关于企业人力资源管理的几点思考

关于企业人力资源管理的几点思考陈群2010年3月5日按照董事长的指示，结合几年来的工作经验简单谈一下对企业人力资源管理的几点见解，由于对德强集团了解较少，可能距董事长的要求和德强集团的实际相差甚远，还望见谅。

但无论德强的管理团队能否接纳我的加盟，我都将怀着感激的心愿感谢董事长并进红副总给予我的这次应聘机会。

一、关于当前企业人力资源管理的认识人力资源管理是企业九大管理系统的重要组成部分，在企业整个经营管理中居于重要地位。

企业作为社会的微观经济组织，其产生、发展以及解体都离不开人和资本两个绝对要素，这是企业的组织特征决定的。

随着经济、科技、方法论以及市场一体化的发展，企业的竞争形式已经从以生产技术、管理方法（成本控制）、营销运作、财务管理为中心的竞争阶段全面向战略竞争转变，也就是说当前企业的竞争既不取决于技术的先进、也不取决于管理方法的完善与适用以及营销策略的灵活，而是取决于企业战略的明确与实施。

这已经是为中外现代企业运作成功范例所实证的了（不仅仅是理论上的规范分析）。

因此，面对当前全球化市场竞争，企业能否尽快导入战略管理已成为企业生存发展的关键。

那么作为人力资源管理在企业管理方式发生重大转变的时刻，将面临两个重要问题。

一是人力作为资源的掠夺；二是人力资源如何满足战略发展的需求。

在人力资源掠夺方面，主要是由于企业实施战略管理，不仅面临着企业外部进一步的剧烈竞争，还面临着企业内部结构的调整、技术的创新、营销策略的转变和业务流程的再造。

企业将回到原点，面临震荡，重新进入创业期、规范期、集约期和精细期的循环往复。

如果企业不能够保证人力资源的充分供给，就会影响企业战略的顺利实施，以致影响企业的生存和发展。

另一方面随着市场经济的发展在大多行业中完全竞争状态必然向垄断竞争和寡头过渡（国家已出台反垄断法，出现完全垄断的可能性较小），也必然进一步加剧人才竞争和掠夺的程度。

这也是当前绩优企业“不惜重金买宝刀”的重要原因。

解决人才竞争和掠夺问题必须依靠长期的、系统的人力资源管理策略的设立与实施，任何孤立的、偏激的、暂时的方法都不会发挥根本效用。

从人力资源管理的功能看，今后人力资源管理的根本任务就是为企业实施发展战略提供适宜的人才。

因为再优秀的发展战略也需要适宜的人去实施（避免大材小用和小才大用，同时考虑企业成本），并保证较强的执行力才能得以实现。

因此，导入战略管理的企业，必须调整人力资源管理的角度和方位，从过去的单纯识别聘用员工向如何保证供给人才和留住人才过渡，从单纯的考核、培训员工向如何激励人才和建立职业生涯转变。

正如董事长介绍德强集团是一个从无到有、从小做大，基础坚实、产业清晰、赢利状况较好的大型企业。

但近些年发展的步子慢了下来，正面临着进一步发展创新，改制上市，全面筹划和实施企业战略的转型期。

在这个关键时期，除了适宜地调配好其他方面的资源配置外，应当及时调整人力资源的功能和定位，实现人力资源为战略发展服务的全方位转变。

由于对德强集团的情况了解较少，还难以提出具体、睿智的见解。

只能谈一点拙见，比如对生物农药项目一旦确定了将企业做成行业龙头的战略方向，就应当对全国生物农药行业内企业包括潜在竞争者的技术、管理、营销等专业人才状况、激励机制状况等信息进行全面搜集、整理，建立信息库，以便在今后聘用人才和建立激励机制时运用；同时以企业改制上市为契机，建立新企业新机制，比如在绩效制度上直接采用平衡计分卡或员工计分卡制度，在激励制度上采取期股、期权制度，自助福利制度，员工职业生涯制度等。

