上市公司并购案例德隆一个王朝的背影
德隆案例分析
德隆集团战略失败案例一、淘得第一桶金1986年，1964年出生的唐万新与六名中学同学用招工时求职者的押金在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。
由于抓住了市场商机，一年尽赚100万。
由于有了第一桶金，唐万新1988年承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事研制卫星接收器业务，不幸由于人才和技术全部被其他公司挖走而最终失败。
接下来，唐万新从事过电脑打字、名片制作、开发软件、办小型化工厂、办服装商店、面条加工厂、学生课外辅导资料、贸易、复印等项目，但是，每次创业都以失败而告终。
但是，这些失败经历为唐万新积累了宝贵的商海经验。
1991年，唐万新在乌鲁木齐成立了“科海开发公司”，开始经营电脑业务，此时正值中国经济高速发展时期，唐万新凭借着丰富的商海经验把前些年亏损的资金又赚回来了。
1992年，唐万新注册了“乌鲁木齐德隆实业有限公司”，开始涉足股市。
第一笔业务就是包销西安市黄河机械厂发行的1000万份股票和西安市国棉五厂发行的800万份股票，回到新疆之后，又以两倍的价格卖给新疆建设银行、新疆生产建设兵团、新疆民航和铁路系统等单位。
一来二往，德隆实业有限公司获得了自开业以来的第一笔丰厚利润。
1993年2月，完成基本的原始积累后，唐万新以500万元资金作为注册资本成立了“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”。
1994年初，德隆公司在北京开发迪士科舞厅项目———北京JJ迪士科歌舞厅，成为当时亚洲最大的迪士科歌舞厅，歌舞厅一开业就非常火爆，每天数千人前来娱乐消费，每年的纯利润超过1000万元人民币。
1994年中，德隆公司成立了“新疆德隆农牧业有限公司”，投资两亿多元在新疆各地建起了4家大型现代化农场，首期开发土地达到10万亩之多。
1995年，德隆公司将分散在各地的融资公司整合为“新疆德隆国际实业总公司”，同年，为了开发国际市场，德隆北美联络处成立，唐万新率领公司高层主管来到加拿大多伦多，开始第一次在国外投资一些农业小项目。
朱明zhubob企业集团财务管理案例-德隆的案例
德隆前世今生第一阶段：原始积累唐万新的两点结论：正道走不通和轻易不做实业。
1986年，曾两次考入大学但因故都未能顺利毕业的唐万新，开始在乌鲁木齐与几个朋友一起做小生意，这一年他22岁。
他们最初在学校里卖盒饭，之后搞彩色摄影冲印，赚了一笔钱。
接着先后折腾过服装批发、挂面厂、化肥厂等小型实业，还在1988年承包了新疆自治区科委下属的新产品技术开发部，但无一例外都以失败告终。
到了1990年，不仅将之前卖盒饭和搞摄影赚到的利润赔掉，还背上了50万元的债务。
1991年，唐万新开始做电脑生意，一度是新疆最大的配件供应商，据说光四通打印机就卖了2万台，钱又赚回来了。
在不断寻找赚钱机会当中，时任中学教师的唐万新之兄唐万里也加入进来。
1992年，新疆德隆实业公司注册成立，注册资本800万元，“德隆”字号第一次出现。
1992年下半年，深圳股市传来通过认股抽签表的方式发行5亿元新股的消息，唐万新花钱一下请了5000人以出去玩一圈的名义到深圳排队领取认购抽签表，这些人一排就是3天，而抽签表很快变成了德隆的大把钞票。
据唐万新后来回忆，“1993年之前法人股和流通股界限不清，只要是股票，大家认为都可以上市，我把法人股全部卖了，几个月就赚了几千万。
比赚钱更重要的是，我们对资本市场有了切身的体验。
”但事实是，赚钱比体验更重要，借助股市他彻底完成了原始积累。
据原德隆一名高层人士透露，由于唐万新求学之路不顺，此后在创业中做实业又接连失败，这种经历让他得出两个结论：其一，像他这种人走正道走不通，由此开始做生意；其二，轻易不能做实业，由此进入股市折腾。
这两个结论对唐氏兄弟及今后德隆的道路起了至关重要的影响。
原始积累完成后，唐万新想“对冲”一下股市的投机色彩，重又关注实业。
1993年2月，注册成立乌鲁木齐德隆房地产开发公司，但是很快因亏损退出。
1994年，唐万新到北京考察市场机会，他敏锐察觉到千年古都等待释放的青春骚动，遂在北京新街口开办了当时首屈一指的JJ迪斯科歌舞厅，并迅速获得成功，据称年盈利达3000万元以上。
德隆三大上市公司收购和整合案例
德隆三大核心上市公司收购和整合实例新疆屯河新疆屯河是新疆的第二大水泥及其制品生产企业，曾是以生产水泥为主业的上市公司，也是德隆并购的第一家上市公司。
德隆间接通过新疆屯河母公司新疆屯河集团以及直接拥有新疆屯河部分股权而达到控制新疆屯河的目的。
1998年，德隆从两方面展开了产业调整活动：其一，提升老产业的市场竞争力。
通过扩大投资，提高公司的水泥生产能力和产品质量，同时收购周边中小水泥厂，并与新疆水泥厂（即“天山股份”）联合，整合新疆的水泥产业，使新疆的水泥生产在集约化程度提高的条件下年产量大幅增加，而且使“天山股份”成为全国第三、西北第一的大型水泥生产企业。
其二，开发“红色”新产业。
新疆屯河1999年开始与新疆天山股份进行战略重组，将水泥业务全部转让给天山股份，主业转型为以番茄、胡萝卜、红花、枸杞、葡萄等当地特色果蔬资源加工为核心的“红色产业”，“新疆屯河”结合新疆的地缘优势开发这一产业，有效地实现了“资源优势转化为经济优势”的战略构想。
德隆的“红色产业”走的是一条“公司＋农户”的农业产业化经营路子。
