日本超市决战方圆500米微型商圈
日本连锁经营“小商圈、高商圈占有率”模式研究
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圈内人口总量虽然有限 ，但连锁经营企业单店的集客 能力及其销售能力都很强 ，在商圈内 占有很高的销售 份额和市场地位 ，并且盈利能力等经营指标均 比商圈 内竞争者高得多。 日本连锁便利店分布稠密 ，遍地都是 ，顾客只需
一
商圈大小是相对的 ，并没有明确的规定 ，小商圈
一
般商店覆盖到 的市场空间范围 比较小 ，商圈区域人 口在规模和密度上也都 比较低。 日本代表性的零售业
态商圈人 口如 图 １ 所示 。
，
便利店约 ３００人 ；一般超市 约 １ ０ 万人 ；仓储式 商店约 ２— ３万人 ；专卖 店约 ５万人 ；综合 超市约 ７ １ 万人 ；大型购物中心约 １ ２ ５ Ｏ一 Ｏ万人 。
步行 ５— ０分钟就可 以到达商店 ，是典型 的小商 圈。 １
并且 ，随着大型连锁超市和其他零售业态的出现 ，零 售业市场竞争十分激烈 ，便利店商圈一年 比一年小 。 等 多因素共同作用的结果 ，连锁单店的集客力优势是 按照小商圈的人 口 特点，处在一个仅有 ３００人的小商 实现 “ ３ 小商圈”高商 圈占有率的基本前提 。 圈里， 是很难获得更多的顾客光顾 ，也很难取得很高的 日 本连锁经营的实践证 明：科学 的立地是连锁经 销售额和盈利。然而 ， 代表 Ｅ本连锁便利店的日本 ７一 ｔ 营的立足之本 ，赢利之源 ；培育商圈内忠诚顾客是连
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文章 编 号 ：１０ —１８ （０６ ２— １３ ０ ０ １ ４ Ｘ ２０ ）２ ０ ６ — ３
商 皿研 充
ｃ ｏＭＭＥＲ Ｉ Ｌ Ｒ ｓ Ａ ＣＨ ＣＡ Ｅ Ｅ Ｒ
日 本连锁经营 “ 小商圈、 高商圈占 有率’模式研究 ’
日本购物中心开发模式发展沿革
日本购物中心开发模式发展沿革日本的购物中心，包括有车站大楼、地下街。
这是日本独特的购物中心，事实上车站大楼、地下街正是日本购物中心的先驱。
第一家车站大楼是1950年开发的“丰桥车站大楼”，当初被称为民众车站的这个设施，在都市改造的意义下，不到几年时间内发展到札幌、水户、京都、金泽、小仓等约60处。
1971年后，由日本国铁出资兴建的“车站大楼”约有60家，光是1971年新设的部分，楼底板面积就达150万平方米。
民营化后为了扩张事业及消除国铁时代的亏损，日本国铁活用分散在全国各地的铁路用地进行购物中心开发。
第一家地下街是1952年开发的“东京车站名店街（52家店）”，接着是1957年开发的“数寄屋桥中心”，1963年又有“梅田地下街”面世，发展到目前已经形成有“全国地下街联合会”组织。
郊外型购物中心的起源要追溯至1968年3月泉屋（IZUMIYA）在南海高野线的MOZU 车站前开发的“百舍鸟购物中心”，同年11月DAIEI也在寝屋川市开了DAIEI香里SHOPPING PLAZA,两者虽在规模、内容等方面，并未引起全国性的关心，但却成为关西地方社区型购物中心急速发展的契机。
当时已经有以国内对象的行销构想来规划购物中心开发的动向。
1969年11月，以正统专业开发商为志向的东神开发在世田谷国道246号旁的多摩川边所开设的“玉川高岛屋购物中心”即为其例。
也就是说，在事情进行周密地调查来决定一个符合地区地购物中心概念，并配合汽车化的购物中心构造：首次以百货公司为核心店，追求都市感觉的高品味等开发策略的运用，昭示了日本进入“真正的购物中心时代”。
特别是借斜坡道跨越国道以使车子停在别栋立体停车场的控制交通的技法，以及在中庭设置装饰阶梯以便在活动时使用的构想，皆为日本过去购物中心所有的突破性的尝试，可以说是后来带动日本购物中心发展的巨大契机。
地方型（MERCHANDISER）购物中心经过1969年到1975年的试验错误期，日本购物中心的经营（开发、管理）大体确立，直到今日，主导购物中心开发的正是以量贩店为主力、负责商品经营的开发商。
日本商业综合体运营方案
日本商业综合体运营方案一、综合体概述日本商业综合体是指将商业、文化、娱乐等不同功能融为一体的大型综合性商业建筑群。
日本商业综合体运营方案的目标是为了提升商业综合体的吸引力，增加租户和客流量，并提供多样化的服务和体验。
本方案将以某一具体商业综合体为例，从定位、运营策略、市场推广、租户管理、服务体系等方面进行综合考虑，提出一套可行性的运营方案。
二、定位与目标受众定位是商业综合体运营的基础，在日本商业综合体定位中，需要考虑以下几个方面：1. 位置优势：商业综合体位于旅游区域，周边有高密度的人流和车流量。
2. 竞争优势：商业综合体拥有大型的室内购物中心、五星级酒店和世界顶级的娱乐设施。
3. 目标受众：商业综合体的目标受众主要是高收入人群和游客，特别是兴趣广泛、追求时尚、娱乐消费的年轻人。
三、商业综合体运营策略本方案提出以下五点商业综合体运营策略：1. 多样化租户结构：将租户结构分为主力店、特色店和流动店。
主力店是商业综合体的核心，为大型国际品牌，特色店主要以本地特色小吃、手工艺品等为主，流动店可定期更换吸引顾客。
