中国房地产企业集团管控模式4
房地产公司管控模式浅析
房地产公司管控模式浅析引言房地产业作为国民经济的支柱产业，为了确保行业的稳定发展，房地产公司需要建立合理高效的管控模式。
本文将对房地产公司的管控模式进行浅析，探讨其重要性、常见问题以及改进方向。
重要性房地产公司管控模式的建立和优化对于公司的健康发展至关重要。
有效的管控模式可以帮助公司实现以下目标：1.风险控制：房地产行业面临着许多潜在风险，如市场价格波动、政策调整等。
通过建立科学的管控模式，房地产公司可以及时发现和应对风险，减少损失。
2.成本控制：房地产公司的开支主要包括土地购置、建设成本、市场营销等。
通过管控模式的优化，可以有效控制成本，提高公司的盈利能力。
3.资源整合：房地产公司在项目开发过程中需要整合各种资源，如土地资源、资金资源、人力资源等。
优秀的管控模式可以帮助公司实现资源的合理配置和高效利用。
常见问题在实际操作中，房地产公司的管控模式可能会面临一些常见问题：缺乏信息透明度一些房地产公司在管控模式上存在信息不透明的问题，导致公司内部沟通协调困难，决策不够准确。
这会影响到公司的运营效率和管理效果。
风险管控不完善房地产行业的风险较大，一些公司在管控模式上对风险的预测和应对不及时、不准确，导致损失加大。
应建立科学的风险管理机制，提高对潜在风险的敏感度和应对能力。
决策链条过长一些房地产公司在决策链条上存在过长的问题，决策需要经过多个层级审核和批准，导致决策过程低效缓慢。
应优化决策流程，合理划分决策权限，提高决策效率。
缺乏信息化支持一些房地产公司在管控模式上缺乏有效的信息化支持，导致数据收集和分析困难，决策依赖主观判断。
应加强信息系统的建设，提高数据的准确性和实时性。
改进方向为了优化房地产公司的管控模式，可以考虑以下几个方向：1.提升信息透明度：加强内部沟通，建立信息共享机制，提高信息的可获得性和准确性。
同时，引入信息化系统，提供实时数据分析和监控，提升决策的科学性。
2.加强风险管理：建立健全的风险管理机制，包括风险评估、风险预警和风险应对等环节。
房地产公司的三种管控模式的代表有哪些？
房地产公司的三种管控模式的代表有哪些？
当房地产企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。
经过长期的研究和实践，人们发现，集团管控模式基本上可以分为以下三种类型：操作管理型、战略管理型和财务管理型。
财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
对于众多的房地产企业集团而言，在非主业领域采用这种管控模式比较多，比如万通集团和万通东方策略公司，华润集团和华润房地产经纪有限公司，绿地集团和绿地建材有限公司都是这种情况。
战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。
集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。
集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。
一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。
首创集团和首创金丰易居，北京万通股份和万通鼎安物业管理公司，中国建筑设计研究院和联安国际设计公司之间就是典型的战略管理型关系。
第三类管控类型是操作管理型，大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司，比如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。
通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。
具体可以参考：中国人民大学集团管控总裁俱乐部。
房地产企业组织与集团管控模式
职责分工
• 项目部只负责施工现场管理 部门
优点
• 职能部门内部实现规模经济
缺点
• 对项目环境的反应较慢；需 要高层协调工作多，容易形 成决策堆积 • 项目数量少，特定区域经营
实施条件
• 客户定位专一，项目实施环境 不确定性低 • 公司高层介入项目协调工作
• 客户较稳定，但不确定性较高 的项目环境
• 公司有专业技能提升要求
• 以战略规划进行管理和考核， • 总部一般无具体业务管理部门 • 公司组合的协调发展 • 投资业务的战略优化和协调 • 战略协同效应的培育 • 财务控制 • 战略规划与控制 • 人力资源
• 通过总部业务管理部门对下属企 业的日常经营运作进行管理 • 各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 • 对行业成功因素集中控制与管理 • 财务控制战略 • 营销/销售 • 网络/技术 • 新业务开发 • 人力资源 • 单一产业领域内的运作，但有地 域局限性
X
集团总部的 价值增加
集团总部的 价值消耗
各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）
集团化可以带来公司总体价值的增加，当公司规模增大时，单一公司的职能制管理会因为 管理幅度与难度的增加等原因导致管理的混乱
4
根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类
职能管理型
类 型
开 发 设 计 工 程 销 售
董事会 总经理
集团
企 划 部
规 划 设 计 部
工 程 管 理 部
市 场 营 销 部
财 务 管 理 部
资 金 管 理 部
审 计 法 务 部
集 团 办 公 室
人 力 资 源 部
物 业 管 理 部
职 工 委 员 会
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式"外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态.以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。
面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。