德隆董事长唐万里把德隆发展“红色产业”的思路归结为：以“产业国际化”为目标，以“科研系统化、原料基地化、生产专业化、产品系列化、市场网络化”为模式，以“抓住两头、整合中间”为手段。
“抓住两头”的一头是科技开发。
德隆认为传统产业的发展需要注入新的技术。
在投资2亿多元、引进10多条最先进的意大利蕃茄酱生产线的基础上，德隆对所属的公司进行了科技开发分工：由不同的公司分别负责不同的技术活动，从优良种子的引进、开发与经营，到农作物新品种的开发和种植，到产业化项目。
目前已培育出了以“屯河”命名的4种3个系列的番茄新品种。
另外为了确保红色产业新产品的科技开发与深加工，德隆组建了生命红科技投资开发有限公司和生命红研究院，以虚拟组织方式，聘请区内外专家为专职或兼职研究员，对蕃茄、红花、枸杞、葡萄等产品进行深加工的开发研究。
中国庞氏骗局案例——德隆事件
中国庞氏骗局案例——德隆案一、案例背景1986年7月，唐氏四兄弟用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司，当年的彩扩业务净赚100万元。
1992年，朋友公司开始进入证券市场，并淘到了第一桶金，新疆德隆公司正式注册成立，当时企业的发展方向是做实业。
1997年由投资干项目向行业转型，通过收购法人股权，相继入主上市公司，拉开高速并购的序幕。
2003年10月，唐氏四兄弟以其控制217亿元的流通市值巨国内资本控制力排行榜榜首。
至此，该公司资产扩张了几千倍，核心思想就是以资本运作为纽带，通过并购整合传统产业，提高核心竞争力。
该公司核心是资本运作和产业整合，涉及的领域包括房地产、工业、农业、娱乐及金融。
2004年已经拥有177个子公司和孙公司。
如此大规模的扩张收购需要大量资金，早期做法是：先控股一家上市公司，通过这个窗口融资，投入产业发展，提高公司业绩，然后再融资进入下一个循环。
后来该公司又采用多种途径融资，一是多方面的委托理财；二是占用上市公司资金，或由上市公司担保向银行借钱，有多家子公司的对外担保额超过了净资产的100%；三是以各种项目及关联公司之名从银行拿钱。
德隆集中大量资金，大部分用于产业投资没有直接记录，但主要投向之一是二极市场，这也是导致公司危机的直接原因。
2003年该公司持有的股票股价比刚进入时涨了10倍多，市值达到200亿元。
03年下半年共蒸发150亿元以上，该公司在二级市场全面崩盘，引起了信任危机，其资金提供者纷纷登门逼债。
德隆系由此倒塌。
二、与庞氏骗局的联系德隆最重要的融资平台有二:上市公司和各类金融机构。
1、上市公司除了从证券市场上融资之外,更多地是利用上市公司的信誉,以贷款、担保、抵押等形式从银行获取资金；而德隆控制的租赁公司、证券公司、信托公司、城市商业银行等各类金融机构更是将融资功能发挥到了极至,成为德隆得心应手的"提款机"。
2、利用商业银行的贷款购买上市公司的股票并控股，使股票价格保持在高位，利用较高水平的公司市值做抵押或质押，从商业银行获得更多的贷款，用更多的银行贷款购买更多公司的股票，控制更多的上市公司，再用这些上市公司的股票做抵押，获得更多的商业银行贷款，周而复始循环下去，一个企业帝国进而创建。
案例节德隆集团战略失败案例
案例节德隆集团战略失败案例一、淘得第一桶金1986年，1964年出生的唐万新与六名中学同学用招工时求职者的押金在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。
由于抓住了市场商机，一年尽赚100万。
由于有了第一桶金，唐万新1988年承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事研制卫星接收器业务，不幸由于人才和技术全部被其他公司挖走而最终失败。
接下来，唐万新从事过电脑打字、名片制作、开发软件、办小型化工厂、办服装商店、面条加工厂、学生课外辅导资料、贸易、复印等项目，但是，每次创业都以失败而告终。
但是，这些失败经历为唐万新积累了宝贵的商海经验。
1991年，唐万新在乌鲁木齐成立了“科海开发公司”，开始经营电脑业务，此时正值中国经济高速发展时期，唐万新凭借着丰富的商海经验把前些年亏损的资金又赚回来了。
1992年，唐万新注册了“乌鲁木齐德隆实业有限公司”，开始涉足股市。
第一笔业务就是包销西安市黄河机械厂发行的1000万份股票和西安市国棉五厂发行的800万份股票，回到新疆之后，又以两倍的价格卖给新疆建设银行、新疆生产建设兵团、新疆民航和铁路系统等单位。
一来二往，德隆实业有限公司获得了自开业以来的第一笔丰厚利润。
1993年2月，完成基本的原始积累后，唐万新以500万元资金作为注册资本成立了“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”。
1994年初，德隆公司在北京开发迪士科舞厅项目———北京JJ迪士科歌舞厅，成为当时亚洲最大的迪士科歌舞厅，歌舞厅一开业就非常火爆，每天数千人前来娱乐消费，每年的纯利润超过1000万元人民币。
1994年中，德隆公司成立了“新疆德隆农牧业有限公司”，投资两亿多元在新疆各地建起了4家大型现代化农场，首期开发土地达到10万亩之多。
1995年，德隆公司将分散在各地的融资公司整合为“新疆德隆国际实业总公司”，同年，为了开发国际市场，德隆北美联络处成立，唐万新率领公司高层主管来到加拿大多伦多，开始第一次在国外投资一些农业小项目。
【案例题题目】德隆事件及其所引发的深层思考
【案例题题目】德隆事件及其所引发的深层思考案例简介：“德隆”作为中国最大的民营企业之一，过去的发展和当前的危机都备受媒体的关注。
