“连带式”工作法

对于优衣库，大家有着怎样的印象呢？
它是一个非常重视效率，通过批量生产降低成本的快速时尚企业形象？还是一个以经营有方而闻名，拥有令人爱戴、备受欢迎，具有出色经营手段的柳井正先生的经营者形象？
2006年，优衣库戏剧性地实现了v形复苏，由此大家都在关注柳井正的经营手段。

但是我感到，公司员工们的工作方法以及工作现场所实行的管理方法，其实也是公司成功的非常重要的原因。

在长期经济萧条的背景下，优衣库的经营能够依然故我，在其背后，是公司每一位员工所具有的彻底的“执行力”在起作用。

“努力努力”、“研究研究”之类的托词是不被允许的；
优衣库公司对员工的要求非常严格，
如果提到经济萧条、自然灾害也被认为是在找借口。

实际工作中，每一位员工都要去发现问题，想尽一切办法解决问题，这种执行力对每一位员工来说比任何事情都更重要。

作为提速执行力的引擎，虽然有着各种各样的优衣库式dna，但对我来说，最能取得成绩的就是“连带式”工作法。

2003年，我从外资企业跳槽到优衣库公司工作，这时摇粒绒服饰热潮已经退去，公司上市以来首次出现收入和利润下滑。

那时候，部门的所有员工都在忙着手头的工作，没有一点余力，几乎每人都疲惫不堪。

优衣库式从日本山口县一个男服店发展起来的，商品也都是以男女都能穿的品种为主行销日本全国。

但是除了摇粒绒服装突然成为热门商品之外，当时，女性对于优衣库服装的印象是“不见客人时在家穿的廉价便服”，这就是当时的状况。

由于公司是靠男女都能穿的服装取得成绩的，因此，公司内部对于以女性视点来开发商品，阻力很大，对此，当时公司总裁柳井先生也不例外。

在这样的环境中，使公司内部都动起来，通力协作启动该项目，从而开发出保暖内衣和吊带背心这类新的热门商品，这就是“连带式”工作法的巨大成效。

所谓的“连带式”工作法，就是我们要渐渐地增加自己以外的成员，不要强迫他们，而是启发他们的主动性，让他们自发自愿地工作。

“用最少的人力、最少的时间、最大限度地提高成果”是优衣库超效率经营的最高目标。

优衣库的员工人数，相对于公司的营业规模来说是很少的，可以说，平均到每一个人，生产效率是很高的。

从另一个角度来说，就是每一个人担负相当大的工作量。

在这样的环境中，对管理者的要求，既不是细致地管理部下的业绩，也不是一一做出指示，像挪动棋子一样地指挥部下，而是需要考虑如何将周围的人都带动起来，形成一个团队、一个组织，不断做出成果。

我认为，优衣库重视跨越各个部门的“连带式”工作法，靠团队的力量做出业绩，这种管理方式在当今的时代背景下，会越来越被发扬光大。

优衣库是通过启动横跨各个部门的项目，形成一个一体型的组织，才能使信息和人员流动起来，达到更快的速度并具有更强的执行力。

在我们自己超负荷工作，周围的人也超负荷工作的情况下，如何点燃大家的激情，自觉地工作呢？
有一个大前提，就是管理者不要认为自己是个中层管理干部，而是要将自己看成是一个“核心管理干部”。

我们不是受夹板气的中层干部，而是以自我为中心，形成一个圆，全方位地从各个角度，像滚雪球似的带动周围的人来壮大自己，不断接水行舟。

管理者自己不仅要起到调整的作用，还要积极带动身边的力量，实现自己一个人不能达到的成果。

那么既然只是成为“核心”，职位官衔就显得不是很重要了。

不仅是作为运动员兼教练的管理干部，即使是普通员工也能把这种方法付诸行动。

我认为自己在公司中处于什么职位并不重要，重要的是在自己想做什么事情的时候，能够以自己为圆心，让和自己有关的人都行动起来。

我在优衣库学到的“连带式”工作法，一共可分为5个步骤：1、整理“人才数据库”；2、分析需要说服的对象，制定“战略”；3、仔细推敲说服的“战术”；4、确认“承诺和期限”；
5、灵活运用附有会议记录的“提醒邮件”。

步骤1是为了带动自己周围的人所进行的准备；步骤2和步骤3，就是要明确关键人物，使其为我所用；步骤4和步骤5，是想方设法使参与项目的人员不离开自己的业务和岗位。

我们经常会说“要带动周围的人”，但是很多人却不知道怎么做才能达到这个目的。

那些被自己的工作搞的焦头烂额、既做运动员又兼教练员的管理者，以及小组长和项目经理，都可以马上灵活运用这些方法。