项目部成本管理实施细则

项目部成本管理实施细则
第一章总则
第一条为加强和规范项目经理部的成本管理工作，落实项目经理部员工降耗提效责任，严格控制项目成本支出，提升项目盈利能力，全面完成公司下达的责任成本目标，制定本细则。

第二条责任成本由项目直接费、现场经费和税金组成。

第三条项目成本管理工作坚持全员参与、全过程控制及开源和节流并举的原则，努力使项目效益最大化。

第二章分工与职责
第四条项目经理部成立项目成本管理领导小组，项目经理是成本管理的第一责任人，分管副经理（或总工程师）为项目分管责任人。

组长：项目经理
副组长：党委书记、分管副经理（或总工程师）
组员：项目经理部其他领导、工程、合同成本、物资设备、财务会计、安质环保、综合部等部门负责人。

领导小组下设办公室，负责成本管理日常工作，办公室设在合同成本部，办公室主任由分管副经理（或总工程师）兼任。

第五条主要职责
（一）组长：
负责组织制定和实施项目成本管理各项管理办法及规章制
度；主持责任成本分解和优化；制定实现责任成本目标的措施和办法；负责主持劳务合同谈判、验工计价、变更设计、施工索赔、成本核算与分析、员工绩效考核等工作。

（二）副组长：
组织实施责任成本分解和优化工作；组织验工计价、变更设计、施工索赔工作；组织成本核算与分析并审核成本核算报告。

（三）合同成本部
1.制定成本管理实施细则；
2.配合公司编制劳务分包限价及责任成本预算；牵头项目部责任成本预算分解和优化；
3.参与劳务招标、劳务分包合同谈判；起草劳务分包合同，组织劳务合同交底；
4.牵头项目成本核算和分析，汇总编制项目成本报告；
5.负责合同索赔具体工作事项；
6.参与现场收方；
7.参与物资设备的询价及招标采购工作；
8.负责内外验工计价工作；
9.做好成本管理的各项基础工作。

（四）工程管理部
1.配合公司项目施工调查和项目管理策划,对项目施工组织和技术方案进行可行性和经济性比选;
2.编制施工组织设计,推广应用降耗提效的“四新”技术；
3.复核施工图设计数量，组织现场收方和数量计算，提供内
外验工计价的工程数量,建立工程数量台帐，实施工程数量管控；
4.负责变更设计资料的方案及数量报审和签认工作；
5.依据施工合同、工程量清单及施工图、任务划分等编制《分工号主要物资需用量明细表》、《主要物资月度需用量计划表》；
6.参与项目成本核算和分析。

（五）物资设备部
1.调查材料采购和设备租赁价格，配合公司组织的物资设备招标采购工作；
2.配合公司制定机械设备、周转材料配置方案；
3.编制《主要物资总量控制台账》，实施限额发料和核销工作；
4.组织实施废旧物资和设备的处理工作；
5.负责项目物资和设备成本核算与分析。

（六）财务会计部
1.负责项目财务成本核算；
2.牵头项目部经济活动分析；
3.编制、核算项目经理部现场管理费用；
4.收集项目成本基础资料，建立健全相关帐表；
5.编制项目资金计划，及时列缴上交收益和上缴资金；
（七）安质环保部
1.编制项目安全质量管理目标和保障措施,实施安全质量管理各项制度,严格按规范或合同要求控制质量标准,降低项目安全质量事故成本；
2.参与项目成本核算和分析。

（八）综合部
组织实施项目人力资源计划；建立办公费使用、管理和控制制度；组织员工绩效考核工作；参与项目成本核算和分析。

第三章过程控制
第六条施工方案优化
按照公司施工技术管理的有关规定，围绕技术方案、工期安排、资源配备、临时及过渡工程布置和安全、质量、环保保障措施等重点内容进行优化，并按规定报批，实现施工方案对项目成本的预控。

第七条工程数量控制
（一）工程管理部原则上在开工前，根据施工图和现场实测确定的工程数量，经总工程师批准后，作为作业队工程数量控制的限额，并建立台帐。

严禁直接将设计图纸（或数量表）交与作业队进行施工。

（二）对劳务队伍的验工数量必须经过现场收方，现场收方人员包括分管副经理、工程、物设、合同、安质环保等部门，并附计算表和相关资料，工程管理部和合同成本部分别建立工程数量台帐和验工计价台帐。

工程量在不超过限额前提下以实际施工数量计量。

第八条劳务分包管理
（一）劳务分包单价由公司审定，劳务分包合同由公司签订。

（二）配合公司编制本项目劳务分包限价。

（三）在公司下达的《劳务分包限价》内与劳务分包队伍进行合同价格谈判，草拟合同文本并报公司审批，如劳务分包限价缺项或因特殊情况劳务分包单价需要超过限价的，按公司规定格式提出申请并经公司审批后方可执行。

（四）按月据实收方计量、不超验超付并建立计量支付管理台帐；
（五）新增细目报公司审批并签订补充合同后方可计量；
（六）合同外费用（含点工及机械台班费用）须报公司审批并签订补充合同后方可计量。