2. 产品与服务升级：对商业综合体内的产品进行不断创新和升级，提供更高品质的购物、餐饮和娱乐体验，推出特色活动和主题展览。
3. 综合体布局优化：根据不同的产品分类，将商业综合体划分为不同的区域，如时尚区、餐饮区、娱乐区等，提高顾客流动性和购买率。
4. 品牌联合推广：与知名品牌合作，举办联合推广活动，如商场签约代言人、品牌发布会等，提升商业综合体整体形象和知名度。
5. 数字化营销：利用互联网和社交媒体平台进行市场推广，通过折扣优惠、电子优惠券等形式吸引顾客，增加客流量和消费频次。
四、市场推广计划为了提高商业综合体的知名度和吸引力，本方案提出以下市场推广计划：1. 媒体广告：在当地电视、广播、报纸等媒体上投放广告，提高品牌曝光率和知名度。
2. 互联网广告：在搜索引擎、社交媒体等互联网平台投放广告，精准定位目标受众，增加点击率和转化率。
【揭秘巨大流通组织】日本中小连锁超市是如何对抗电商和大型连锁企业的？
【揭秘巨大流通组织】日本中小连锁超市是如何对抗电商和大型连锁企业的？日本中小零售企业联盟CGC小蒲说个人微信号：puzhe4上周有幸，去参观了河南省的两家优秀的零售企业。
其实，小蒲对于河南的印象是非常淡薄的，除了知道这里是中国人口第一大省以外，其他的印象并不突出。
还好，去之前，正好看了【大败局】当中对郑州亚细亚的一段讲述，内心对这片商业热土多了一份期待。
这次去河南，主要参观了许昌市的胖东来和巩义市的金好来超市。
因为一直在海外留学生活，对于国内零售市场的了解甚少，让小蒲曾经肤浅的认为，这些地方小城市的超市实在没有什么可以借鉴，发展也不会好哪去。
可是，这次实地真真切切的去当地的优秀企业观察后，才明白，可能有时候，正是这些当地企业，用最踏实淳朴的方式经营超市，才可能出现让全国超市行业都前去“膜拜”的模范企业。
在河南零售业，有一个叫四方联采的组织。
“四方联采”的成因是因为一些企业对于经营的危机意识，从而自愿连锁形成的组织。
在日本，也有一家类似的自愿联盟的零售组织。
这个组织庞大的程度让人惊讶:它有加盟超市企业227家，它的年销售额在4兆以上，它的自有品牌都是畅销品却无人知晓。
它就是日本第一大的超市联盟—CGC联盟。
CGC是如何形成的？大约50年前，在日本东京有一家食品超市叫【三德.志春店】，店内有蔬菜、熟食、零食、加工食品等各种食品，在当地是一家非常有人气的食品超市。
当时，这家超市的创始人就是现在CGC的总负责人堀内淳弘的父亲堀内宽二。
进入上个世纪60年代，日本的超市业态得到了长足的发展，全日本的各种连锁超市跑马圈地，形成了非常多的大型零售企业。
在这样的时代背景下，【三德.志春店】的附近，开了一家全国性的大型连锁超市。
堀内慌张中去这家超市视察发现，这家超市的商品基本上比自己店铺的商品便宜2到3成。
并且在这之后，这家大型超市开始给供应商施压，导致【三德.志春店】没有好的商品上架。
在面临自己一手建立起来的食品超市，有可能不能继续经营下去的时候，堀内宽二选择了与其他9家超市进行联盟，成立了CGC超市联盟。
东京商圈.pptx
口碑传播影响力大
东京消费者非常重视口碑传播，对于 好的购物体验会积极分享给亲朋好友 ，从而带动更多人前来消费。
善于利用社交媒体
东京消费者善于利用社交媒体了解和 分享购物信息，这也为商圈的推广和 营销提供了新的渠道。
05
东京商圈营销策略
品牌定位与形象塑造
明确品牌定位
针对目标客户群体，进行精准 的品牌定位，塑造独特的品牌
东京商圈
汇报人：文小库 2024-04-28
contents
目录
• 东京商圈概述 • 东京商圈主要区域 • 东京商圈商业业态 • 东京商圈消费者分析 • 东京商圈营销策略 • 东京商圈发展趋势与挑战
01
东京商圈概述
商圈定义与特点
东京商圈是指东京都内多个商业区域组成的繁华购物和娱乐地带，以高度集中化的零售、批发、餐 饮、娱乐等设施为特色。
随着环保意识的不断提高，越来越多的东京 消费者开始关注环保、可持续的商品和购物 方式。
消费者满意度与忠诚度
对商圈整体满意度高
东京商圈在商品种类、服务质量、购 物环境等方面都表现出色，因此消费 者对其整体满意度较高。
对特定品牌或店铺忠诚度高
一旦找到自己喜欢的品牌或店铺，东 京消费者往往会持续光顾并成为忠实 顾客。
打造线上商城、社交媒体等线 上平台，拓展销售渠道。
线下体验店
设立线下体验店，提供产品试 用、体验等服务，增强消费者 购买信心。
线上线下互动
通过线上线下互动活动，如线 上预约、线下试穿等，提升消 费者购物体验。
06
东京商圈发展趋势与挑战
商圈扩张与升级趋势
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商圈规模持续扩大
随着东京都市区的不断发展，商圈规模也在不断 扩大，吸引了更多国内外品牌和商家的入驻。
超市经营管理存在那些问题
超市经营管理存在那些问题2011-12-21 08:56一、投资超市的主要条件作为一种新型业态，虽然超市将会有很大的发展，但在进入这一业态之前，我们必须了解它的人门条件，否则处于盲目状态下的投资只能造成规划的不合理和网点布局的重复建设，浪费投资;同时急功近利经营定位不准，也会造成企业缺乏竞争力，使消费者的需求得不到充分满足。