当然这些制度安排必须在符合企业实际及公司董事会决策的基础上运作，逐步实施，以适应企业“硬件”状况。

二、关于企业聘用人才和建立激励机制的见解招聘、培训、激励、考核是企业人力资源管理的几个重要环节。

企业招聘应当以企业人员供给与需求为前提，通过预测拟定人力资源计划，这是传统人力资源管理的重要方法，同样适用于企业战略管理模式，因为企业战略管理最重要是将企业战略转化为企业经营规划和年度计划，这就需要根据企业业务需求不断调整人力资源计划，以满足经营管理的需要。

如果人力资源计划过于刚性就有悖于为总体战略服务的初衷。

因此，研究制定好周期性企业人力资源计划至关重要，不仅涉及的企业使用人员的及时性、适用性，还关乎企业成本的控制。

聘用人才另外一个重要问题就是如何选人和留人的问题。

关于人才识别问题，除传统的识别方法外，可考虑采用心理测定法和“文件篓”测定法，这些方法都是从美国情报机构选拔情报人员开始使用的，近些年国内外企业开始普遍使用，具有一定效果，对于人的智力、能力、气质、性格能够测定出基本倾向。

如果在此基础上再采用一些传统的方法和试用的方法，是能够达到准确识别人才的功效的。

关于留人问题，主要取决于员工个体和公司环境两个方面。

员工自身的品质、经验、喜好、习惯固然是重要因素，但公司的软硬件环境更起决定作用。

例如公司的发展前景如何，公司的激励机制是否具有比较优势，公司对于人本管理和科学管理关系的处置，公司非正式组织的力量都是员工去留、工作好坏的重要影响因素，而所有这些又不仅仅是人力资源管理能够解决的问题，更主要的是取决于公司管理层的管理风格、各项制度的安排，甚至是由习惯和潜规则形成的企业文化。

另外关于外聘还是内培人才问题，我认为各有千秋，主要取决于企业文化、管理习惯以及需求人才的紧迫程度。

一般来说文化较为开放，善于创新，且企业扩张发展较快，就适于外聘，反之，就适于内培。

关于公司激励问题，一直是企业实践和理论界研讨的重要课题。

激励的目的就是要根据企业实际和人性规律，设置一系列激励组合，激发和调动员工的积极性和创造性，在满足员工自身需要的同时，实现组织目标。

建立企业有效的激励机制除设置好科学公平的薪酬体制外，重要的是做好以下四门功课。

一是解决好长期激励和短期激励的协调问题。

目前民营企业普遍存在员工频繁跳槽问题，一个重要原因就是企业缺乏长期激励机制，造成员工缺乏归属感和责任心，认为企业好坏与兴衰于己无关，短期行为严重，有的甚至给企业造成一定损失。

因此，必须侧重长期激励的设置，比如员工持股计划、期股、期权、任期奖励、分别固定、绩效工资等都是较好的办法。

二是个性化激励问题。

按照需求层次理论为不同层次需要的员工设置不同激励方案。

比如对于有上进心的年轻人可能更需要一次进修的机会而不是年终的一次奖励，对于一个与父母同居的中年人可能更需要一套新住房而不是一次带薪休假。

这就是基于人性特点思考的逻辑起点，激励方式应该因时而变，因人而异，富有针对性。

三是物质与精神兼顾，实行全面激励。

双因素理论将激发动机因素分为两类：一类是保健因素，一类是激励因素。

激励因素主要是指与工作内容相联系的因素。

比如：奖金、股票期权等短期或长期激励、社会责任、事业成就、职位晋升等。

保健因素则是指与工作环境相关的因素。

比如，对工作的满意度、提供培训的机会、公司文化、工作环境以及向职工提供参与企业决策机会等等。

要调动员工的积极性，必须注意激励因素的利用，使员工不致产生不满情绪，不断激发他们的工作热情。

同时，还要利用好保健因素，不断创造良好的工作环境和宽松的工作氛围，满足员工基本需求。

不可使保健因素发挥负作用，导致员工积极性的滑落。

人们对物质和精神的激励都是需要的，企业在制定激励政策时，要兼顾员工两个方面的需求，使员工不断受到鼓励并成长，在工作中发挥更大的潜能。

四是处理好科学管理和人本管理的关系。

有人认为现在民营企业留不住人的重要原因是企业管理太严，实际是个误区，现在民营企业的问题不是管理太严，而是以人治取代了制度，既不是科学管理的含义，也不是人本管理的境界。

