海尔和TCL的物流运作
海尔物流案例分析
海尔物流案例分析海尔物流是海尔集团旗下的一家专业物流公司，成立于2003年，总部位于青岛。
作为全球领先的家电制造商，海尔物流在为海尔集团提供物流服务的同时，也为其他企业提供供应链解决方案和物流服务。
本文将对海尔物流的发展历程、运营模式和成功经验进行分析，以期为物流行业的发展提供借鉴。
首先，海尔物流在发展历程上经历了从传统物流到智能物流的转变。
在成立初期，海尔物流主要以传统的仓储、运输和配送为主要业务，随着信息技术的发展和应用，海尔物流逐渐实现了对物流过程的智能化管理。
通过物联网技术、大数据分析和人工智能等先进技术的应用，海尔物流实现了对货物流转、库存管理和运输路线的实时监控和调度，提高了物流效率和服务质量，满足了不同客户的个性化需求。
其次，海尔物流在运营模式上实现了从单一服务到多元化服务的转变。
除了为海尔集团提供物流服务外，海尔物流还为其他企业提供供应链解决方案和物流外包服务。
海尔物流不仅拥有覆盖全国的物流网络和先进的物流设施，还拥有一支专业的物流团队和丰富的物流管理经验，能够为客户提供定制化的物流解决方案和专业化的物流服务，满足客户的个性化需求。
最后，海尔物流在成功经验上实现了从品牌建设到服务创新的转变。
海尔物流以“服务创新、价值共享”为核心理念，致力于为客户创造更大的价值和更好的服务体验。
海尔物流不断优化物流流程，提升服务质量，不断推出创新的物流服务和解决方案，赢得了客户的信赖和好评，树立了良好的品牌形象，成为物流行业的领军企业。
综上所述，海尔物流作为一家具有国际竞争力的物流企业，通过不断创新和转型，实现了从传统物流到智能物流、从单一服务到多元化服务、从品牌建设到服务创新的转变，为物流行业的发展树立了良好的榜样。
相信在未来的发展中，海尔物流将继续发挥其领军企业的作用，为行业的发展和进步做出更大的贡献。
海尔的物流模式
海尔的物流模式海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。
海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。
“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。
“一流三网”在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。
河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。
这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。
在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。
海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。
同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。
GE、爱默生、巴斯夫、DOW 等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。
另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100％，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。
JIT的速度实现同步流程由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
海尔集团的物流方案介绍PPT课件(28页)
• 科龙、小天鹅、中远联手成立的安泰达物流公司， 其经营思路着眼于对厂家整条物流供应链的整合 以缩减隐含成本。有别于安得模式的是，小天鹅 和科龙只作为参股方，将其业务委托给安泰达。 由于还没有独立核算，业务也全部来自科龙和小 天鹅，所以还不是一家标准的第三方物流公司。 业内认为这是一种稳妥的改革办法，既达到了降 低物流成本的目的，又避免了大的震荡，但以后 肯定是要独立出去的。小天鹅副总裁徐源向记者 透露，安泰达已经开始接受其他公司的业务，明 年更是要对小天鹅和科龙的物流系统进行彻底整 合。小天鹅从中得到的收益是立杆见影的：2002 年的物流成本就下降了22%。
纵观海尔与TCL的物流模 式
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海尔的物流方案介绍
• 1，工厂局部及总体规划布局中的物流格局不够清晰，未考虑到 中心仓库，集中仓储与配送比较困难，生产节奏难于调整，车间 的库存量比较大。
• 2，物流、商流、信息流和资金流的结合不够紧密，主要表现在： 销售及服务是整个集团运作较成功的部门，但物流成本比较高； 库存控制尚未达到最佳状态，供方供货周期长，验货时间也较长， 从而造成库存量比较大；各部门采用局部的计算机管理，尚未统 一采用ERP系统，信息共享速较差。
• 2、物流基础建设即信息系统的建设，有着类似的 初衷；借助信息系统，提高信息共享和传递的速 度，以信息代替库存，从系统上减少库存积压， 加快产品的库存周转；
• 3、物流改革的重视程度基本相同；海尔是集团进 行物流改革，集团副总裁直接负责物流本部工作； TCL是以彩电产品作为试点改革对象，彩电销售 公司副总裁负责物流管理中心工作。Βιβλιοθήκη 不同点产生差异的原因
• 公司背景不同，注定物流改革的涉及面和 效果有差异：海尔是集团搞物流，所有产 品一起参与，从上而下，大刀阔斧，流程 改造一步到位。整合了采购原材料、支持 生产、配合销售、分拨配送指导满足客户 需要，从供应链的角度，用初步的实施效 果基本上系统全面地诠释了现代物流的作 用。TCL则是一点带面，稳扎稳打。作好 局部，逐步向多元产品延伸，并取得了阶 段性成绩。
海尔“一流三网”物流产业链模式
一、海尔JIT采购海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，通过整合内部资源，来获取更优的外部资源，建立起强大的供应链资源网络。