1.从发达国家超市的发展经验看，当人均GDP2000美元时，人们对食品需求的重点由品质转至便利;3000美元时，开始出现超市;6000一7000美元时，超市进人快速发展期。
2.从价格上看，超市商品的价格一般要比超级市场高20%左右，便利商店一般不采用降价促销手段，毛利率较高。
按一般消费规律看，只有当年家庭人均收入达到1000美元时，消费倾向开始向个性化和便利化方向发展，人们才有可能愿意多花20%的钱来购买这种便利。
近年来，我市的年人均收人超过了1000美元，超市已具有一定的生存空间。
3.从店址位置上看，商圈内必须要有理想的目标顾客。
一般超市商圈半径为500米，在方圆500米的范围内至少应有2500一3000个商圈人口。
4.从营业时间上看，超市要有24小时营业的能力且几乎全年无休。
5.从提供的服务速度上看，能够使顾客在便利商店的逗留时间平均只占3一5分钟左右。
二、超市选址策略超市一般要选择有人流的地方，及能提供便利性购物和服务的地方。
由于在流动性的顾客中最能体现出超市目标顾客的购买方式—及时性、急需性和便利性，因此超市在选址时，必须将顾客流量放在第一位。
从目前的具体情况看，在超市选址时，可考虑新建居民小区的周边，但一定要开设在人流多的地方，即要有一定流量的流动性顾客群支持。
这是因为超市的商圈小，而交叉性布点的情况比较普遍，在稳定性顾客被瓜分之后，倘若没有一定流动顾客群的支持，超市就很难实现理想的销售额。
超市的立地条件:1.商圈内有足够的生活人口。
一般情况下，商圈内应保证有3000人以上的生活人口存在(徒步5~7分钟之内)，这样才有利于发挥超市的便利功能。
创新与繁荣的日本商业(调研报告)
创新、繁荣的日本商业——日本商业发展之浅析与借鉴日本是当今世界经济强国之一，其零售业极为发达。
日本零售业在学习欧美发达国家的基础上，一方面极大地结合了本国国情，另一方面又不断推陈出新，实现了高度现代化和本土化的融汇发展，实现了国际化与传统文化的交相辉映。
以1904年东京日本桥三越百货开业为开端的日本现代零售业,已经过百年的发展，成为亚洲乃至全球独树一帜、魅力四射、繁荣创新的代表.在上海加快建设“四个中心”和闸北加快建设“与中心城区地位相适应的新闸北”、加快推进“南高中繁北产业"功能布局的新一轮发展时期,充分学习和借鉴日本在零售业发展、商业布局和项目开发中的先进理念和成功经验，对于进一步推进我区现代服务业发展，对接上海“四个中心”尤其是国际贸易中心建设有着十分重要的作用.一、日本零售业发展概况（一)概况零售业是日本城市功能的重要载体,也是日本城市建设的重要内容。
日本零售业以1904年三越株式会社和服店改建为开端,大体经历4个重要的发展时期.(见下表1)表1 日本商业发展阶段随着内需主导型经济体系的确立和完善，零售业在日本国民经济和社会生活中的地位和作用更显重要.根据日本经济产业省公布的统计数据,2006日本零售业销售额仍较2005年上升了0.1%，达135兆日元，实现了连续4年保持增加.2007年有所下降，但2008年又再次实现增幅。
表2 日本年度零售额（二）主要特点1、传统百货推陈出新，谋合作.日本零售业发达，业态丰富,但传统百货业仍然位居零售业各业态之首。
百货店既是日本流通革命的先驱,也是日本城市文化的象征.经过近一个世纪的发展，在市场定位、商品组合、空间布局、服务创新以及管理技术等方面形成了自身独有的核心竞争力.三越、银座、西武、丸井、高岛屋、大丸、松坂屋等著名连锁品牌百货店在各大城市占有统治地位，各类百货店依托各自优势，形成错位经营、多层次、多类型的经营服务网络.由于20世纪90年代以来的泡沫经济的破灭,日本百货店发展受到了较大的冲击。
日本最大购物中心：越谷AeonLakeTown，年吸客5000万的空间魔法！
日本最大购物中心：越谷AeonLakeTown，年吸客5000万的空间魔法！日本越谷永旺湖城如何做到年客流量超5000万人？其制胜关键是购物中心出色的空间魔法！本文从主题、空间、环境、环保等方面解析，看日本越谷永旺湖城是如何将规划设计做到极致，最大程度提高顾客回游性的？一、最大型：3大主题mall组成日本最大综合性购物中心日本越谷永旺湖城商业面积为24.5万㎡，是日本目前规模最大的购物中心。
拥有三大商业区块，分别为kaze栋、mori栋、Lake T own 奥特莱斯，各区被赋予了个性主题，共计有710家商铺。
1、kaze都市型购物中心：吹起时尚之风Aeon集团旗下首家三角型购物中心，该区域不设大型主力店，品牌构成比较接近百货，多为面向年轻女性的时尚品牌。
除时装专卖店“VIVRE”、食品超市“Maruetsu”、多厅电影院、体育用品等大型专卖店之外，还汇集了不少在20、30岁人群中颇具人气的服装及餐饮等品牌。
kaze都市型购物中心2、mori新型购物街区：创造生活新形态“Mori”拥有约500米的日本国内最长商城，该区域定位为生活创造型MALL，面向家庭消费者，其服务业态涵盖教育、美容、生活、医疗等多方面。
除“AEON”超市之外，还有美容区、汽车汽配区、体育及户外区、新生家庭区等。
配套全面的服务业态Mori生活创造型购物中心3、Lake Town奥特莱斯：荟萃国际名牌LakeT own奥特莱斯坐落于湿地湖畔，拥有舒适宜人的购物空间。