其中,最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式?一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。
根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。
第二，组织结构如何调整。
企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展?第三,母子公司权责如何分工。
实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题,什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。
2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A、职能型组织结构一一项目公司是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。
插入001职能型组织结构的优缺点：B、项目管理型组织结构一多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。
插入002项目型组织结构的优缺点C、矩阵型组织结构一集团公司矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式.插入003矩阵型组织结构的优缺点项目矩阵式管理可以细分为三类:弱矩阵（强职能）、中矩阵式管理型还有强矩阵（弱职能）。
插入0043、三种管控模式按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型.1）财务管理型①财务管理型适合非主业领域财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
中国房地产企业集团管控模式
中国房地产企业集团管控模式3.4专业型房地产集团管控模式随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然，我们以上海复地集团和深圳万科集团从专业型管控模式向战略型管控模式转变的历程来分析专业型房地产集团管控模式。
一、建立专业型的集团管控模式的指导原则是业务管理和业务操作分离，总部定位于管理者，区域公司定位于操作者，在这个原则之下，具体的变化路径因时、因势、因人而异。
企业需要重新界定母子公司之间模糊的权责界面，将管理权集中于总部，将操作权下放，总的趋势是放权，但也会集中某些原来因为业务需要下放的管理权，各企业变化路径根据具体情况也会各不异。
例如，复地集团在这次权责变化中采取了比较快速的做法，总部一次性的将操作权下放给区域，相比较万科集团则是采取区域公司成熟一项下放一项的做法，不同的方式有各自的缘由。
一是企业文化不一样，复地集团是快速成长的民营企业，求快是其文化基因；万科集团作为成为成熟的全国性集团，文化中有求稳的中庸之道。
二是转型的背景不一样，复地集团在过去两年抓住了行业大发展的机会，迅速从上海向其它区域中心城市扩张，这时原有架构已经不再适应现有的业务要求，必须快速放权给子公司；而万科集团是从2000年左右开始扩张，当时的行业处于低谷，它有充裕的时间进行点对点的扩张，一个一个的城市进入，进入新城市之后也会有相对充足的时间巩固管理基础，因此能够稳健的放权。
在权责划分的过程中，总部需要清楚放权的目的是为了整个企业更好的运作，不能因为满足区域公司灵活开展业务而一味放权。
复地集团在这个过程中采取了“二八原则”，即80％的日常业务操作在区域，但这些业务只涉及20％的资金需求，另外重大的20％业务涉及了80％的资金需求，需要由总部操作或者审批，同时在财务方面它仍然采取垂直管理，即所有的财务人员都由总部财务管理部门聘任，区域公司的资金审批权并没有扩大，这也许牺牲了效率，但出于防范行业的高风险和权利下放带来的道德风险，这种方式在管控模式成熟之前还是必要的。
中国房地产企业集团管控模式
中国房地产企业集团管控模式核心观点✍随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然。
✍未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。
随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。
✍什么是房地产企业的核心竞争力？潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合能力，是土地；还有的人说是资金，是关系。
甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。
✍理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。
✍未来房地产企业的咨询项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计与实施方法上。
1．房地产企业面临的管理挑战1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。
房地产业界普遍认为，2004年8月31日国家建设部关于土地转让相关制度的正式实施，成为了房地产发展史的分水岭——“8·31”之前，房地产市场的利润来源主要是发展商获得土地及运作土地的能力；“8·31”之后，利润来源则主要是依附于土地之上的房产创新与增值，以前通过协议拿地及运作土地赢利的模式开始退出历史舞台。
取而代之的是更透明、更具竞争力的土地获取渠道，赢利模式也从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。
房地产企业管控模式
什么是管控模式---公司管控6
集团管控模式选择
全国化 成熟子公司
多元化 相关 进取
小股东 集团管理能力差
重要性低 领导风格弱势 业务规模大，区域宽
、、、、、
财务型
战略型
编辑ppt
运营型
区域化 新成立子公司 单一化 不相关 保守 全资控股 集团管理能力强 重要性高 领导风格强势
业务规模小
、、、、、
进入什么区域?什么城市? 区域布局
高端?中端?低端?