供应商的结构得到根本地优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。
海尔实行并行工程，一批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。
海尔采购订单滚动下达到供应商，一般的订单交付周期为10天，加急订单7天。
战略性物资如钢材，每个月采购一次，三个月与供应商谈判协商价格。
另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B 网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。
JIT采购要考虑销售的淡季和旺季问题，在旺季之前要提前预算，海尔目前一个月的预测精度可达到80%；三个月的预测精度为50%。
另外，海尔的JIT采购一般不能退货，无逆向物流，不能取消订单。
二、海尔供应商管理海尔从1998年开始供应商网络的优化，打散原来的供应商体系，重新选择供应商，以形成强强联合，合作共赢。
海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家，从侧重质量转向侧重全过程的激励与控制。
对供应商的主要激励措施是通过配额分配，配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素决定；而价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定。
海尔对供应商资源整合带来的效益显而易见，不仅可以采购到高质量的零部件，还给海尔带来了巨大的经济效益，仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，2001年在1999年的基础上又降了10亿元。
海尔对供应商的评价主要侧重质量、成本、交货期、能否参与到早期设计过程等方面，具体考核指标包括：设计控制、文件和资料控制、采购和仓库、顾客提供物资、产品标识和可追溯性、工序控制、检验与试验、内部质量审核、培训等10个方面。
海尔的物流模式
海尔的物流模式海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。
海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。
“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。
“一流三网”在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。
河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。
这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。
在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。
海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。
同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。
GE、爱默生、巴斯夫、DOW 等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。
另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100％，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。
JIT的速度实现同步流程由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
海尔物流配送：拥有庞大订单却无自有运输车
海尔物流配送：拥有庞大订单却无自有运输车[导读]拥有庞大订单的海尔物流公司却连一辆自有的运输车都没有。
它是如何处理每天上万单的物流配送任务的？文|CBN记者石磊6月19日下午，一辆装满海尔空调的厢式货车驶出海尔亦庄物流中心的大门，开到8公里以外旧宫的海尔专卖店去卸货。
这辆6米长的大卡车上没有任何海尔标识，司机苗师傅和他雇佣的一个司机负责运输和搬运。
他原本是一位个体运输老板，靠花10万元买的这辆货车养家糊口。
一年前加盟海尔后，只要他每天能完成海尔的任务，每月就能拿到9300元的配送费，虽然刨掉油费和副手的工资之后所剩不多，但是这份收入比他原来在路边拉野活儿要强。
在大货车开出海尔亦庄仓库的同时，海尔物流北京配送中心的经理刘永昌就能在办公室的电脑屏幕上看到车实时的位置。
此时，电脑上有大约40个小红点在北京郊区的道路上闪烁。
而在青岛海尔物流总监王正刚的电脑上，类似苗师傅这样的小红点，每天最少也有一万个在移动。
最繁忙的时候，同时跑在路上的加盟车辆多达1.6万台，它们没有一辆真正属于海尔公司，却都在为这家公司提供服务。
经过海尔物流信息系统的联结，这支队伍组成了中国家电物流行业最大的一条配送供应链，海尔位于链主的位置，掌控整个运输队，它在中国共拥有42个类似亦庄的物流基地。
在过去的二十多年里，这家青岛当地的冰箱制造小厂迅速膨胀为国内最大的家电制造企业，2009年海尔销售额达到1220亿元人民币，在全国各个级别市场总共拥有超过4万个销售终端。
而庞大的销售额和广泛的网点布局同时意味着巨大的运输量，也意味着复杂的配送体系，这令海尔物流成为家电行业订单最多、配送情况最复杂的供应链管理者。
对王正刚而言，集团每年巨大的销售额形成的三百多万份物流订单，是海尔物流最大的靠山，庞大的配送规模令海尔物流能最大程度地压缩成本，让分摊到每一件海尔产品的运输成本并不高于同行。
海尔物流的低成本建立在外包运输给苗师傅这样的个体户的基础之上。
海尔的物流体系
案例: 海尔旳物流体系“海尔, 中国造”, 已经铸就了海尔旳国际品牌地位。