本区域共有140家商铺，分为3大主题街区。
LakeT own奥特莱斯3大主题街区LakeT own奥特莱斯二、最环保：8大举措打造环保心购物中心举措1、日本国内首次引进“Hybrid gas环保系统”利用天然煤气，比以前的能源效率1高出约2.6倍。
该环保能源系统能够减少6500吨CO2排放量。
举措2、设置了相当于奥运会游泳池4倍的太阳能发电光板日本国内商业设施之中最大，总面积约4,000㎡的太阳能发电的设置，年发电量约为41万kWh。
便利店产生的基础和原因(PPT 30页)
二、便利店产生的根底和原因
(2)存在一大批“夜猫子〞(包括开夜车的大学生)， 这局部客户希望长时间营业的甚至是昼夜24小时 连轴转的商店为他们效劳。
(3)随着生活节奏的加快，社会上对快餐的需求日 益增长，而便利店是把快餐及其关联食品当做重要 经营内容的商店。
二、便利店产生的根底和原因
4、追求便利的消费习惯
便利店经营特征与相关技术
二、便利店产生的根底和原因
(一)便利店已成为世界零售业的主要业态 1、便利连锁店是50年代中期在美国诞生，从50年代
后半期至60年代以惊人速度成长起来的一种零售业态。 １９４６年，美国德克萨斯州的南方公司
〔Southland Corporation〕创立了世界上第一家便 利店――７－Eleven。１９５７年，只有５００家便 利店，到１９９０年，美国共有便利店８４５００家， 网点密度为2940人/店，销售额接近１０００亿美元， 因此有人认为便利店是西方零售业的“爆发户〞。
在超级市场〔大卖场〕步入大型化与郊外化后， 给购物者带来在距离、时间、商品、效劳等诸 多方面的不便利；大卖场远离购物者的居住区， 到大卖场购物需驾车前往；大卖场卖场面积巨 大，商品品项繁多，购物者要花费大量的时间 和精力挑选商品，且还需忍受“大排长龙〞等 候结帐之苦。以上种种都使得那些想购置少量 商品或满足即刻所需的购物者深感不便。由此， 促成了便利店的出现。
二、便利店产生的根底和原因
B、不少业内专家纷纷指出，便利店将是继 超市之后开展最为迅速也是最有前景的零售 业态。但事实上，便利店在国内由于政策制 肘和市场先天条件的制约，开展得并不顺利。 如何摆脱颓势，实现强劲增长，是业内目前 亟待解决的难题。
二、便利店产生的根底和原因
C、同样的情况在日本早期开展便利店时也 出现过，而当时日本7-11的母公司伊藤洋华 堂就是不想将自己超市经营业态与便利店经 营的定位相混淆，才成立了分公司并加盟美 国7-11，进而“卧薪尝胆〞，始终坚持其自 有的经营之道，继而才能不断壮大。
小而精案例
以下是一些小而精的商业案例：
1. 新加坡白沙浮广场：这个广场的面积仅有
2.6万平方米，却集结了众多的人气品牌。
广场分为两部分，一部分是传统的商场，另一部分是露天购物区，传统与现代的碰撞让人一见倾心，很好地满足了当地居民的综合性需求和旅游者的消费观光需求。
2. 泰国曼谷the COMMONS：这个商场在保留其外立面设计的基础上，着重对内部商业设计和业态进行改造升级。
零散安置了小型零售亭，并在楼梯上增设了座位和绿化，以使顾客在向上走时感到惬意。
阶梯每一层设有平台可以躺坐休憩。
3. 台中PARK2草悟广场：这个广场是台中市的一个知名商业区，拥有许多知名品牌和餐馆。
广场的设计风格现代、简约，同时注重绿色环保，为顾客提供了舒适的购物和用餐环境。
4. 名古屋电视塔下方的久屋大通公园：在三井不动产的打造下，这个公园摇身一变成为集结了众多人气品牌的新商场“RAYARD Hisaya-odori Park”。
RAYARD是三井不动产为打造公园一体型商业设施而推出的新品牌。
此次名古屋项目引入了35家零售、餐饮、服务等店铺，其中22家是首次进入名古屋。
这些商业案例都具有小而精的特点，它们通过精心设计和规划，为顾客提供了独特而舒适的购物和用餐体验。
以乱取胜的日本超市
以乱取胜的日本超市作者：侯了来源：《商界评论》2017年第02期在日本，有一家名叫“堂吉诃德”的超市，以便宜为卖点，集药妆店、便利店、免税店和二手物品店于一身。
虽然店内陈设又乱又差，但却连续27年实现盈利，成为日本零售业的一朵奇葩。
我们已经习惯了日本店铺该有的样子——简洁、明亮，让人感到清爽。
可这次去日本，有一家名为堂吉诃德的超市颠覆了我的印象。
超市没有专门的库房，4万多种商品就这样挤在一起。
过道拥挤，货架几乎冲到屋顶，视线内没有一点空白，每个拐角的货架边，从上到下挂满了东西。
不仅如此，店内还循环播放着嘈杂的音乐，人们提着篮子在店里负重爬楼。
所有的一切，都谈不上任何的购物舒适度。
但是，再糟糕的购物环境都阻挡不了消费者对它的喜爱。
据了解，自1989年创立以来，不管日本经济是处于泡沫破裂、通货紧缩还是量化宽松时代，堂吉诃德连续27年都实现了盈利，其市值甚至一度超过老牌百货品牌三越伊势丹。
“因为这里的东西价格超级便宜，尤其是过季商品，通常会有3～4折的优惠，远低于市场价格。
”不管是游客还是本地居民，虽然都对店里的环境颇有微词，但人们还是乐意到这里购买便宜的产品。
“以低价营销带动人气，获得利润”，创始人安田隆夫不止一次在公开场合谈到自己信守的经营准则。