何为科学管理？是以效率为中心的程序设置。

何为人本管理？是以人性为核心的参与管理。

且二者存在着层级上的辩证关系。

实际上企业员工基本上是能够普遍遵守和乐于接纳科学管理的，他们认为在科学管理制度下，企业管理是透明的，企业做事有章可循，员工有理可讲。

另外，关于员工培训问题，我认为系统的理论培训、专业培训以及师傅（上级）言传身教固然重要，但更重要的还在于训练，如同军队训练士兵一样，要通过日常训练形成组织和员工良好的行为习惯，这才是企业文化的真谛。

企业只有形成了好的习惯，才能形成好的文化。

企业开展训练就是要从每件小事，坚持不懈地抓好抓实，形成路径依赖，最终形成企业习惯和企业文化。

因为我们坚持做好每件小事不仅在于小事本身的意义，而在于形成企业训练的习性。

三、关于绩效考核问题的实践感受绩效考核起源于泰勒的科学管理，历经百年来的发展，现在已成为相当成熟和普遍施用的管理方法。

中国企业实际上从计划经济时期就开始实施对国有企业的业绩控制和评价，从最初的指令性计划下达，到承包租赁，转变企业经营机制，直到现在的业绩考核，应当说对于推进国有企业的生产经营和改善企业经营状况起到了一定作用。

绩效考核（控制手段之一）作为企业管理的重要职能目前无论是在国有企业、民营企业、还是混合制企业都已作为企业常规管理手段得以普遍推行，但是由于绩效考核方法较多、功效不同以及与个别企业适配性上的差别，取得的效果也千差万别，有的确实对加强管理，改善效益起到了重要作用，有的收效甚微或中途夭折或形同虚设，反而给企业经营管理增添了麻烦。

我在1998年任哈尔滨燃气化工总公司企管办主任时开始接触绩效管理，多年来先后策划和实施了哈尔滨燃气化工总公司、时代亿强集团、北京五洲华夏管理技术有限公司、恒晟达投资有限公司等多家企业绩效管理，既有成功的经验，也有失败的教训。

实际上从严格意义上讲应当将绩效考核界定为企业经营效果考核，因为这里既包括对子分公司的组织考核，又包括对企业员工的个人考核。

一般来说，将前者称为业绩考核，后者称为绩效考核。

目前企业界普遍采用的企业经营效果考核方法主要有目标管理、垂直型考核、360度评价、平衡计分卡、员工计分卡、经济增加值评价等，其中应用较多的还是目标管理和垂直型考核，平衡计分卡、员工计分卡被称为战略实施工具，一般只有实施战略管理的企业才采纳。

另外，一个企业能否实施企业经营效果考核，采用何种考核方法，以及取得的效果一般来说主要是与管理者的偏好、企业组织模式以及管理基础、组织行为习惯有关。

不如企业管理基础较差，既无计划有无定额，甚至连岗位说明书都没有编制，就不适于采用较复杂的考核方法。

从目前德强集团的组织框架和业务分类状况看，可实施业绩考核和绩效考核双管齐下。

对大学、中学、小学可实施任期和年度业绩考核，对生物制药公司在上市之前可实施年度业绩考核，在上市后酌情实施股票期权和任期考核。

同时在全公司全面推行针对员工个人的绩效考核，考核方法如果集团目前尚未启动任何形式的绩效考核，可考虑采用垂直型考核的方法，既具有一定的控制和激励功效，又简便易行。

无论是实施业绩考核还是实施绩效考核都要注意做好以下几项工作。