归纳媒体的报道，1986年7名青年大学生(唐氏四兄弟)用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。
当年彩扩业务一年净赚了100万元。
1992年，朋友公司开始进入证券市场。
正是资本市场让唐氏兄弟掘到了第一桶金，新疆德隆公司也在此时正式注册下来.当时，唐氏兄弟将企业发展的方向定在了做实业上。
1994年在新疆成立了农牧业公司，从事农牧业开发，并且做到了一定规模。
1997年，新疆德隆确定“要由投资于项目向投资于行业转型”。
通过收购法人股权，德隆相继入主上市公司新疆屯河、沈阳合金和湘火炬，拉开了高速并购的序幕。
到2003年10月，胡润排出国内“资本控制力排行榜”，掌控9家上市公司德隆系的唐氏兄弟以其控制217亿元的流通市值而雄据榜首。
在2003年，德隆宣称要用3—5年的时间进入世界500强。
十几年的时间，德隆的资产扩张了几千倍。
被媒体概括的“德隆模式”，最核心的思想就是以资本运作为纽带，通过企业购并，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，最终达到超常规发展的目的，打造“中国特色的金融工业集团”。
德隆的核心是资本运作和产业整合，涉及的领域包括房地产、工业、农业、娱乐业、金融业，据不完全统计，到2004年初德隆系有177个子公司和孙公司。
德隆不断快速扩张，掌控这庞大产业链的是于2000年8月在上海浦东成立的德隆国际，其注册资本5亿元。
如此大规模的扩张收购，需要大量的资金，德隆早期的做法通常是：先控股一家上市公司，通过这个窗口融资，投入产业发展，提高公司业绩，然后再融资进入下一个循环。
但由于德隆的战略目标和其超常规的扩张速度，德隆随后采用多种途径融资，概括起来包括三种，一为多触角的委托理财，个人、机构无所不包；二为占用上市公司资金，或由上市公司担保向银行借钱，例如，湘火炬、合金投资、新疆屯河3家公司的债务规模在德隆入主后均大幅度攀升，多家对外担保额超过了净资产的100%；三为以各种项目及关联公司之名从银行拿钱，或是贷款，或是直接入股，或通过将持有的法人股抵押贷款(后据监管部门自2002年年底以来的调查，德隆在整个银行体系的贷款额高达200—300亿元，主要在四大国有银行。
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中国庞氏骗局案例——德隆案一、案例背景1986年7月，唐氏四兄弟用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司，当年的彩扩业务净赚100万元。
1992年，朋友公司开始进入证券市场，并淘到了第一桶金，新疆德隆公司正式注册成立，当时企业的发展方向是做实业。
1997年由投资干项目向行业转型，通过收购法人股权，相继入主上市公司，拉开高速并购的序幕。
2003年10月，唐氏四兄弟以其控制217亿元的流通市值巨国内资本控制力排行榜榜首。
至此，该公司资产扩张了几千倍，核心思想就是以资本运作为纽带，通过并购整合传统产业，提高核心竞争力。
该公司核心是资本运作和产业整合，涉及的领域包括房地产、工业、农业、娱乐及金融。
2004年已经拥有177个子公司和孙公司。
如此大规模的扩张收购需要大量资金，早期做法是：先控股一家上市公司，通过这个窗口融资，投入产业发展，提高公司业绩，然后再融资进入下一个循环。
后来该公司又采用多种途径融资，一是多方面的委托理财；二是占用上市公司资金，或由上市公司担保向银行借钱，有多家子公司的对外担保额超过了净资产的100%；三是以各种项目及关联公司之名从银行拿钱。
德隆集中大量资金，大部分用于产业投资没有直接记录，但主要投向之一是二极市场，这也是导致公司危机的直接原因。
2003年该公司持有的股票股价比刚进入时涨了10倍多，市值达到200亿元。
03年下半年共蒸发150亿元以上，该公司在二级市场全面崩盘，引起了信任危机，其资金提供者纷纷登门逼债。
德隆系由此倒塌。
二、与庞氏骗局的联系德隆最重要的融资平台有二:上市公司和各类金融机构。
1、上市公司除了从证券市场上融资之外,更多地是利用上市公司的信誉,以贷款、担保、抵押等形式从银行获取资金；而德隆控制的租赁公司、证券公司、信托公司、城市商业银行等各类金融机构更是将融资功能发挥到了极至,成为德隆得心应手的"提款机"。
新疆德隆以及三九集团案例分析
新疆德隆以及三九集团案例分析新疆德隆与三九集团都曾经是中国很成功的集团，但是最终都因为财务问题而终结。
经过对三九集团以及新疆德隆案例的调查，本文旨在用所学知识对两个集团的整体历程进行对比，了解其共同点以及不同点。
新疆德隆集团由唐万新创立，初期以倒卖国营企业股票以及国债获利，而1994年经过融资后获得大量的原始资本的积累。
并使用资本对湘火炬、沈阳和金、新疆屯河等企业进行了收购，希望通过对企业的整合以及改造，引进新技术，提高企业的竞争力。
同时通过资本运作的方式，获得更多资金积累，进行企业并购，通过不断进行循环，资本可以扩大，进而获得利益。
但是由于资本的运作收益与实业收益相差太大，同时资本运作成本过高，最终只能不断通过融资以及实业反馈的方式获得资本，最终导致资金链断裂，企业飞灰湮灭。
而三九集团前身是南方药厂，厂长赵新先受命建设南方药厂，并成功的开发出三九胃泰。
通过个人能力进行营销，借用军方的背景通过学术报告的方式进行宣传。
并依托个人能力成功的在三九集团施行一人机制，成功的带领三九集团发展。