海尔集团旳超常发展, 已经在全国乃至全世界产生了深远旳影响, , 海尔旳全球销售额为50亿美元, 持续保持了80％以上旳增长率, 迅速向世界500强迈进。
在海尔旳一系列改善创新措施中, 对市场链流程旳再造和创新起到了决定性旳作用, 而物流则是在公司流程再造过程中最核心旳因素。
1999年瑞士达沃斯世界经济论坛确立旳现代公司三个原则和达沃斯论坛旳“新经济”旳观点, 促使海尔提出了三个战略转移, 即公司内部组织构造要适应外部组织变化, 从原本直线职能式旳管理向市场链旳管理转化, 从国内市场向国际市场转化, 从制造业向服务业旳转化。
为适应这三个战略转移, 海尔对本来公司内部组织构造进行了大刀阔斧旳改造, 剥离了本来十几种产品事业部旳物流和商流功能, 涉及采购、物流, 成立物流推动本部, 并于当年启动了海尔国际物流中心旳建设。
确立了海尔物流从公司物流走向市场, 发展成为第三方物流旳战略思路, 并提出将物流业作为海尔新旳经济增长点和将来公司发展旳核心竞争能力之一。
一方面, 海尔对集团公司旳物流机构进行了全面旳整合, 对全集团所有物流资源进行合理配备和重组。
将过去分散在各个产品事业部旳采购业务合并, 实行统一采购, 以达到或者接近全集团物资JIT采购, 从而节省采购成本。
整合采购权限后, 运用集团旳品牌与数量优势获得了供货商旳最优惠价格, 实行统一采购后, 采购成本比本来减少了1％一8％。
另一方面, 海尔在完毕集中采购旳同步也开始了物资配送旳大统一, 也就是根据生产旳需要, 对生产旳各个环节实行JIT配送管理。
具体内容是为公司内部各条生产线进行零部件和离线成品或者半成品进行统一保管和配送。
这样在保证生产正常运转旳状况下, 最大限度地减少了线上旳库存, 从而减少了产品库存资金旳占用和采购物品资金旳占用(涉及物资库存), 使海尔旳库存从15亿元下降到了7亿元, 平均库存时间从13天下降到7天。
海尔物流运作模式自营物流
一）海尔的物流运作模式1、海尔对整个集团物流业务进行了重新组合海尔物理率先提出了三个JIT的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物理。
首先，是采购JIT。
采购师物流活动中重要的一环，海尔为推进物流重组，将集团的采购活动全部集中，规模化经营，全球化采购。
集团通过以ERP为后台的B2B网上采购，、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。
其次，是送料JIT。
企业内部的配送管理实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度提升库存水平。
配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障的重要作用，实现JIT送料，一方面使工厂现场整洁明亮，另一方面使库存水平大幅度的降低，库存面积减少了三分之一，库存资金减少了一半。
第三，是配送JIT。
通过对集团各企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建储运事业部，统一协调及控制运输业务，整合社会仓储、运输网络资源，建立起覆盖全国的网络配送体系，为零距离销售提供物流配送的保障。
这样，以海尔集团为核心企业，与供应商，分销商用户形成的供应链网络，通过实施物流管理，在缩短提前期，降低库存，加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用。
海尔集团JIT的流程速度消灭了库存空间，使库存成为一条流动的河，传统意义上的仓库变成了配送中心，实现了“以时间消灭空间”通过对集团28个产品事业部的采购资源、原材料配送资源、成品配送资源整合，获取了更优的外部资源。
2、在物流运作中海尔实施了供应链管理现代物流区别与传统物流的两个最大特点：第一是信息化，第二是网络化。
富有海尔特色的一流三网统分体现了这两个特点，为海尔实现现代的物流管理奠定了软的技术基础。
“一流”是指以订单信息流为中心提高企业的市场响应速度，快速获取订单与满足订单：“三网”为别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。
“一流三网”海尔独特的现代物流
“一流三网”海尔独特的现代物流海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。
海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。
“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。
“一流三网”在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。
河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。
这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。
在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。
海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。
同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74%，从而建立起强大的全球供应链网络。
GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。
另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100%，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。
JIT的速度实现同步流程由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
海尔集团物流模式..
