管理学概论(周)第四章

德尔菲法
德尔菲法是一种更复杂、更耗时的方法， 它不需要群体成员列席。 1、选择专家并确定问题。通过一系列仔 细设计的问卷，要求每个专家提供可能 的解决方案。 2、每一个成员匿名地、独立地完成第一 组问卷。 3、每一组问卷的结果集中在一起编辑、 并复制。 4、每个成员收到一本问卷结果的复制件 5、看过结果后，再次请成员提出他们的 方案。 6、重复4、5步，至到得到大体上一致的 意见。
•生活方式 •就业预期 •人口增长率 •结婚率 •保护消费者运动
•政治制度、体制 •政权稳定性 •反不正当竞争法 •特殊经济政策 •环保立法 •对外国企业的态度
2、行业环境分析
行业的结构—行为—业绩分析 行业竞争分析（波特模型）
行业生命周期
环境的不确定性分析
现有竞争 对手
顾客
企业
潜在竞争 对手
第四章 计划与决策

组织环境及其分析
决策
计划 战略性计划 计划的组织实施
一、 组织环境及其分析
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缺点： 互相扯皮，决策迟 缓、消耗时间，个 人控制，小群体意 识，倾向于折衷， 责权分离责任不清
“把赛马聚拢在委 员会里就成了骆驼”
改善群体决策的方法
名义群体 法 头脑风暴 法 德尔菲法
电子会议
（名义群体+ 计算机技术）
（Brainstorming）是为了克服阻碍 产生创造性方案的遵从压力的一种相 对简单的方法。这是一个思想的产生 过程，鼓励任何种类的方案设计思想， 同时禁止对各种方案的任何批评。 典型的作法是： 一群人围桌而坐，群体领导者以一种 明确的方法向所有参与者阐明问题， 然后成员在一定时间内“自由”地提 出尽可能多的方案，不允许批评，留 等稍后再讨论和分析，独立思考，补 充完善已有建议。
确定一个重要的、相关 确定一个反映管理者利 的组织问题 益和背景的问题
确定所有的标准 确定有限的一套标准
给标准分配权重
制定方案 分析方案 选择方案 实施方案 评价
评价所有标准
建立一个简单的评价模 型并对标准排序
创造性地制定广泛的各 制定有限的一系列相似 种方案 方案 依据决策标准和重要性 依据决策标准一次一个 评价所有方案 的评价方案 最大化决策 满意决策 所有组织成员接受此方 会影响决策的接受和执 案 行 客观评价决策成果 评价者参杂个人利益
理性假设的局限
个人处理信息的能力是有限的 选择信息是处于易获得性，而不是质量 感性偏见可以歪曲问题本质 决策者倾向于过早地偏向某个具体方案 承诺升级 以前的决策先例制约着现在 不同的利益影响决策 时间和成本的压力 倾向于保守的组织文化
理性决策者
完全理性 有限理性
提出问题
确定决策标准
在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总 会计师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报， 并管理25～50个职员。 在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时， 但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序 化了。 大多数的主计员仅受过高中教育，然而，他们能遵 从指导。 公司已制定了一份4000页的会计手册，并不断更新。 它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何 处理。 在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有 的非程序化会计决策。
决策的本质
决策的性质
决策是为达到预期目标，从若干个行动方针的备选方案中选择合理方案 的分析判断过程。
决策不仅仅是做出选择，而是一个发现问题、认识问题、解决问题的过 程。 决策的本质是解决问题
心理学家杜威 决策过程与人类解决问题的思维过程有密切联系。美国心理学家杜威把 人类解决问题的过程概括为三个基本步骤：问题是什么？备选方案是什 么？哪个备选方案最优？ 赫伯特· 西蒙认为，决策过程应该包括四个步骤：找出制定决策的理由； 找到可能的行动方案；在诸行动方案中进行抉择；对已进行的抉择进行 评价。西蒙将这四个步骤分别称为：情报活动阶段；设计活动阶段；选 择活动阶段；评价活动阶段。 西蒙提出的决策过程四阶段是杜威三段法的进一步完善。
追踪决策的特点：回溯分析、非零起点、双重优化


5、按决策问题的可控程度分类
1）确定性决策：决策者所面临的状态是确定的 2）风险型决策：状态未知，但能预知其概率 3）非确定型决策：状态未知，其概率亦未知
6、按决策主体