但是在国退民进策略实施之后，赵新先主动出击，进行企业并购，并在成功并购雅安之后，盲目并购企业，最终导致企业负债率大幅度提高。
之后进驻金融领域与互联网领域，但是由于缺乏整合，并未获得太大成效。
之后三九集团开始走向衰落，赵新先提出沃尔玛战略以及麦当劳计划均失败。
最终由于银行财务危机导致企业关闭。
以上两家企业都如此成功，但是都由于财务的问题最终以没落收场。
在作者看来，新疆德隆以及三九集团有以下的相同点：新疆德隆以及三九集团都经过了大手笔的企业并购，看似开展了多元化的发展模式，但是实际情况中两个企业都没有对收购的企业进行有效的整合，从而导致收购的企业并没有获得改善，成为企业的拖累。
同时，大量并购企业需要大量的资本，两个企业进行大量并购的同时花费了大量资本，同时因为没有改善企业经营状况，导致两大企业要不断为收购的小型企业承担资本的亏损。
案例4德隆事件始末
案例4：德隆事件始末一、基本原理货币资金运动是经济发展的第一推动力和持续推动力。
通过金融市场的融资功能，把资金从所有者手中转向需求者手中，实现资金的重新配置和优化组合，充分发挥资金的流动性和效益性，将社会资源由低效率部门向高效率部门转移，从而推动商品市场的发展。
随着资源的配置，金融市场上的风险也要发生新的配置，金融市场主体追求高收益的同时，也承受着巨大的风险。
二、案例内容（一）德隆的原始积累1986年，德隆创始人唐氏兄弟从国有单位下海，开始他们的创业生涯。
他们经过商，开过小型彩色照片冲印店，20世纪90年代来到了首都北京，开了一家当时在北京很有名的迪厅，到1993年，仅北京迪厅就已给他们带来了3000万元以上的利润。
（二）德隆的惊险跳跃20世纪90年代初，中国开始在上海和深圳试点原来只属于“资本主义”的股票市场。
唐氏兄弟开始用原始积累的数千万资金投入新兴的中国股票市场。
通过买股票认购证、原始股和参与深沪大盘的炒作，他们的资金规模有了跳跃式的发展，但他们并不满足，寻求能够帮助其更快速致富的目标。
经过仔细分析，他们发现流通盘5000万的湘火炬由于地处湖南，不属于上海本地等投资机热点，历史成本很低，每股价格在2.3元附近，于是唐氏兄弟联合几位熟悉的大户开始了在湘火炬上的建仓。
到1996年的7月份，唐氏兄弟和他们的朋友已经持有湘火炬70%的流通股，该股也从2.3元上涨到4元附近，但是这个时候，四川长虹、深发展等有大比例送股的龙头股却有400%的涨幅，这一点既让唐氏兄弟感到股票市场巨大的利润空间，又让他们意识到光持有流通股无法获得公司决策权，就不能通过大比例送股来大幅度拉升股价。
经过深入的研究，1997年，唐氏兄弟做出了一个重大决定，在新疆注册成立德隆投资公司，要通过资金和这些年在上层建立的社会关系进入湘火炬的决策层。
这一重大决定很快得以实施，湘火炬的上级部门考虑到当时的汽车零配件行业不太景气，该公司效益也很一般，加上德隆开出的优厚条件，决定向德隆投资公司出让其控股权。
案例13 德隆系：一个王朝的背影
案例13: 德隆系：一个王朝的背影背景资料德隆终于还是倒下了，倒在2004年的春夏之交。
18年前，当一个青年人在新疆开设一个小型彩色照片冲印店时，谁也不会想到，十八年后，他旗下公司拥有的总资产高达222亿元。
这是一个神话，一个真真切切的资本增值神话。
神话的主人公就是德隆集团的掌舵人唐万里。
也正是从这个小小的冲印店开始，“唐氏四杰”开始向世人讲述着一个资本极速膨胀的神话。
作为一家民营企业，在中国经济体制改革过程中，德隆经历了由经营计划到经营产品、由经营产品到经营资本的两个重大转变。
20世纪九十年代初，唐氏兄弟在法人股市场挖到第一桶金后，充分领略到了资本市场的巨大魔力，萌生了把产业和资本相结合的念头。
德隆在介入“一级市场”和“二级市场”之后，迅速完成了资本的原始积累，随后开始谋求向“投资者”身份的转变。
1996年，在德隆历史上是值得大书特书的一年。
德隆在这一年实现了在资本市场上的“大跃进”——受让新疆屯河法人股。
同时，德隆的资本运作模式正式确立：通过控股新疆屯河、合金投资、湘火炬A等上市公司，以配股增发的手段融得巨资，再继续向食品、电动工具、汽车零配件等行业扩张，而这些产业投资又反过来促成了德隆系股票价格的飞涨。
于是，一个庞大、复杂而神秘的德隆系就出现在了人们面前。
在德隆资本膨胀过程中，其关键词是“产业整合”。
其核心思想是以资本运作为纽带，通过企业购并、整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争力。
为此，“唐氏四杰”率领着德隆人苦打苦拼十几年，缔造了一个两翼并举的庞大金融产业王朝：产业一翼，德隆斥巨资收购了数百家公司，所属行业含番茄酱、水泥、汽车零配件、电动工具、重型卡车、种子、矿业等；金融一翼，德隆将金新信托、厦门联合信托、德恒证券、新疆金融租赁、新世纪金融租赁等纳入麾下。
唐万里放言，德隆真正的抱负是做金融产品的供应商——一手整合产业，一手做证券化，创造金融产品，卖给市场上各种需求的投资者。
新疆德隆系案例分析1
德隆：坍塌帝国--论德隆系的并购融资问题一、背景资料：1．德隆国际战略投资有限公司是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。
德隆已形成机电业、食品业、建材业、农业、旅游业、金融业等规模投资的行业领域。