海尔物流的“一流三网”物流配送
“一流”是以定单信息流为中心; “三网”分别是全球供应链资源网络、全 球配送资源网络和计算机信息网络; “三网”同步流动，为定单信息流的增值 提供支持。
一流三网可以实现以下目标
1 、 为订单而采购，消灭库存 2 、双赢，赢得全球供应链网络 3 、实现三个 JIT （ just in time 即时），即 JIT 采购、 JIT 配送和 JIT 分拨物流的同步 流程
第四方物流：海尔物流通过自身的物流业务流程再造与发展，在开
放的系统中拥有了巨大的资源，在企业物流管理、供应链管理、流程再 造方面积累了宝贵的经验，可以为客户提供社会化产业拉动资源，可以 帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等 提供物流增值服务。
海尔物流推进本部--各部门组织架构图
在满足自己物流配送需求的同时它又可以把物流作为新的经济增长点以第三方物流公司的组织结构和身份介入市场以大型的制造业零售业和电子商务集团作为它的服务对象各分公司独立物流集团统一物流分拨物流简介1999年底到2001年海尔物流有限公司分拨物流整合海尔内部的仓储运输资源在全国建立42个物流配送中心建立成品库存管理系统及一系列销售物流操作平台实现现代物流的统一信息化管理成功的执行并满足了企业内物流发展的需求成为海尔集团在新经济时代下重要的竞争手段之一
典型客户
中国石化齐鲁股份公司物流分公司三方物流业务咨询
北京AMECO飞机维修工程有限公司
安徽星马汽车股份有限公司
山东兖州矿务局
海尔集团26个生产事业部（包含出口加工区内3个工厂），涉及 家电、信息、药业、家居、贸易、物流等不同行业
IPC采购中心简介
IPC采购中心按照采购的产品分类，由白电IPC、黑电IPC、CIPC三个部门组成。白 电IPC主要分为空共体、洗共体、冰共体和厨电IPC。黑电IPC主要为通讯、电子、计算 机。CIPC主要为供应商管理中心、钢板和化工IPC。 随着生产技术和管理水平的大幅度提高，产品的生产成本下降的空间越来越小， 物流成本的降低成为企业赢利的关键。只有通过有效的物流管理，从而降低企业流通 成本，才能在激烈的市场竞争中获胜，因此企业采购外包越来越多的成为企业提高市 场竞争能力的首选决策。 海尔物流第三方采购借助完善的供应商网络资源，为您提供零部件的采购增值服 务。第三方采购为您提供包括钣金、塑料、电子电器、系统机械、印刷包装、住宅设 施、辅料、系统机械、电子电器、手机部件、原材料等生产加工类产品共254类产品数 万种规格的零部件代购业务；另外，还包括办公用品、生活用品、劳保用品、生产机 械、建筑材料、礼品等非生产加工类共6大类近5000种规格。同时，我们也搭建了公平 的操作平台，真正实现 “公平、互动、双赢”的合作原则。 海尔物流作为中国物流行业的先行者，在物流及供应链管理方面具有明显的优势。 海尔物流拥有优秀供应商网络和遍布各个行业的数万家供应商的信息库；海尔集团拥 有先进的零部件及整机检测系统，保证产品质量；海尔集团巨大的采购额获得同行业 最有竞争力的成本；专业的采购经理人队伍可为您提供采购过程的全方位服务。
海尔集团的物流方案
TCL物流改革项目的描述
• 物流改革项目：根据销售公司“三通道，三 平台”战略规划，站在产销一体化的角度， 通过一体化物流信息平台的建设和新的物流 模式的建立，提高物流运作效率及服务水平、 降低物流总成本，为各产业群在同行业建立 竞争优势提供强有力的物流支持。物流改革 项目所包含的内容具体为“三个一”工程的 建设——一个平台 即：一体化的物流运作平 台一个网络 即：一个全新的仓储网络一种能 力 即：末端的配送能力
纵观海尔与TCL的物流模 式
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海尔的物流方案介绍
• 1，工厂局部及总体规划布局中的物流格局不够清晰，未考虑到 中心仓库，集中仓储与配送比较困难，生产节奏难于调整，车间 的库存量比较大。
• 2，物流、商流、信息流和资金流的结合不够紧密，主要表现在： 销售及服务是整个集团运作较成功的部门，但物流成本比较高； 库存控制尚未达到最佳状态，供方供货周期长，验货时间也较长， 从而造成库存量比较大；各部门采用局部的计算机管理，尚未统 一采用ERP系统，信息共享速较差。
• 2、物流基础建设即信息系统的建设，有着类似的 初衷；借助信息系统，提高信息共享和传递的速 度，以信息代替库存，从系统上减少库存积压， 加快产品的库存周转；
• 3、物流改革的重视程度基本相同；海尔是集团进 行物流改革，集团副总裁直接负责物流本部工作； TCL是以彩电产品作为试点改革对象，彩电销售 公司副总裁负责物流管理中心工作。
海尔物流“一流三网”的同步模式运作介绍
• 以订单信息流为中心，所有人、所有部门的工 作都是以订单信息流为中心，没有订单的事不 作。订单是从全球用户资源网络通过产品配送、 制造支持、购买的获许，一直到供应商网络。 海尔物流是以定单信息流为中心，以全球供应 链资源网、全球用户资源网络、计算机网络为 基础，三网同步流动，为定单信息流的增值提 供支持。
海尔物流运作模式分析