1）个人决策。 优点：速度快、创造性好。 缺点：决策质量不高、可执行性差。
财务状况等。
环境的不确定性
环境多变
较高不确定环境
高不确定环境
要素少 低不确定环境
要素多 较低不确定环境
环境稳定
二、决策


决策的含义 决策制定过程 决策的分类 决策方法
决策的概念
“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”(杨洪兰，1996)
“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有 关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”(周三多等，1999)
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1、一般环境分析
•国家研发发展支出 •行业研发发展支出 •专利保护情况 •新产品新技术的商品化情况
技术
•GNP •可任意支出收入 •利率、通胀率 •投资 •市场需求
经 济 政治法律
社 会 文 化 自然
•地理位置 •资源状况 •气候条件
决策的分类


1、按决策活动所涉及的范围和重要性分类
1）战略决策：长期性、方向性和根本性 2）战术决策：管理决策，战略决策执行过程中的具 体决策 3）作业决策：执行性决策，效率



2、按决策影响的时间分类
1）长期决策 2）短期决策



3、按决策问题的重复性程度或结构是否良 好分类
名义群体法
•成员集合成一个群体；但在进行任何讨 论之前，每个成员独立地写下他对问题 的看法。 •经过一段沉默后，每个成员将自己的想 法提交给群体，然后每个人向大家说明 自己的想法，直到每个人的想法都表述 完并记录下来为止，在所有的想法都记 录下来之前不进行讨论。 •群体开始讨论，以便把每个想法搞清楚， 并做出评价。 •每一个群体成员独立地把各种想法排出 次序，最后的决策是综合排序最高的想 法
1）程序化决策：重复出现的、日常的例行问题 2）非程序化决策：偶尔发生，非常规的问题
注意： 极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的。 程序化决策和非程序化决策可以相互转化。 企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基 层面临的大多为程序化决策。 只要有可能，管理决策都应该程序化。



案例 一家销售额达几十亿美元的公司
供应商
替代品生 产厂家
行业生命周期

行业生命周期是一个行业从出现直至完全 退出社会经济领域所经历的时间。
销售额
开发期 成长期
成熟期
衰退期
行业生命周期的判断
市场发展；
增长的可预见性；
竞争者的数量；
市场份额的分布；
顾客的稳定性；
产品系列的开拓性；
竞争的性质；
进入与退出；
技术的作用；
定价模式；促销；
投资需求；
“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”路 易斯、古德曼和范特(Lewis，GoodmanandFandt，1998)
有效决策的前提


组织现状和组织目标之间存在差距 决策者清楚地认识了这些差距及影响 能有效地激励决策者去努力缩小差距 组织拥有缩小差距的资源


决策五要素

决策者 决策对象 决策信息 决策方法 决策结果
当代决策理论
当代决策理论的核心内容是： 决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个 管理过程。
在决策过程中广泛运用了现代化手段和规范化 程序，以系统理论、计算机和运筹学为工具，辅之 以行为科学的理论进行研究。
决策的特点
（1）目标性

任何组织决策必须首先确定组织目标。

决策、即按一定目标多方案选优。 决策的实质是选择。决策必须要有决策 者（人）进行选择。 决策的目的是指导行动，不仅要考察行 动的必要性，而且要注意实施条件的限 制。
一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策 是有效的； 而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太 急迫），群体决策更优越。

2）群体决策
优点： 群策群力，提高 决策的质量，， 群体对个体的助 长作用，增加决 策结果的可接受 性，提高合理性
决策群体大小： 一般5～7人为宜（奇数）， 这样的群体大得足以使成 员变换角色， 却又小得使不善辞令者积 极参与讨论。
一艘海船在大洋中航行，这时，船离最近的陆地至 少有1500海里。突然，不知何故船上起火，由于抢救不 及时，船即将沉没。
船长下令弃船上救生艇，除了游客随身携带的一些
钞票、香烟和火柴之外，船上还有16种东西可以携带， 请你按重要程度将它们排序。
一桶压缩饼干
气一 混桶 合 9 物升 六分仪
坐垫 海上漂浮设备
赫伯特· 西蒙
决策的特性
决策的普遍性（计划：长远目标、短期目标、 困难如何，组织：直接下属、职务设计，领导： 调动积极性、领导方式、激发冲突，控制：控制 哪些、如何控制、绩效偏差等等）
决策的实效性
决策应有的经济合理性（机会成本）
决策具有相互关联性（各决策的关联）
决策的动态性（初始决策、跟踪决策）
5
20平方尺的 不透明塑料布