2．发展历程：1992年，注册成立新疆德隆实业公司，注册资本人民币800万元；成立新疆德隆房地产公司，开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域；1994年，成立新疆德隆农牧业有限责任公司，注册资本人民币1亿元，在新疆进行农牧业开发；1995年，成立新疆德隆国际实业(相关,行情)总公司，注册资本人民币2亿元；设立北美联络处，拓展国外业务；1996年，受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团；1997年，受让沈阳合金法人股，进入家用户外维护设备、电动工具制造领域；受让湘火炬(相关,行情)法人股，进入汽车零部件制造领域；1998年，新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆（集团）有限责任公司；成立深圳明思克航母世界实业有限公司，建成大型军事主题公园——＂明思克航母世界＂；成立中国民族旅行有限公司,进入旅游业；1999年，成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育有限公司，进入文体产业，成功举办＂中国武术散打王争霸赛＂常年赛事；2000年1月，在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，注册资本增至5亿元。
3．德隆的坍塌2004年，股价大跌，债权人纷纷采取措施要求债权保护，德隆大量资产被冻结。
为了自救解困，德隆陆续将旗下资产出售，但是由于德隆系问题不断暴露，德隆通过对所属上市公司进行资产重组取得变现的愿望落空。
德隆系各公司在各方面压力下，为求自保，纷纷划清与德隆的界限，新疆屯河、合金投资和湘火炬相继以资金被挪用为由将德隆告上法庭，德隆系至此彻底崩溃。
二、德隆系的并购融资1．何谓并购融资并购融资属于融资方式中的一种，是以拟收购的公司或公司化的资产为主体开展融资活动。
上市公司并购案例：德隆-一个王朝的背影
德隆 败因 三— —高 位股 价高 位风 险
➢ 大量资金投入股票二级市场而非产业，这是导致 德隆危机的直接原因；
➢ 股价的集体雪崩，导致对于德隆的信任危机。
德隆国际
银行存款
银行借款
短期投资
长期股权 投资
固定资产
A股东 B股东
3. 公司之间的互相担保贷款 ——截止至2003年年底，公司担保总 额为183853万元，占公司净资产的比例为140.94% ；
4. 企业的内部往来 ——通过应收账款、其他应收款、预收账款、 应付账款、其他应付款、预收账款等信用；
5. 其他变相融资手段——应收票据贴现等。
➢资产抵押—银行贷款—投资—再抵押—再投资
银行存款
长期股权 投资
负债
A股东 B股东
非上上市市公公司司
货币资金
负债
其他 资产
德隆国际 控股
其他 股东
德隆 资金 资本 市场 来源 模式 之三
德隆国际
银行存款
负债
其货它投币股资资权金
长期股权 投资
A股东 B股东
上市公司
货币资金
负债
其他 资产
其它股权 投资
德隆国际 控股
其他 股东
参股银行业以便得到快捷的短期资金来源。
德隆 资金 的股 权质 押贷 款模 式
1. 股权质押——德隆(集团)有限责任公司于2003年12月16日将其 所持有的德隆公司法人股20520万股中的10020万股质押给招 商银行上海分行，股份质押期限为2003年12月16日至2005年6 月10日。
2. 存货以及固定资产、无形资产等的抵押贷款 ——湘火炬2003年 年报中存货、固定资产和无形资产中抵押的达到13.3亿；
上市公司并购案例：德隆-一个王朝的背影
战略风险
03
德隆在转型过程中面临战略风险，新进入的产业市场不确定性
和竞争激烈，可能导致公司战略失败和市场地位下降。
05
德隆并购的反思与启示
并购风险的认识和控制
01
德隆在并购过程中对风险认识不足，过度追求规模扩张，忽视 了潜在的风险。
02
控制风险需要充分的市场调研和尽职调查，制定风险应对策略，
并建立风险预警机制。
在文化产业领域，德隆涉 足电影、出版、艺术品等 产业，打造了多个文化品 牌。
公司规模
01
德隆在发展过程中不断扩大规模，旗下拥有多家子 公司和关联企业。
02
德隆的资产规模一度达到数百亿人民币，成为国内 颇具实力的企业集团之一。
03
德隆在全球范围内拥有广泛的业务网络和合作伙伴 关系，成为国际化的企业之一。
资本结构调整
德隆在并购后对公司的资本结构 进行了调整，通过优化股权和债 权结构，降低财务风险。
对公司业务的影响
业务范围扩大
德隆通过并购实现了多元化经营，扩大了公 司的业务范围，提高了公司的市场竞争力。
业务整合困难
并购后德隆面临业务整合的挑战，不同业务之间的 协同效应难以发挥，导致资源浪费和效率低下。
市公司，涉及农业、水泥、电动工具等多个领域。
02
2000年，德隆收购湘火炬，开始进入汽车零部件行
业。
03
2001年，德隆收购合金投资，进一步扩大金融投资
版图。
后期并购及撤离
01 2003年开始，由于宏观调控和自身经营问题，德 隆出现资金链断裂，并购步伐放缓。
02 2004年，德隆开始出售旗下资产以缓解资金压力， 但仍无法扭转困境。
优化资本结构
控股三家上市公司 大庄家德隆发家史揭秘
控股三家上市公司大庄家德隆发家史揭秘走近德隆提起德隆，人们往往要在前头加上“新疆”二字。
这种说法只对了一半。
德隆生长于新疆，但控制着合金投资、湘火炬和新疆屯河三家上市企业的“新疆德隆(集团)有限责任公司”，目前只是总部位于上海的“德隆国际战略投资有限公司”的子公司。
德隆是和股市密切联系在一起的。
这种说法似乎也只对了一半。