海尔物流运作模式分析第一篇：海尔物流运作模式分析海尔物流的调研与分析1.调研对象：海尔集团的海尔物流模式。
2.调研方式：采用多种调研方式结合收集资料，其中包括查阅报刊，网上寻找等。
海尔物流运作模式分析随着竞争的日益加剧，越来越多的企业将注意力放在了物流领域。
如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，成为了企业的新的课题。
一．海尔公司简介海尔集团创立于1984年，在25年的时间里创造了从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。
经历了25年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。
2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
二．海尔物流运作模式。
海尔物流的物流模式我们分内向的和外向的两部分分析：第1页（共13页）1．内向物流海尔市场链流程再造与创新过程中，采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系：海尔物流采购管理体系：实现为订单而采购，降低物流采购成本；推行VMI模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。
海尔物流运作成功案例海尔物流运作成功案例
传统外包模式 传统外包模式是指物流企业独立承包
一家或多家生产商或经销商的部分或 全部物流业务。随着现代经济运行方 式的全球化、专业化方向发展，企业 往往会集中自己的精力于主营业务上， 而把与业务开展相关的物流业务外包 给专业的物流企业。当前大多数物流 企业都是这种运营模式。
战略联盟模式
战略联盟模式是指物流企业以契约 形式结成战略联盟，实现内部信息 共享和信息交流，相互间协作，形 成物流网络系统。联盟可包括多家 同地和异地的各类物流企业。理论 上联盟规模越大，可获得的总体效 益越大。目前我国的电子商务物流 企业大多属于这种运营模式。
综合物流模式 综合物流模式是指集仓储、运输、
配送、信息处理和其他一些物流服务 (如包装、装卸、流通加工等)为一体， 提供综合性、一体化物流服务的运营 模式。
协同运作模式
协同运作模式是指为其他物流企业 提供信息技术、管理技术、供应链策 略和战略规划方案等，并与这些企业 共同开发市场，但并不参与物流业务 的具体实施，而是指导其他物流企业 完成物流业务。
海尔物流整合以来，呆滞物资降低 73.8％，仓库面积减少50％，库存资 金减少67％。海尔国际物流中心货区 面积7200平方米，但它的吞吐量却相 当于30万平方米的普通平面仓库，海 尔 物流中心只有10个叉车司机，而一 般仓库完成这样的工作量至少需要上 百人。
双赢，赢得全球供应链网络。
海尔通过整合内部资源，优化外部资 源使供应商由原来的2336家优化至 978家，国际化供应商的比例却上升 了20％，建立了强大的全球供应链网 络，ＧＥ、爱默生、巴斯夫等世界 500强企业都成为海尔的供应商，有 力地保障了海尔产品的质量和交货期。
二、“一流三网”——海尔独特的物流运 作模式
海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代 物流的特征：
案例分析报告--海尔物流管理运作模式分析
题目：海尔物流管理运作模式分析姓名:学号：教师：时间：大连大学内容提要文章通过对海尔自营物流的分析，分析了海尔自营物流的优势：提高了效率，降低了成本；整个资源，优化供应链；打造物流核心竞争力，社会化物流显成效。
同时也指出了海尔物流的缺陷：海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本；海尔采取青岛工厂（或各地生产基地）——各地区域配送中心——销售商（或海尔形象店）的物流线路使得运输价格居高不下；对于不同特点的产品，物流模式单一。
针对以上缺陷，对此进行分析，提出来建议以及实施建议的预期效果转化经营观念、提高服务水平---在目前第三方物流已经成为行业趋势下，海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了，实现企业的发展壮大，就必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务范围，提高服务质量。
改变传统的运输和车辆调配管理制度---改善配送中心的辐射范围，缩短配送半径，同时可以尽可能的降低配送成本。
根据产品的不同特性组织物流行为---根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性，海尔不应放入统一的家电成品配送渠道，而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业。
这样不仅可以减产产品的物流成本、缩短运达时间，同时也能够提高用户对海尔服务的满意度。