在他看来，薄利多销是堂吉诃德成功的关键所在。
货架陈列的秘密走进任何一家堂吉诃德的门店，都会看到满满当当的货架。
特别是每列货架和通道的交叉点，有个长0.9米、宽0.9米、高2.5米的三角区域，由于能向顾客三面展示，这里被认为是销售成交率最高的黄金区域。
在东京涩谷店，这个转角被塞入了30多种商品，就在店员转身整理冰柜的一小会儿，货架上的商品被拿走了六七样。
为了提高商品流通率，通常店员还会往货架里塞入3种以上的促销品，尽最大可能吸引顾客注意。
有店员向我们介绍，堂吉诃德内部有一套独特的交叉比例评判体系。
通过计算毛利率和商品周转率两者的乘积，利润越高、商品售出的速度越快，交叉比例值也就越高，这是评价每个门店工作成绩的重要指标之一。
这家日本便利店如何占领“下沉”市场
新零售商业评论新零售实行3S主义，区域集中开店，提高商品力……永旺my basket便利店逆势高速增长。
这家日本便利店如何占领“下沉”市场古泽康之主打生鲜买菜？半小时送达？把店开到下沉市场？在上海，便利店和前置仓点燃了家门口的零售战火。
在日本，永旺集团（AEON ）旗下的小型连锁超市“菜篮子店”（mybasket ），通过独特的差异化打法，让社区内的顾客始终对其保持忠诚，实现逆势高速增长。
最近，在第二届生鲜零售大会上，日本永旺my basket 董事长兼总经理古泽康之分享了my basket 的经营秘诀。
经历了4家门店的试水和多年的摸索后，my basket 通过可以快速复制的“店铺模型”在14年内开出800多家店铺。
他们的经验或许能给国内正在挣扎和摸索中的从业者一些借鉴。
“活下去”的秘诀my basket 目前主要分布在东京都和神奈川县，这两个区域有大量人口聚居，占日本总人口的20%。
由于首都圈人口密度高，且建筑面积小，不适合入驻大型购物插图：123R F新零售商业评论商场，因此留给小面积店铺巨大商机。
在东京都和神奈川县，已有10,000多家便利店“扎堆”，因此竞争已经变得异常激烈。
不仅如此，药妆店也加入了竞争的行列。
在日本，药妆店每年的平均增长率达到5.9%，上升势头强劲，同时，它们也在不断开拓边界，不仅贩卖药品、化妆品，还增加了酒类、饮料、熟食等种类，开始和便利店、熟食店争夺市场。
围绕小型店的竞争就集中在：1. 谁能在离顾客最近的地方及时为他们提供需要商品，谁就更容易胜出。
2. 谁能实现高效率的商品规划，利用有限的店铺面积实现利润最大化，谁就掌握了市场主导权。
对my basket而言，“活下去”就必须实现快速增长。
2005年12月25日，my basket的第一家店开始营业，选址在偏郊外的社区里，那里地铁线路密度高、人口流动性很大，当时店铺里还提供现场加工面包的服务。
第二家店开张时，店内加工面包业务终止了。
7m^2移动超市
作者： 蒋光宇
作者机构： 不详
出版物刊名： 经营与管理
页码： 10-10页
年卷期： 2018年 第2期
主题词： 超市;商业模式;居住地;购物;私家车;难民;西南部;日本
摘要：日本有700万这样的老人：年龄在65岁以上,没有私家车且出行不便,居住地离商店500米开外。
他们购物困难,常常被忽略,有人给他们起了个不太好听的名字——＂购物难民＂。
就在＂购物难民＂无可奈何,甚至觉得＂被抛弃了＂的时候,出现了一种新的商业模式——移动超市。
移动超市,就是把超市装在一辆7m^2的小卡车上,开往那些＂购物难民＂居住的地方,挨家挨户地出售商品。
移动超市公司总部设在日本西南部的德岛县。
日本最高级的超市是啥模样
日本最高级的超市是啥模样
日本最高级的超市是啥模样？
(2008-11-27 00:51:43)
转载
我的办公室与东京最高的大厦——东京中城只隔了一个桧町公园。
东京中城的英文标识为“Tokyo Midtown”，号称是日本最现代化的集办公、住宅、购物中心于一体的现代化综合城。
每到中午，我便会和同事一起去东京中城吃饭，那里不仅有各种饮食店，而且还有一家超市。
东京中城是日本最现代化的综合城，桧町公园是一处休闲的好去处。
住在东京中城的人，自然是东京最富裕的一类，因为三室一厅的房子就要1亿多日元（约680万元人民币）。
所以，东京中城里的这一家超市，也绝非等闲之辈。
单就房租而言，就是一笔大数字。
在东京中城开超市的是东急超市集团的Precce超市。
这家超市有一怪，就是一直跟着高档建筑走，因此也有日本“最高级超市”之称。
征得这一家公司有关部门的同意，我拍摄了一组超市的照片，让各位网友领略日本最高级超市到底“高级”在哪里？
这一家超市摆设宽松，地面干净得如镜子一般光亮
来购物的顾客，大多是住在东京中城中的住户。
蔬菜大多放在恒温保鲜架上，鲜度是这家超市的一大卖点。
水果是这样卖的。
一个个包装的干净，西瓜被切片卖。
一盒寿司的价格不超１０００日元（约６８元人民币），比较公道。
天妇罗是鲜炸现卖，不过是放在小竹框里一片一片卖。
超市里汇集了世界各国的调味品，摆设的很有艺术性。
日本东京台场购物广场(DiverCity Tokyo Plaza)
东京的新地标——台场购物广场（DiverCity Tokyo Plaza）「DiverCity Tokyo Plaza 台场购物广场」以「剧场型都市空间」的设计理念，充分利用日本屈指可数的观光地东京临海副都心地区的优越立地条件，为国内外顾客提供购物、休闲游玩及舒适的空间，让顾客亲历惊奇和感动，因此而将成为「东京的新名景点」。