今年1月注册成立的德隆战略投资，总部设在上海浦东气势恢弘的证券大厦内，它的楼下是曾经成就了无数财富与梦想的上海证券交易所，三家上市公司之一的新疆屯河就在这里挂牌。
但在德隆的新疆老家，很多人对德隆的印象并非来自股市，即便是那些从不炒股的市民也会说：“德隆？知道啊！那是我们这里数一数二的大企业，房地产、工业、农业……什么都做。
”的确，只有走近德隆，才发觉它并不只是一个在股市上具有巨大号召力的影子，而是一种切切实实的存在。
矗立在乌鲁木齐市中心的三座高楼——宏源大厦、屯河大厦和城市大酒店，是德隆实力的立体显示。
由此辐射出去，在广袤的新疆大地上，至少有几十家大大小小的企业与德隆有关。
不过，假如你在德隆上海总部看到它的经营结构图，就会觉得前面的这些简直算不了什么。
在中国，有9家大公司由德隆控股，和德隆沾亲带故的企业数不胜数。
就连深圳明思克航母世界、北京JJ迪斯科广场、著名歌手田震及“零点”乐队所属的北京喜洋洋文化公司，也是德隆的产业。
今年初，他们又参股了深发展和青旅控股。
就像一个仍在不断长大的巨人，德隆的庞大和它成长的速度令人咋舌。
学生创业对于从未有机会见识德隆真面容的公众来说，他们的一切好奇都是可以理解的。
在记者听到过的无数关于德隆的传言中，最离奇的当属德隆的“发家史”。
其实，同改革开放后成长起来的大多数中国民营企业一样，德隆也走过一段不平坦的路。
1986年，7名青年大学生怀着创业的冲动和实业报国的热情，用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。
当时，彩色摄影冲印业务在新疆还是空白，朋友公司相中了这个项目。
德隆集团资本运营案例分析
出资3210万元，收购了苏州黑猫集 团公司(生产高压水枪等系列产品) 的80％股权；
1999年3月，上海星浩特与陕西一 家军工企业合作，成立了宝鸡星宝 机电有限责任公司。
出资3633万元收购上海美浩电器有 限公司(生产清洗机械)的75％股权；
6月，又由上海星浩特出资2000万 元，以安置全部职工的零资产方式 收购了另一家电动工具企业——苏 州太湖集团75％的股权。
作为新疆第二大水泥企业，屯河与本地区的“龙头老大” 天山水泥相距不到50公里，双方为争夺市场拼杀得异常惨 烈。德隆入主屯河后，于2000年以屯河向天山出让51%水 泥实物资产的形式，完成了占全新疆60%生产能力的水泥 市场的整合。
资本运营讲座
“德隆系”的经典案例—新疆屯河（续） 脱去灰色水泥外壳的新疆屯河，把主业移向了以番茄、
资本运营讲座
“德隆系”的鸿篇巨制--实业整合（续） “都说传统产业是夕阳产业。其实，无所谓朝阳还
是夕阳。纺织是夕阳产业吗？食品是夕阳产业吗？只 要人们要穿衣、吃饭，它们就都是永恒的产业。”
“制造业应当在中国落地生根”，因为中国有着非 常廉价的劳动力，更重要的是，经过几十年的工业化 建设及技术改造，中国已经具备相当高的装备水平和 技术水平。而中国制造业之所以缺乏竞争力，根源在 于多年重复建设和低效投资。
资本运营讲座
1997年6月，沈阳，出让合金投资法人股股权的招标会上，新疆德隆以每股3.11元的最高报价， 拍得沈阳合金股份有限公司1500万股法人股，占总股本的29.02。从此，新疆德隆正式成为合 金投资的第一大股东。
1998 年 年 9 月 ， 合 金 投 资 共 出 资 9000万元，受让星浩特(集团)发展 有限公司持有的上海星浩特企业有 限公司的75％股权。
企业没有充分发挥自身优势失败的案例
企业没有充分发挥自身优势失败的案例作为一家横跨十几个产业、控股六家上市公司的大型民营企业，德隆曾经名噪一时。
然而，随着下属的新疆屯河、沈阳合金和湘火炬三只股票全面大跌，2004年8月25日，德隆被中国华融资产管理公司托管，一个在业内被视为航母般的巨型企业就此沉底。
从“德隆危机”中，人们再次见证了那句古老的名言：成也萧何，败也萧何。
德隆的成功，离不开其金融资本与产业资本结合的多元化发展模式。
然而，它的失败，同样是由于这种多元化经营策略的失误。
德隆在十几年的时间里从一家小企业成长为一家规模庞大的上市公司，但除了番茄酱生产之外，德隆公司并未建立起其他任何优势产业。
因此，德隆并不存在真正的产业互补。
所谓的多元化经营，其实是一个外表美丽、一戳就破的肥皂泡。
具体来说，德隆的多元化经营之所以会失败，有如下一些原因：
首先，正如上文所说，德隆并没有建立起产业互补优势，除了依靠一项主营业务，其他的多元化产业并没有形成利润和财务优势。
其次，由于触角伸得太远，所谓“忙人无计”，德隆无法实现对其所涉及领域的精细化管理。
这就是造成其多元化经营无法形成互补优势的根源。
事务一旦繁杂，原本具有的某项核心产业甚至都出现了经营不周的困局。
再次，依靠多元化经营，虽然会在短时期内实现高速发展，但是这种发展的质量却并不见得有多高，甚至还存在极大危险。
德隆的确抓住了具有诱惑力的投资和产业整合机会，但是潜在风险与日俱增，尤其是多项资本进入之后带来的管理、人事、战略等方面的分歧，最终从内部撕裂了这家公司。
整合传统产业——以德隆公司为例
整合传统产业——以德隆公司为例德隆国际战略投资有限公司的前身是一个注册资本不到千元，以科技开发为主的民营企业，创立于1986年。
如今德隆已成为拥有资产上百亿元、独资及控股参股企业几十家、在国内外享有一定知名度的大型国际企业。
德隆的加速度发展主要是在1996年收购三个传统产业的上市公司之后。
德隆的投资理念与产业发展模式对我国产业结构调整和增加国际竞争力很有启发。