目录内容提要 (2)1 现状简介 (4)1.1 青岛海尔企业物流模式——自营物流 (4)1.2 海尔对整个集团物流业务进行了重新组合 (4)1.3 在物流运作中海尔实施了供应链管理 (4)2 问题综述 (5)2.1 海尔自营物流的产业化 (5)2.2 海尔自营物流的优势分析 (5)2.3 海尔自营物流的问题分析 (6)3 可选择改进方案 (7)3.1 转化经营观念、提高服务水平 (7)3.2 改变传统的运输和车辆调配管理制度 (7)3.3 根据产品的不同特性组织物流行为 (7)3.4 大力发展新型配送服务 (7)3.5 加强对物流技术人才和管理人才的培养 (7)4 对海尔物流未来发展的建议 (8)5 结论 (9)1 现状简介1.1 青岛海尔企业物流模式——自营物流海尔集团在各大家电企业中最早认识到了物流的重要性，也是最早对物流进行造势的。
海尔集团使用物流信息技术案例浅析
海尔集团使用物流信息技术案例浅析作者：班级：113101 姓名：任艳荣学号：111307前言：随着世界经济的快速发展和现代科学技术的进步，物流产业作为国民经济中一个新兴的服务部门，正在全球范围内迅速发展。
在国际上，物流产业被认为是国民经济发展的动脉和基础产业，其发展程度成为衡量一国现代化程度和综合国力的重要标志之一，被喻为促进经济发展的“加速器”。
海尔集团作为一个大型的家电、电器购物网站在物流方面应该更具有它独特之处。
物流信息技术是物流管理的基础，海尔集团在使用物流信息技术方面是如何做的呢？我国家电物流的主要运作模式1.自营物流2.家电企业剥离物流业务，组建专业物流公司3.家电企业与物流服务商共同组建家电物流平台4.全面外包物流业务海尔集团简介：公司1984年创立于青岛。
创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。
2012年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。
是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。
目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。
2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。
其中，按品牌统计，海尔已连续四年蝉联全球销量最大的家用电器品牌。
在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2011年，累计申报12318项技术专利，或授权专利8350项；累计提报77项国际标准提案，其中27项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。
在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。
海尔的物流模式
海尔的物流模式海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。
海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。
“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。
“一流三网”在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。
河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。
这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。
在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。
海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。
同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。
GE、爱默生、巴斯夫、DOW 等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。
另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100％，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。
JIT的速度实现同步流程由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
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日前阅读了一篇《从海尔和TCL的物流运作—看家电企业的物流发展模式》的文章，感觉获益匪浅，个人认为，要构筑天音公司物流发展方向和运作体系，家电企业的物流发展模式有几个方面是值得我们参考和借鉴的。
正如张瑞敏所说：“在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。
这是被现代企业运作的驱动力所决定的。
现代企业运作的驱动力就是两个字：订单。
如果没有订单，现代企业就不可能运作。