商场除了集结各种世界知名品牌、国内外的休闲品牌和充满个性‧独创性品牌等，各种对时装潮流敏感的品牌以外，在购物之余还能够体验各种大规模的娱乐设施、东京名店聚集的美食广场，及尽享餐厅楼层的美食等，是富有多样性和话题性的商业设施。
“ DiverCity Tokyo Plaza 台场购物广场”距成田机场 90 分钟车程，距羽田机场 20 分钟车程，交通便利，店铺面积约为 45,300 平方米，聚集了 154 家店铺，其中包括首次在日本开店的三家店铺和采用新营业模式的 29 家店铺。
美食「东京美食运动场」（约700个座位）是台场及东京湾地区超大规模的美食广场，以东京的名店13店铺为中心，汇集了各种美味餐饮店铺。
此外，东京的物产和杂货等的纪念品也非常充实。
这里不仅汇聚了日本最新款的时装、人气美食和精美特产，还具备各种能体验日本流行文化的设施，顾客可在此享受一站式购物的乐趣。
娱乐包括世界首创娱乐设施在内的3大设施进驻。
尽欢钢弹的世界，世界首创常设型娱乐设施「钢弹东京最前线」进驻。
18米高的钢弹立像将回归Festival广场。
此外，购物广场还将与附近的富士电视台以及拥有著名音乐人的企业合作，常常策划并举办形式多样的促销、娱乐活动，为来店顾客奉上精彩的演出。
时装商场聚集从外国品牌至国内外的休闲品牌、大型SPA品牌（制造商经营型态）等，各种对时装潮流敏感的品牌。
“ DiverCity Tokyo Plaza 台场购物广场”汇集了进口奢侈品品牌、快速时尚品牌以及日本本土品牌等，是最新流行时尚的发源地。
日本百元商店何以异军突起
日本百元商店何以异军突起自从泡沫经济瓦解以来，日本经济一蹶不振，零售业始终处于停滞期，不见好转，但在普遍萧条之中，却有人一步登天，笑得合不拢嘴，那正是百圆商店。
当前在日本开展百圆连锁商店事业版图的企业有二十家以上，全国各地的百圆商店则大约有四万家。
百圆商店的龙头老大是大创产业（总公司位于广岛县东广岛市），除了日本国内，韩国、台湾、香港、新加坡均有代理商的分店，门市总计有二千四百家，且以一天新开一家的速度增加中；二○○一年的销售额是二千四百二十亿日圆，总计卖出了二十四亿二千万个商品。
景气黯淡低价商店乘势而起第二次世界大战前，美国的杂货店（Variety Store）即开始以五美分、十美分的单价贩卖商品，而日本高岛屋也同样开发了这种以同一价格贩售全店商品的新型态连锁商店，开创了百圆商店的雏型。
近来受全球性景气低迷影响，这种低价位的统一定价商店，在美、日等地又形成一股风潮，业者竞相在超市、大型卖场或是购物中心内设立一美元商店（One dollar shop）、一百日圆商店（100 Yen shop），企图以低廉的价格激起消费者的购买欲。
其贩售的商品以家用品、一般生活杂货以及文具居多，产品也顺应现代消费者的需求，不论在设计、色彩及款式上都相当丰富而多样化，商品群高达六万种。
近来，更有业者为因应现代家庭人口简单、单身独居人口增加的趋势，开始将饮料、罐头、糖果饼干、生鲜蔬果等做小盒分装，经营专售饮料、食品的百圆商店。
根据日经流通新闻调查，去年五月至今年四月日本前四大百圆商店的加盟店总计有2826家，总营业额为2400亿日圆。
位居龙头地位的大创产业旗下两千家加盟店的总营业额即超过两千亿日圆，与前一年比大幅成长了40.9％，占前四大百圆商店总营业额的84％，在整个百圆商品市场的占有率也高达75％，规模远超过其他业者。
排名居次的山洋エジェンシ，其营业规模虽只有大创产业的十分之一，加盟店家数也只有540家，但在推出二百家以专售高品质商品的新型态百圆商店后，营业额迅速扩增为200亿日圆，成长率高达59.9％，更甚位居第一的大创产业；而第三名的オスリ在跨进二○○一年后，也开始积极投入自有品牌的商品开发，并努力将商品与其他业者进行区隔，成绩也是可圈可点，加盟店多达112家、总营业额为106亿日圆，成长率达45.4％。
各类超市的选址标准
各类超市的选址标准永辉超市选址要求首选物业：商业综合体，商业街，社区底商及配套商业物业使用：租赁，合作需求面积：7000-1。
5万平米;合同期限：10—20年选址标准：大卖场:面积10000-20000平方米,辐射半径5—20公里；卖场业态：面积5000—8000平方米，辐射半径3-5公里；社区店业态:面积1500—3000平方米，辐射半径1—3公里;高级超市业态：面积2000-3000平方米人人乐人人乐购物广场一般要求为:1、商圈要求：三公里商圈内人口不少于20万；2、合作方式：租赁经营,租期20年（具体情况详谈）；3、租赁面积：单店面积不小于10000平方米，单层面积不小于8000平方米（单层面积12000-15000平方米为宜），层高5.5米,柱距不小于8米；4、租赁房产供电系统、给排水系统、空调系统、电梯系统、消防系统满足卖场经营；5、租赁房产应配套有3000平方米的广场，约300个停车位；6、收货区货车出入通道宽度需大于18米;7、在租赁房产卸货平台附近提供约500平方米卸货区联华超市拓展计划开店计划：2011 年计划签约15家,面积120000平方米。