一、利用比较优势进入传统产业我国著名经济学家林毅夫认为，加入WTO之后，我国经济的比较优势是劳动密集型和资源密集型的传统产业，我国应立足于传统产业，发挥在国际经济中的比较优势，获得经济全球化的利益。
德隆的决策人考察了国内外市场之后，也得出同样的结论，但他们比经济学家的认识更为现实。
他们认为“中国企业最大的发展空间在传统产业，只有传统产业，才能发挥中国在劳动力和技术方面的比较优势；只有传统产业，才有一个成熟的、现成的，而不是潜在的市场；只有传统产业，才不会有太多的不确定因素。
”因此，在一些企业纷纷追逐新兴技术产业时，德隆开始对传统产业进行大量的投资。
1996年和1997年德隆分别收购控股了新疆屯河、沈阳合金、湘火炬，把市场定位于国际市场，通过产业整合、技术引进与市场开发，使传统产业焕发了青春，扩大了在国际市场上的份额，并取得了较好的经济效益。
德隆集团入主新疆屯河后，为了培育集团新的经济增长点，把投资重点转向新疆特色农业资源蕃茄、红花、枸杞、葡萄的深度开发上面。
由于以这些农产品为原料的产品均是红色的，因此又称为红色产业。
目前德隆已形成了从种子、原料基地、到产品生产直至市场开发一条龙产业链，基本实现了科研系统化、原料基地化、生产专业化与市场网络化，所生产的蕃茄酱、蕃茄红素、红花油等产品销往国际市场。
其中，经过产业整合之后，蕃茄酱生产能力为亚洲第一、世界第二，在国际市场占有相当分量。
不仅如此，红色产业的开发带动了新疆地区的经济发展和经济结构调整，使当地农民走上了脱贫致富的道路。
【并购案】德隆重组新疆屯河与天山股份
【并购案】德隆重组新疆屯河与天山股份导言：新疆屯河与天山股份两家上市公司的重组,在德隆看来是一个“三赢”：天山股份巩固了水泥产业的领军地位；新疆屯河得以专心搞农业产业化；而德隆自身,则通过这一系列的资本运作,将这两家上市公司一起纳入囊中。
2003年8月新疆屯河(600737)与天山股份(000877)两家上市公司的重组,经过了长达一年多的反复,终于尘埃落定,获得了国务院国有资产监督管理委员会的批准,得以最后实施。
天山股份2003年8月9日的公告显示,大股东新疆天山建材集团将所持5100万股(占总股本29.42%)转让给新疆屯河,价格确定为每股4.8元。
股权转让完成后,新疆屯河将成为天山股份的第一大股东。
此次重组引起了市场的广泛关注,不仅是因为该案例与众不同的复杂与特殊性,更因为重组背后的主导方是富有传奇色彩的德隆----一家在资本市场上长袖善舞的民营企业。
整合历程身材敦实的张国玺在商场上性格强硬,被人称为追求"每战必胜"的勇将。
不过,谈起此次重组,其中过程之曲折,依然让他心生感慨,语气中甚至有颇多庆幸的成分。
"其实大的战略规划早就成型,不过因为种种原因,实施起来的难度很大。
"。
张国玺所指的战略规划,背后的操刀者正是德隆。
市场早有传言,说德隆准备用天山股份重新整合新疆屯河旗下的水泥业务,对此,德隆内部人士也进行了证实。
具体的计划是,德隆的嫡系企业----新疆屯河将旗下所有的水泥资源全部转让给天山股份,并享有水泥产业的投资收益,集中力量去做番茄酱等农业项目；然后天山股份再将29.42%的国有股权转让给新疆屯河。
如此一来,德隆等于用屯河的水泥业务和2.448亿元的资金换来了天山股份的控股权,在旗下又增添了一家上市公司资源。
天山股份董事长张丽荣透露,德隆与其早在数年前就已经有过接触,表示有收购天山股份的愿望,其后经过大约半年多的谈判,双方就收购意向达成了一致。
2002年1月底,新疆屯河与天山股份开始发布一系列的公告,正式披露收购意向。
26“德隆不是庄家” 新疆德隆总裁唐万新细说德隆模式.doc
“德隆不是庄家”新疆德隆总裁唐万新细说德隆模式2001/05/30在中国资本市场潜行已久的新疆德隆集团及其总裁唐万新终于浮出海面。
上周末(5月19日)，北京国际俱乐部金碧辉煌的会议厅，当德隆国际战略投资有限公司总裁唐万新走上讲坛时，立刻引来现场所有的镜头和目光。
这是德隆高层领导人首次向公众宣讲德隆的投资理念，也是被种种传说和猜测神化了的唐万新第一次露出“庐山真面目”。
在这个云集上市公司、投资界、管理咨询界名人及众多财经媒体的“上市公司竞争力”研讨会上，唐万新受到格外关注。
“德隆的理念很简单，就是借助中国资本市场的力量，对没有形成高度垄断的行业进行市场重组。
”平实的语气和其后信手拈来的几组数据，使唐万新宣讲的德隆理念剥去了一些神秘色彩，然而，会议间隙媒体记者对唐的追逐，使唐万新无论如何也摆不脱“庄家”和内幕交易的疑问包围。
经过慎重考虑，唐万新认真接受了本报记者的独家专访。
“我和你们不同”：唐万新眼中的德隆模式唐万新用不容置疑的口气说，德隆的投资理念和操作手段的确超前中国市场目前现状。
从合金股份、湘火炬、新疆屯河到深发展、青旅控股、飞彩股份，德隆的出名与证券市场密不可分。
市场人士在谈到德隆时通常会给它归纳成这样一种模式：收购一家上市公司，通过内部消息，用拆借的钱炒股票，将所得收益再通过项目注入到上市公司中，在保证业绩的同时，又支持二级市场股价。
唐万新对此没有作任何评论。
他说，投资于上市公司——输出一个战略——通过增资扩股融资收购——整合传统产业的市场，这就是德隆的模式。
唐万新强调能够产生现金流的是市场重组而不是资产重组，德隆由此将自己的第一核心竞争力定为“整合能力”。
唐万新认为德隆已找到中国未来十年发展的主流——市场重组。
唐万新对这几个数字倒背如流：中国食品业一万亿，旅游业6000亿，种子300亿，食用油730亿，酱油醋95亿；但食品企业有上万个，种子公司有2700个，酱油醋厂家1200个。