也就是说，它不可能有物可流。
从企业外部来看，你没有现代物流，那么你就不可能和Internet相连接。
如果不上网（IT），就意味着只有死亡，也是无物可流。
还有，整个世界上的企业，都在搞现代物流，你如果不搞，就没法同国际化的大企业对话，最后也只有停顿下来，也只有死亡。
所以，我认为一个现代企业，在网络经济时代，必须要搞现代化物流。
如果不搞现代物流，你就没有出路。
”现在国内家电企业在加强自己在销售和网络优势的同时，都逐渐开始重视物流，提高自己竞争力。
如何认识企业业的物流需求，认识企业物流的发展规律，提升物流企业参与的竞争力，抓住发展机会，赢得市份额，这是摆在我们面前的重要课题。
第一部分：海尔物流海尔创立于1984年，经过十九年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
由于传统物流在企业里割裂为多个部门管理，涉及到企业的方方面面，而现代物流则是一项系统管理工程，要进行现代物流管理，就必须对企业进行流程再造，整合物流所有环节。
然而世界上的企业搞流程再造的，真正成功的只有20%，提出这一管理方法的哈默博士称其为企业的一场“革命”。
为了打造海尔供应链的高效率，海尔人以卓越的胆识开始了极其艰巨的流程再造。
在海尔经历了两年多实践流程再造的张瑞敏对此感触很深，“做物流必须搞业务流程再造。
对企业来说，它虽然非常必要，但是非常非常痛苦和艰巨。
”那为什么海尔还要冒这么大的风险呢？海尔为什么要急于物流改革呢？海尔进行物流革命，首先是为了要解决其“物流瓶颈”。
例如海尔空调本部是海尔物流改革的试点部门，从1999年开始，该部门对其内部的物流管理进行了回顾与检查，对照国际先进企业的物流管理找差距。
1，工厂局部及总体规划布局中的物流格局不够清晰，未考虑到中心仓库，集中仓储与配送比较困难，生产节奏难于调整，车间的库存量比较大。
2，物流、商流、信息流和资金流的结合不够紧密，主要表现在：销售及服务是整个集团运作较成功的部门，但物流成本比较高；库存控制尚未达到最佳状态，供方供货周期长，验货时间也较长，从而造成库存量比较大；各部门采用局部的计算机管理，尚未统一采用ERP 系统，信息共享速较差。
3，物流专业功能管理不够完善，主要表现在：1）外租仓库较多，功能单一，其他的分装、捡选、配送、信息管理等均不具备，各外租仓库分散于各处，不便于集中管理；2）库位利用率不高，增加了仓库及运输的费用；3）物流管理的最基本工作---容器的单元化、标准化、通用化没有完全达到。
海尔家电产品种类齐全，各产品都不同程度存在上述的物流操作，这些物流的瓶颈问题是海尔进行物流革命的出发点，因而海尔的物流改革显得很紧迫。
上述是传统的物流管理，这点和许多家电企业有些类似。
那么海尔怎么进行物流改革？建立管理组织，确保运作顺畅：海尔集团为适应新经济时代的需要，自1998年开始进行流程再造，改原来对上级负责任的职能管理为对市场负责任的流程管理，简称为SST(索酬、索赔、跳闸)管理。
成立了物流推进本部、商流推进本部、海外推进本部与资金流推进本部。
在各流程的内部实施了市场链咬合的管理模式，注重整个流程最优与同步工程，消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值。
这种改革是以使海尔实现了快速获取定单与满足定单的目标。
海尔物流推进本部下设三个事业部，分别为采购事业部（JIT采购）、配送事业部（JIT配送）和储运事业部（JIT分拨物流）。
其中采购事业部负责供应商资源的管理，采购成本的降低与战略采购物资的采购；配送事业部负责按定单将物资入库，并JIT配送至工位；储运事业部负责将成品分拨配送至最终用户。
海尔物流“一流三网”的同步模式运作介绍：以订单信息流为中心，所有人、所有部门的工作都是以订单信息流为中心，没有订单的事不作。
订单是从全球用户资源网络通过产品配送、制造支持、购买的获许，一直到供应商网络。
海尔物流是以定单信息流为中心，以全球供应链资源网、全球用户资源网络、计算机网络为基础，三网同步流动，为定单信息流的增值提供支持。
1、为定单而采购，消灭库存海尔物流每年的采购额达到数百亿元，所有的物资是按定单采购。
在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，实现了用信息代替实物的虚拟库存，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
2、全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力海尔物流通过整合内部资源优化外部资源，先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供应商，实施并行工程，使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，保证了海尔产品技术的领先性，加快开发速度。
另外建成开发区和胶州国际化工业园，爱默生等国际化供应商在此投资建厂，不但将最先进的技术带给海尔，也加快了定单的响应速度。