店铺总数：209家开店方式:直营,加盟选址要求首选物业：商业综合体，购物中心,写字楼底商及配套商业，社区底商及配套商业物业使用：租赁,购买，合作需求面积：200—3万平米;合同期限:15-20年选址标准：大卖场要求要求当地城区上一年社会零售总额38亿元以上；具有足够的现实购买力和良好的市场发展潜力；可重点考虑在一、二类城市布点；要求当地城区本地常住人口在18万人以上,人口增长趋势明显或市场容量较大的城市；重点关注一、二级城市的大卖场布局；位置应近可能靠近当地的商业中心或居民集中的区域,处于城区人流集中的主要通道或连接新老城区的主要道路以及规划中的城市新区中心；具备足够的商圈辐射能力和可持续发展的能力；尽可能处于城市主要道路，或连接新老城区的主干道；三类网点考虑城区商业街或交通要道；四类网点处于住宅区（商业区)的主要道路,便利特征明显。
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日本超市决战方圆500米微型商圈---老人行动不便、年轻人没车没时间，日本在人口老化与少子化夹击下，购物商圈范围越来越小，大量饭店由郊区进攻市区，面临提高微型商圈市占率的考验。
来自：福建工商时报2011年9月30日位于东京都大田区内的大森，是个充斥着新建高级住宅与老旧街道风情的地方。
为了抢夺这一带将近18万的消费人口，有高达十家以上的大型连锁量贩店进驻设点，例如伊藤洋华堂（Ito Yokado）、西友、东急Store、以及成城石井等。
然而令这些大型连锁店百思不解的是，竟然有个无论怎么努力都无法开发出客户的区域。
那就是当地的老超市Daishin附近方圆五百公尺的微型商圈，业界称之为“不可思议的区域”。
专心照顾老龄化居民需求在这个区域内，有许多Daishin的老顾客都说：“除了Daishin以外，绝不到其他商店购物。
”在这个小小的范围内大约住着22000多人，持有Daishin“苹果会员卡”的人数就高达15500多人。
市占率已经突破70%（Daishin在今年二月所做统计）。
商圈的范围虽然很小，却因为拥有稳定的客源，所以营运状况良好。
每年的来店客流大约有400万人次，年营业额也都维持在80亿日元（约合人民币6.7亿元）左右的水平。
根据该公司社长西山敷表示：“税后纯收益并不亚于大型连锁业者。
虽然我们是在这里耕耘很久的老店，但是能够获得消费者如此高的支持，主要是因为我们奉行‘半径五百公尺市占率百分百主义’。
”从1948年创业初期开始，Daishin就一直是当地生意非常好的商家。
但是到了2000年之后，由于附近竞争同行业越来越多，业绩开始衰退，才正式摸索出“半径五百公尺市占率百分百主义”。
首先，Daishin发现当地的高龄化现象演进得非常快。
即使是文人与企业家等豪宅林立的区块，60岁以上的人口比率就已经将近28%，每一户的平均居住人数更是下滑至1.9人。
于是Daishin的经营方针便决定要以满足当地的爷爷、奶奶们的便利性为第一优先。
其中最具代表性的就是亲切诚恳的待客之道，也因此Daishin的店员数非常多。
只要店里出现了看似有需要解说或帮助的高龄者，店员便会主动上前给予协助与服务，有些店员甚至只是当个聆听者，让来店的爷爷奶奶们能说出心中想对孙子说的话罢了。
宅配陪聊天、超少量分装针对70岁以上的顾客提供“幸福宅急便”的免费宅配服务，也是Daishin的服务特色之一。
例如多年的老顾客，今年78岁、住在大森北五丁目的水谷温子婆婆生活中最大的乐趣，就是每次都能和负责送货的伊藤先生聊天。
“超少量分装”食品，也是该店的销售特色之一。
在熟食区里，“一口寿司”或“八分满白饭”都是热销人气商品。
因为独居的高龄消费者表示：“其他超商所卖的分量，一个人根本吃不完”、“就算是一个人吃饭的餐桌上，也希望能摆有许多样菜色。
”诸如此类，只要是爷爷奶奶们所提出的需求，Daishin都会尽量做到。
因此店里的贩卖品项多达80万种，因为他们说：“喜欢用的东西，就希望能一直持续使用。
”走到杂货区，可以看到非常稀有的刷牙粉，和许多昭和时代、甚至大正时代所流行的个人清洁用品。
在食品区，光是酱菜就有300种，味噌也有170种。
虽然“店员人数多”、“超少量分装”和“过多的贩卖品项”，都违反了经营效率的常理，却也正因为如此，Daishin不必像其他竞争者般大笔斥资进行广告与促销。
取长补短之后的结果，Daishin还是得以维持获利水准。
所以西山社长认为：“只要能受到半径五百公尺内消费者的青睐，一定可以持续守住这个商圈的市占率。
”低价提供日常用品那么面对生活商圈小型化的趋势，大型零售业者该如何应对？也许我们可以从AEON和Maruetsu的做法得到一些灵感。
首先是AEON，多年以来AEON一直是采取往郊区发展大型购物中心，以吸引大范围来店顾客而成长，因此称得上是日本国内发展大型店铺的领导企业。
不过即使是这样的龙头企业，在面临郊区复合式购物中心趋近饱和的状态下，也开始转向发展小型店铺。
其业务发展核心，就是与便利商店差不多面积的小型超市“My basket”。
目前在东京都地区已经有大约190家店铺，接下来将会加快开店速度，预计到2013年要达到750店、年营收1500亿日元（约合新台币534亿元）的目标。
