重损害公司利益。
一、岗位评价
• 方法：要素计点法 • 依据：职位等级点值表 • 职位评价明细表
职位评价等级点值表
评估要素 评估项目 决策要求 权重 10% 一等 10 二等 20 三等 30 四等 40 五等 50
学历要求
5%
5% 5% 5%
5
5 5 5
10
10 10 10
15
15 15 15
20
20 20 20
500
职位评价等级明细表
评估要素 评估项目 点数 等级标准
10 20 决策要求 30 40 50 5 任职资格 40% 10 学历要求 15 20 25 5 自动性决策：员工在工作中仅执行指示或指令 日常性决策：主要是执行，但要选择完成工作的方式
解释性决策：在本部门限定的范围内理解和开展工作
规划性决策：在本企业各职能部门内拟定、决定重要的 规划，并执行与企业战略、政策相符的行动方案和刚要 政策性决策：由总经理做出的用以指导大政方针的决策 一等：初中毕业及以下 二等：高中毕业
第三部分：行为表现
C．考核项 客户开拓能力 权重 20% 具体行为标准 开拓能力极佳，说服力 很强，积极而有冲 劲 机警谨慎，深入调查， 能掌握客户多方面 信息、状况 善于协调，能自动、自 发与人合作 有高度的分析能力，能 正确判断处理 对工作甚感兴趣，认真 积极花充满热情 ） ）—— 未选择的考核内容计为0。 自我评分 上级评分 备注
• 业绩考核 • 能力考核 • 态度考核
考核维度
岗位职责 业绩考核
工作目标及行为表现
考核维度 态度考核
能力素质
能力考核 专业知识技能
5
效绩考核各要素权重表
要素 一般权重 业绩 70% 能力 20% 态度 10%
绩效考核表
销售经理绩效考核（模式一） A 岗位职责×40 ％ 评分说明： ＋ B工作目标×40％ ＋ C行为表现×20％
态度评价等级点值表
评估要素 评估项目 纪律性 权重 30% 一等 6 二等 12 三等 18 四等 24 五等 30
工作态度 100%
责任心
30%
6
12
18
24
30
协作意识
40%
8
16
24
32
40
总分
100%
20
40
60
80
100
态度评价标准
评估要素 评估项目 点数
6 12
等级标准
一等：我行我素，完全没有纪律观念 二等：有一定的纪律观念，不存在重大问题 三等：只存在少数问题 四等：能较好的完成分配的工作 五等：纪律观念强，能在公司起到表率作用 一等：没有责任心 二等：责任心较差，有少数弄虚作假等的行为 三等：有较好的责任心 四等：会以公司为主，主动去发现身边的问题 五等：责任心强，起到表率作用 一等：协作意识差，以自我为中心 二等：偶尔有帮助同事等的行为 三等：比较注重协作，同事关系等处理的较好 四等：总是有主动帮助同事等的行为
纪律性
18 24 30 6 12
责任心 工作态度 100%
18 24 30 8 16
协作意识
24 32
40
五等：协作意识强，以公司为重
案例：对销售经理态度评估
考核要 素 考核要点 评 一等 二等 价 三等 四等 五等
纪律性
是否按时上班，不迟到早退。 上班时间是否不闲聊，不大声喧 哗。 上班时间是否存在离岗现象。 是否服从主管的工作安排。