庞大的市场容量和毫无竞争力的企业构成了中国某些行业的不容乐观现状。
德隆兴衰史
德隆兴衰史一、案例资料德隆是资本市场上一个响当当的名字，从最初收购多家上市公司、整合产业、控制金融、在证券市场上呼风唤雨的辉煌，到后来三驾马车陷落、股价大跌、德隆大厦轰然倒下的悲壮，德隆总是让人印象深刻。
德隆靠彩扩业务掘得第一桶金，这家由新疆走出来的企业，先后控股了新疆屯河、合金投资、湘火炬、天山股份、ST中燕、深发展等6家上市公司，参股华冠科技、重庆实业、光明家具、福田汽车等非金融类上市公司和金新信托、新疆金融租赁、新世纪金融租赁、北方证券、德恒证券、恒信证券、东方人寿保险等金融机构，甚至深圳明思克航母世界、北京JJ迪斯科广场、北京喜洋洋文化公司等也是德隆的下属企业。
这些上市公司及其他与新疆德隆有关的上市公司，在证券市场上被称作"德隆系"。
德隆系构建了庞大的产业帝国和金融帝国。
德隆的产业横跨"红色产业"（番茄酱）、"白色产业"（棉花及乳业）、"灰色产业"（水泥）和"黑色产业"（汽车制造和机电业），资产以百亿元计，足迹遍布新疆、上海、北京、深圳等各大城市。
"德隆"似乎成了无所不能的代名词。
然而，2004年3月开始，由于系内资金链断裂，再加上国家宏观调控政策使得银根缩紧，由德隆控股和参股的多家上市公司股票连续跌停，滑落到停牌的边缘。
德隆系股票二级市场市值在2004年3月初到4月中旬的一个多月时间损失近100亿元。
2004年8月8日，华融资产管理公司接手德隆，负责有关德隆债权债务的一应事务，并着手对德隆进行重组。
有人说德隆的倒下是一种经济模式的终结，有人说这是民营企业的悲哀，也有人说这是股市远离风险的回归。
但是无论怎么说，德隆的兴衰都应该留给人更多的思考。
（一）起步德隆的起步如同大多数民营企业一样，走过一段不平坦的道路。
1986年，7名青年大学生抱着创业的冲动和实业报国的热情，用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为"朋友"的公司。
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参股券商、信托投资公司
目的有：
1 通过券商、信托投资公司募集资金募集资金的形式多种多样，有 委托理财、三方监管、国债回购等。所筹集到的资金一般大部分都 重新投入二级市场，其回报率相当高一般在15%左右，最低也要 12%，在资金紧缺的时候最高达到36%。
2 参股券商的目为了配合德隆军团的上市公司二级市场的运作，支 撑股价，以配合整体战略的实施。另一个原因也同样是券商、信托 投资公司跟银行一样，具有相当高的资产增值潜力。
3. 公司之间的互相担保贷款 ——截止至2019年年底，公司担保总 额为183853万元，占公司净资产的比例为140.94% ；
4. 企业的内部往来 ——通过应收账款、其他应收款、预收账款、 应付账款、其他应付款、预收账款等信用；
5. 其他变相融资手段——应收票据贴现等。
?资产抵押 —银行贷款 —投资 —再抵押 —再投资
德隆国际
德隆 资金 资本 市场 来源 模式 之二
银行存款
长期股权 投资
负债
A股东 B股东
非上上市市公公司司
货币资金
负债
其他 资产
德隆国际 控股
其他 股东
德隆 资金 资本 市场 来源 模式 之三
德隆国际
银行存款
负债
其货它币投股资资权金
长期股权 投资
A股东 B股东
上市公司
货币资金
负债
其他 资产
其它股权 投资
? 多元化需要的不仅仅是资金的投入，更需要管理 的跟进。
德隆 败因 三—
—高 位股 价高 位风 险
? 大量资金投入股票二级市场而非产业，这是导致 德隆危机的直接原因；
? 股价的集体雪崩，导致对于德隆的信任危机。
德隆国际
银行存款
银行借款
短期投资
长期股权 投资
固定资产
A股东 B股东
德隆 资金 的股 权质 押贷 款模 式
1. 股权质押——德隆(集团)有限责任公司于2019年12月16日将其 所持有的德隆公司法人股20520万股中的10020万股质押给招 商银行上海分行，股份质押期限为2019年12月16日至2019年6 月10日。
2. 存货以及固定资产、无形资产等的抵押贷款 ——湘火炬2019年 年报中存货、固定资产和无形资产中抵押的达到13.3亿；
德隆
资本 的循环融资模式；
运作
的主
要途 径
?资产担保 (子公司之间、母子公司之间和关联公
司之间的担保 )—融资—投资—再担保—再融资—
再投资的连环模式。
德隆 败因 之 一——短 贷Biblioteka 投德隆国际银行存款
银行借款
长期股权 投资
A股东 B股东
德隆 败因 之 二—
—多 元化
? 相关的多元化是馅饼，不相关的多元化是陷阱；
德隆国际 控股
其他 股东
参股银行业以便得到快捷的短期资金来源。
德隆 资金 的资 金市 场来 源模 式之 一
参股银行业的目的： 1 迅速提供德隆相关企业的融资； 2 资金成本低； 3 商业银行在我国刚起步不久，以后还会陆续上市IPO，参（控） 股银行企业确实也是看中非常高的资产增值能力。
德隆 资金 的资 金市 场来 源模 式之 二
上市公司并购案例
德隆 —一个王朝的背影
2019.6.3 德隆国际
0
总资产 204.95亿元
负债 186.16亿元
净资产 18.79亿元
资本充足率 8%
德隆国际
德隆 资本 市场 资金 来源 模式 之一
银行存款
长期股权 投资
负债
A股东 B股东
上市公司
货币资金
负债
其他 资产
德隆国际 控股
其他 股东