（七）劳务分包计量须报公司审批后执行。

第九条物资设备管理
（一）按照项目经理部物资管理实施细则做好招标采购、限额发料、定期核算分析等工作。

（二）按照项目经理部机械设备管理实施细则做好使用计划、使用台班签认、建立台帐并定期核算分析等工作。

第十条现场管理费控制
（一）严格执行各项费用开支计划和开支权限。

项目经理部经费实行“一支笔”审批制度，严格控制非生产性支出。

业务招待费先由使用人向领导请示汇报后再行实施，坚持一事一报制度。

对工资、差旅费等费用的控制严格按公司规定的规章制度执行。

（二）地方性费用支出：熟悉国家及地方性有关费用法规和政策措施，加强与业主、地方政府的沟通和协调，尽量降低地方政府对项目的收费。

第十一条安全质量管理
严格执行公司安全质量管理的各项制度，切实做好安全质量管理工作，确保生产安全，质量优良，防止发生安全质量事故造成项目成本增加。

第十二条合同索赔管理
（一）按照项目经理部合同索赔管理实施细则，项目经理部成立索赔工作小组，全面组织项目经理部合同索赔工作，负责索赔策划、制定索赔推进计划，协调各方关系，组织过程实施。

索赔工作小组组长是项目经理，是索赔工作第一责任人。

（二）索赔主要包括以下内容：优化施工图设计、变更设计、价差、政策性调整、非承包人原因造成的施工成本增加以及符合法律法规及合同规定的其他索赔事项。

（三）索赔工作一般按以下程序进行：合同索赔策划、准备索赔资料、编制索赔报告、上报索赔文件、跟踪索赔审批。

第十三条责任成本预算分解
（一）在收到公司下达的责任成本预算书后40天内，对照公司下达的责任成本预算，分解工程量清单并挂接劳务分包项目，结合各部门提供的基础数据（数量、单价和费用），在不突破公
司下达的总成本预算的前提下，按照“量价”分离原则，编制责任成本预算分解书。

分管领导根据项目实际情况和上级有关规定，审核并修改责任成本预算分解书（其中总经负责直接成本预算的审核修订工作，总会负责责任成本费用预算的分解审核完善工作）。

（二）项目经理组织各相关单位、部门进行交底，实行内部经济承包的，则以此作为核算考核的依据。

第十四条责任成本预算调整
在项目实施过程中，根据公司项目责任成本预算调整规定，及时提出报告和相关资料报公司审查批准。

第十五条责任成本计价
（一）每季度末月25日前，工程部组织技术人员现场勘验已完工程数量，计算统计当期和开累已完工程数量，并按责任成本预算书清单格式汇总，编制《工程数量完成台帐》，经总工程师审核后，作为责任成本验工计价的依据。

（二）下季度首月5日前，合同成本部根据公司下达的责任成本预算书，按审核确认的《已完工程数量台帐》中的已完工程数量，编制当期责任成本计价单，经分管领导审核后报公司审批。

第十六条责任成本督察整改
项目经理部各部门配合股份公司、公司开展成本督察工作；对督察报告中提出的问题，制定具体的整改措施，在1个月内整改到位；整改结果向督察组书面报告。

第四章核算与分析
第十七条项目成本核算和分析由项目经理主持，各部门分别负责分管业务的核算与分析，合同成本部门进行汇总核算。

作业队成本核算每月进行一次，项目经理部成本核算每季（月）进行一次。

第十八条项目成本核算遵循权责发生制、成本配比、按实核算的原则，按照先作业队，后汇总整个项目，先各部门分别核算，后合同成本部门汇总的方法，及时、准确地据实归集项目收入和实际成本，严禁弄虚作假，虚列收入或成本费用。

第十九条项目成本分析应采取对比分析的方法。

对实际完成工程量与责任成本预算工程量，实际消耗量与责任成本预算消耗量，实际价格与责任成本预算价格，各种费用实际发生额与责任成本预算发生额逐一进行对比分析。

通过责任成本分析达到总结经验、发现问题、查找原因、落实整改措施、提高项目效益的目的。

第二十条实行成本报告制度
（一）各部门成本核算与分析完成后，编制本部门核算与分析资料，合同成本部门汇总编制项目经理部《工程项目成本报告》，并按规定上报。

（二）项目经理部按月编制作业队成本报表，按季(月)编制项目成本报告。

（三）项目发生项目亏损或责任成本亏损时，编制《亏损项
目报告表》，随工程项目成本报告一并上报。

第二十一条成本核算、分析和报告的具体方法和要求，按《项目成本核算实施细则》执行。

第五章考核和兑现
第二十二条项目经理部绩效工资的兑现，依据公司审核批准结果和项目经理部员工的考核结果，由项目经理部制定分配办法自行分配，按时向项目经理部员工兑现绩效工资。

第六章附则
第二十三条本细则自发布之日起执行，由项目经理部成本管理领导小组负责解释。