十二五规划之集团财务管控(1)

十二五规划之集团财务管控（1）

2010-8-4作者：白万纲

如果说资金是企业的血液，集团财务管控体系则是企业帝国高效运转的心脏，只有通过对财务管理权力的合理分配以保障企业资金资产的有效使用，才能确保企业完成经营计划，进而达成企业的战略目标。

财务管控是集团公司管控体系中一种极其重要的组成部分，是集团公司总部控制成员企业的重要方法，财务管控的具体方式既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的财务安排等等。

集团公司财务管控具有如下的特征：

1、在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征；

2、在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性；

3、在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征；

4、在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性，预算结构及运作过程较为复杂；

5、在财务管理环境上，拥有广泛畅通的融资投资通道，可利用各种各样的投融资手段，为企业集团市场的进入、投资的组合、转移与退出创造好的金融环境，提供财务资源的支持。

因此，相比单体公司而言，集团公司的财务特征不仅繁复得多，在财务管理关系上也突破了单体公司的范畴：

集团财务管控的必要性

王先生在一次集团管控的培训中结识了顾问小林，他在和小林聊天中说道：我是湖北省某日化集团的财务总监，虽然也知道财务管控在集团管理中很重

要，但在跟人讲解的时候却总是表述不出，可不可以用几个案例说明一下？

小林考虑了一下，这样解释到：

王先生，财务管控的必要性大家都意识到了，但要具体解释清楚也不是一时半会所能达到的，我还是按你的要求先说两个案例好了。

帕玛拉特曾经是意大利乃至整个欧洲的明星企业，所有者坦齐旗下的帕尔马足球队更是世界闻名。帕玛拉特以生产和销售牛奶、果汁和奶制品等为主，在食品行业中地位举足轻重，由于无力填补145亿欧元的财务黑洞，一个“乳业帝国”在短短数月内崩塌，被迫宣布破产。表面上看，帕玛拉特事件的根源是公司的财务失败，但追根到底，其失败的根源应该在于内部控制的软弱无力。财务控制是企业内部控制的核心，帕玛拉特的破产与其不合理的内部财务控制是分不开的。

再看国内，2001年，中铝上市，为吸引美国投资者，公司按国际标准开始建立集中化的财务管理体系。“如果财务管理改革不进行，很难想象其他的改革能否进行下去。”中铝CFO陈基华的财务战略是以财务为依托进行业务整合，建立清晰可控的财务集中控制体系。按照陈基华自己的话说，“现在，我可以把贵州子公司的钱用卡一划，钱就跑到北京了，贵州公司根本不知道，也不需要知道。”集团总部可以实时看到公司所有的信息，包括生产经营中心的生产进度、营销中心的销售收入、投资中心的投资项目等等，甚至他还可以清晰地看到企业的血液—现金流是如何流进流出的。

从上面的事例可以看出，为切实保障集团公司财务管理活动的实施，客观上要求总部必须建立财务管控体系，完善财务监控的职能，以加强对下属公司的控制，从根本上控制经营风险。

(续致信网上一页内容)>

企业的财务计划是在财务活动开展前做出的。由于财务活动的影响因素十分广泛，不断变化，集团企业面临的环境更加复杂，企业的财务计划很难做到非常精确，而这一切，往往需要在财务活动的控制过程中才能发现并得到及时调整。因此，要保证企业财务计划的实现，就必须对企业财务计划的执行过程进行监督和调节。

借助财务管控体系的导入而获得巨大效益的集团公司不胜枚举，这些事例向我们传达了一个强烈的信号：没有良好的财务管控体系，集团公司的良性健康发展无异于空中楼阁。

集团财务管控的原则及主要内容

王先生接着问：

那么财务管控方面应该考虑什么原则呢？

小林对这个问题的回答是：

处于不同行业，不同发展时期，不同所有制的企业，所采用的财务管控体系肯定有很大区别。但万变不离其宗，各种集团财务管控的原则，依然会遵循一些基本的原则：

原则一：产权制度安排为基本依据。

集团集团是产权纽带关系，集团母公司对子公司的管理权的基础来自产权本身。首先必须明确财务管控的决策权在母公司，管还是不管？多管还是少管？种种一切都取决母公司，子公司只能提供建议并贯彻执行，这在全资子公司尤为明显。

原则二：因应不同发展阶段，以集团发展战略为导向。

原则三：匹配集团总部人员素质。

随着企业规模的扩张，一位出类拔萃的老板的重要性在下降，一个配合默契，互相制衡，且由各种知识结构人士组成的领导班了的重要性正在上升。所以，必须要匹配较高素质的财务人员以实施集团的财务管控。

原则四：基于组织与流程的层级管理

一个典型的集团公司与财务工作相关的部门与人员包括股东大会、董事会、经理人员、财务经理、财务部门、各分子公司和事业部的财务部门，各自在财务活动中扮演不同的角色。同时，在集团财务管控流程的设计中还要注意决策权、执行权与监督权三权分立，强化决策执行的刚性和可考核性，强化监督的独立性和公正性，形成有效的相互制衡。

原则五：权变思想贯穿始终。

著名管理学家弗莱德?菲德勒曾经说过：“在管理过程中，要保证管理工作的高效率，在环境条件、管理对象和管理目标三者发生变化时，施加影响和作用的种类和程度也应有所变化，即管理手段和方式也应该发生变化。”集团财务管控体系也同样不是一成不变的，需要定期或不定期加以反思总结，借鉴学习企业内外部的先进管理经验，不断完善和发展。

母公司与子公司的财务管控的焦点问题是：在上述财务管控原则的基础上，如何保障财务运作灵活性的同时，又要求可控性。这要求处理集权和分权的问题要做到每个部门、岗位的责权利分割到位，本着干什么事，承担什么后果，享有什么利益。

具体来说，集团财务管理涉及的职能主要包括一下几个方面：

1、财务制度管理

集团统一规范集团财务会计制度和流程体系、财务汇报体系，下属企业遵照执行。此外，下属企业根据自身行业性质和生产经营特点制定相应的执行制度和流程，但前提是不与集团财务总体管控思路相矛盾。

2、预算管理

母公司根据集团发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。

3、资金管理

集团母公司负责决策整个集团的筹资和集团内部自有资金的分配等。子公司正常的生产