My basket的目标客层除了银发族外，还有不开车的年轻人、带着婴幼儿的家庭主妇、以及时间总是不够用的商务人士等。
换言之，只要是没有时间或没有交通工具的年轻“消费弱势族群”，都是My basket锁定的目标。
面对高龄层的消费者，做到“免费宅配”以及“各种贴心服务”才行。
但是面对年轻的“消费弱势族群”，其服务内容则大不相同。
因为他们所期待的并不是面对面的温情互动，而是“能够快速又便宜、有效率的购物体系”，这一点反而较适合大型企业的经营策略。
My basket所提供的消费概念就是EDLP（Every Day Low Price）。
以集团的自有品牌为中心，针对日常生活的基本必需品，推出“百元有找”的89元、99日元超低价产品。
虽然产品种类不能与大型超市相比，但是以日常生活的角度来看已经绰绰有余。
My basket 的营销宗旨就是“都市人的冰箱”。
另外，以关东地区为主要发展区域的大型生鲜超市“Maruetsu”，也是以“消费弱势族群”为目标，专门寻找便利商店退租后的店铺开设“Maruetsu petit”。
以位于东京都的神田司叮店为例，把店铺面积仅140平方公尺的空间，打理成一问售有生鲜蔬果及日常用品的迷你生鲜超市。
光是豆腐就有多达60种产品可以选择、纳豆也有9种之多，其他诸如绞肉、鲜鱼应有尽有。
Maruetsu的专务董事古濑良多表示：“在都市人的生活圈中，几乎都只有便利商店，日常饮食所必需的生鲜蔬果却不容易买到。
这个问题不只发生在银发族身上，只要是生活在都会区的消费者，都难以避免‘食材荒’的现象。
Maruetsu petit的存在，正好可以解决这样的问题。
”“微型商圈杀手”超商，入山开行动店铺“这是7-Eleven的行动店铺、‘安心宅配’专车。
请放心使用。
”这样的叫卖声穿透山谷，从水户市中心开车大约一小时便可以到达这座辽阔的山林，也是7-Eleven Japan从今年五月中旬开始推出行动店铺的第一站--茨城县城里町。
这里的总面积为63平方公里，比东京都的大田区还要大，人口却只有2380人左右，还不到大田区的0.4%。
这里是日本总务省指定的人口稀少区之一，高龄人口比率高达27%。
换句话说，每3～4个人当中就有一位高龄者。
但是这附近的商店却非常稀少，假如没有开车，连日常生活的购物都成问题。
也因此7-Eleven Japan才会开始行动店铺“安心宅配”的活动，希望能提供这个地区消费者的购物服务。
行动店铺的营业时间为星期一至星期五、早上10点至下午3点左右。
基本上由距离这个山区约十公里处的常北下古内店高野佑一店长一人负责。
虽然货车是由7-Eleven Japan总部所提供，但是从装货、开车到销售都是高野一手包办。
每次出发都载满大约15万日元的产品，贩卖的商品种类高达180项，主要配合当地顾客的需求而每日更换，从便当、饭团、冰品到杂货应有尽有。
高野店长的工作内容相当琐碎与紧凑，除了停靠在居民主要的活动集合场所之外，也会沿路停靠在经常光顾的顾客家门前，然后下车到左邻右舍去通知居民行动店铺的到来。
有时路上遇有居民想购物，亦可以随招随停。
如此贴心周到的服务，让这个行动店铺的每人平均消费金额，远高于7-Eleven Japan的整体平均值。
虽然有相对高的平均购买单价，但是人事费用与燃油成本是一大负担。
如果能在偏远地区摸索出获利的经营模式，或许是便利商店在都会区的割喉战之外，难得发现的新天地。
“微型商圈杀手”目前正在人烟稀少的山区，努力的尝试走出一条新契机。
链接日本超市拟在华积极扩张日本最大的超市集团永旺株式会社(Aeon)正加快其在华扩张的脚步。
该集团首席战略官表示，预计未来10年将在中国开设至少2000家店面。
永旺执行副总裁兼首席战略官杰里·布莱克(Jerry Black)对英国《金融时报》表示：“无论我们从现在到2020年的扩张有多么迅速，我想市场都不会饱和。
我认为永旺（在中国）怎么也不会少于2000家商店。
”他的话突显出永旺和其它日本零售商对于在亚洲、特别是中国实现增长的期望。
面对人口老龄化，日本国内的消费日益萎缩。
永旺雄心勃勃的在华扩张计划，反映出它迅速赶超沃尔玛(Walmart)等西方竞争对手的强烈愿望——沃尔玛在中国拥有300多家店面。
尽管沃尔玛和家乐福(Carrefour)的规模远超永旺，且享有更大的规模效益，但布莱克自信地认为，永旺可以成为中国的市场领导者。
“我想，我们是少数几个在中国盈利的零售商之一。
”他表示。
永旺正面临寻求本土市场以外增长的特别压力，力求到2020年实现集团50%营业利润来自日本以外的亚洲地区，而目前这一比例约为10%。
麦格理(Macquarie)零售分析师托比·威廉姆斯(Toby Williams)表示：“永旺目前在依靠逐渐萎缩的人口，商店大多开设在那些最受人口结构因素影响的地区。
”永旺大多数店面都设在日本主要城市以外的城郊，而这些地区的人口年龄一般较老。
通过有机扩张和收购——包括收购超市集团八佰伴(Yaohan)和一度人气颇旺的购物中心运营商Mycal，永旺已成为日本最大的超市连锁集团。
永旺不久前收购了市区购物中心运营商Parco 12%的股权。
永旺认为，这能帮助自己发展出一套在中国城市中心扩张的成功战略。