3、JIT（just in time）速度实现同步流程由于先进物流技术和计算机信息管理的应用，海尔物流通过3个JIT（即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流）来实现同步流程。
4、计算机连接新经济2000年10月份，海尔ERP上线，BBP电子商务平台的投入使用，在该平台上，供应商能够接收定单、查询库存与配额、招标竞价、网上支付、信息交流，与供应商真正实现了公平、互动与双赢。
海尔CRM是连接全球用户资源的桥梁。
海尔物流的发展与未来目标：海尔现代物流的实施，通过以时间消灭空间实现了零库存，配送实现了与客户的零距离，零资本运营。
物流的标准化、模块化运作提高了运作效率，实现了零缺陷。
与此同时，海尔物流的目标是成为世界一流的物流增值服务提供商。
目前除集团内业务外，海尔物流已经开始为华普、长城电脑、郎酒、雀巢、APP、乐百氏等客户提供不同要求的高质量物流增值服务。
海尔物流希望利用自己高品质的服务为所有企业建立起高效的供应链体系。
第二部分：TCL物流TCL为什么要搞物流？TCL集团的核心产品之一是彩电，连年的价格竞争，使得彩电行业的利润在迅速下滑，TCL 也不例外。
为适应行业竞争和企业国际化发展的需要，自2002年开始从彩电产品入手，进行物流改革试点，从供应链的角度考虑打通研、产、销，优化产业结构，系统解决产品对市场的反应速度，提升产品竞争力。
公司决定在彩电货运部的基础上成立物流管理中心，由销售公司副总全面负责。
下设物流管理部和物流运作部。
物流管理部以彩电和视盘机为物流试点对象，全面规划设计区域配送、仓储运作流程，负责区域物流试点、成功经验的推广和多元产品的物流运作流程设计；对试点改革的结果承担责任。
物流运作部对干线运输负责，并将干线运输与设计的区域运作流程的改革相协调，逐项调整、落实和跟进；对推进、推广落实的结果承担责任。
物流管理中心对进入其运作系统各产品的供应链成本、区域物流服务水平承担责任。
从系统上解决企业内部在改革前期分段管理的弊端，建立物流运作平台，实现各产品在平台资源上共享运作，快速响应市场订单的需求，提高客户服务满意率，实现销售增值。
TCL物流改革项目的描述物流改革项目：根据销售公司“三通道，三平台”战略规划，站在产销一体化的角度，通过一体化物流信息平台的建设和新的物流模式的建立，提高物流运作效率及服务水平、降低物流总成本，为各产业群在同行业建立竞争优势提供强有力的物流支持。
物流改革项目所包含的内容具体为“三个一”工程的建设——一个平台即：一体化的物流运作平台一个网络即：一个全新的仓储网络一种能力即：末端的配送能力TCL一体化物流信息平台(TCL Unified Logistics Information Platform) 简称TULIP系统, 是TCL物流变革实施项目的重要组成部分和实施结果的最终体现。
它具有如下五大功能模块——支持运作TV、AV、BD、KT、Philips、松下、乐华等多元化产品。
A、Tulip系统运作之后将实现的三个主要目标1、订单处理的一体化2、物流信息的透明化（实时、全方位）3、补货计划的智能化B、建设一体化的物流运作平台将涉及以下领域的改革1、计划体系的改革（实现预测机制、推拉结合的补货机制）2、结算流程的改革3、订单处理流程的改革C、改革前后新旧两种物流模式的区别：1、配送的源头不同2、配送的责任主体不再是经营部，而是统一由总部或授权的分公司平台操作，实现商流与物流分离3、旧模式是先进货后销售，新模式是先销售后进货TCL物流改革的为什么选择这样的发展经历，取得什么样成果呢？TCL这样的物流发展道路经历了一番尝试和比较。
TCL比较早地把互联网技术引入到企业内部管理，引入到物流管理中。
TCL在全国有一个比较庞大的销售渠道网络，有200多个机构分布在全国主要城市，这200多个机构是靠比较传统的方式来进行管理，定期把资料用传真汇总到公司，后期用电子邮件的方式，这样对市场实施的反应就比较慢。
从1998年开始，TCL公司就对企业销售网络的物流体系进行改造，首先根据公司的情况，从比较容易的货物的进、销、存系统的改造入手：一开始公司想引入一套比较完整的ERP系统，理论上来讲这个思路是正确的，ERP系统能够把整个管理的信息反应上来，效果应该是最明显的，但是实际操作中，由于各级管理人员的水平和原有管理信息系统的局限性，在推行了半年之后，发现一下子上这个ERP系统是不行的。
于是公司改为分路走，先上物流管理系统，就是进、销、存管理系统，再上财务系统，这样的话，就能够做到对销售网络以及整个销售动态和市场动态能够做出实时的反应。
这个系统严格来讲不是实时的，但是可以说是每天都会更新，在每天10点以前，公司就能对前一天全国市场的销售情况、库存情况、主要竞争对手的销售情况、财务情况有个了解，对整个市场的情况有个实时的判断。
这种系统的便利，也减少了库存，从去年统计的材料来看，TCL物流速度在同行业中有明显优势，这很大程度上是得益于公司利用互联网技术建立了全国的计算机联网系统，所以计算机联网系统管理能够有效地帮助企业提高效率，降低成本，加快对市场变化的反应速度，同时也能支持企业的决策，因为从完整的数据的分析，可以建立一个产品销售的市场数学模型，能够对未来每一个产品的市场走势、做出大致的预测。
这个模型经过多次修订后，现在做出的预测是比较准确的。