产品
战略与管控---战略概述4
远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？你的远景！
使命：存在的价值和理由？价值？你的使命！
目标：战略目标示例
2007 年
净利润（亿元）
2008年
2009年
2010年
2011年
净资产（亿元）
销售收入（亿元）
布局及城市个数
• 多种不相关产业的投 资运作
• 各业务资源优化配置 • 战略协同效应的培育 • 公司组合的协调发展
• 各公司经营行为的高度统 一
• 保持竞争优势，公司协调 成长
• 市场份额增长
• 基于战略进行管理和 规划
• 总部只有业务管理部 门
• 既有业务管理部门， 也有具体业务部门， 直接对下属公司经营 行为进行管理
基本原则：管控模式 和组织层级应该适度 偏“紧”
什么是管控模式---公司管控9
利润贡献和风险由前端向后端递减
投资 策划
土地 获取
项目策 建筑管 采购管 工程管
划
理
理
理
产品开发及成本控制过程
销售 管理
售后 服务
1 越靠近价值链前端，经营操作风险越大，
房地产集团管控-很全面
房地产集团管控-很全面引言房地产集团是指拥有多个子公司或子项目的大型房地产企业集团。
由于行业特性和企业规模较大，房地产集团的管控是一个复杂而庞大的任务。
本文将介绍房地产集团管控的相关内容，包括房地产集团的定义、管控目标、管控策略以及相关工具和技术。
房地产集团管控定义房地产集团管控是指对房地产集团的各个层面进行全面、系统的管理和控制，以实现企业的战略目标和可持续发展。
这包括对集团的资金、项目、人员、合规等方面进行有效的管控和监督。
管控目标房地产集团管控的目标是确保集团的各项资源合理分配和有效利用，最大化企业的价值和利润。
具体目标包括：1.资金管控：确保资金的流动性，合理配置资金投入，降低财务风险。
2.项目管控：对集团内的房地产项目进行规划、监督和协调，确保项目按时交付、质量可控。
3.人员管控：建立有效的人员管理和激励机制，吸引和留住人才。
4.合规管控：确保企业在法律法规和政策要求下合规经营，减少非法风险。
5.其他管控目标：包括品牌管控、风险管控、信息安全管控等。
管控策略房地产集团管控的策略需要根据集团的规模、特点和发展阶段进行调整，但一些常见的管控策略包括：1.风险管理：对潜在风险进行全面的识别、评估和控制，制定相应的风险规避和处置策略。
2.内部控制：建立健全的内部控制体系，确保集团内部各个环节的监督和控制有效运行。
3.绩效管理：建立科学的绩效考核和激励机制，激发员工积极性和创造性，提高企业绩效。
4.技术支持：借助先进的信息技术和管理工具，提升管控效率和精度，降低人为错误和风险。
5.沟通协作：加强集团内外的沟通和协作，推动信息共享和决策效率。
相关工具和技术为了实现房地产集团管控的全面性和有效性，现代企业管理常常借助各种工具和技术的支持。
以下是一些常见的工具和技术：1.ERP（企业资源计划）系统：集成各个业务模块，包括财务、采购、销售、人事等，实现信息共享和业务流程优化。
2.CRM（客户关系管理）系统：协助集团与客户的互动和关系管理，提高客户满意度和忠诚度。
房地产企业管控模式选择及执行
房地产企业管控模式选择及执行随着社会经济的不断发展和人民生活水平的提高，房地产行业逐渐成为了招商引资和城市发展的重要引擎，也是国家经济的重要组成部分。
房地产企业作为这一行业的参与者和主体，其管理控制模式的选择和执行尤为重要。
一、房地产企业管控模式的选择1. 传统模式传统模式是指房地产企业采用较为传统的管理模式，注重集中管理和控制，依赖于企业内部组织结构和人力资源，强调对产品的研发设计和生产制造的管理控制。
这种模式在较早的阶段能够有效地满足企业的需求，但是随着市场的不断变化和发展，传统模式的管理方式已经逐渐不能满足市场的需求。
2. 现代模式现代模式则更加注重企业的外部环境和市场需求，强调市场导向和客户导向，开展多元化的产品策划和市场营销，通过创新产品和服务模式，满足顾客需求，提高企业的竞争力。
现代模式的管理控制方式更加注重团队协作和激励机制，加强对企业内外部资源的整合和创新，使企业更加灵活和具有弹性。
房地产企业在选择管理控制模式时，需要充分考虑企业自身的实际情况和发展阶段，结合市场需求和竞争状况，选择合适的管理控制模式。
二、房地产企业管控模式的执行1. 传统模式的执行对于采用传统模式的房地产企业，需要加强对内部人力资源和技术能力的培训和提升，搭建更加完善的管理和控制体系，强化对产品研发和生产制造的管理控制，提高产品质量和企业效益。
同时，还需要加强与供应商和渠道合作伙伴之间的沟通和协作，通过优化供应链管理，提高企业资源利用率，降低成本，提高竞争力。
2. 现代模式的执行对于采用现代模式的房地产企业，需要强调市场导向和客户导向，开展多元化的产品策划和市场营销，加强团队协作和激励机制，提高员工的创新能力和服务意识，不断提升企业的品牌形象和竞争力。
同时，还需要加强与顾客和合作伙伴之间的沟通和互动，及时获取市场信息，不断优化产品和服务，满足顾客需求，提高市场份额。
在执行管理控制模式时，房地产企业需要结合自身实际情况和市场需求，合理规划和布局，加强内外部资源整合和优化，提高企业的整体竞争力。
中国的房地产集团大概有五种管理模式
中国的房地产集团大概有五种管理模式，五种模式各有特点，也各有管理的利弊。
一、董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理之管理模式这种管控方式的特点是：公司成立两个委员会——投资指导委员会和业务指导委员会。
投资委员会由总裁、副总裁、部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排；业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位。
公司对项目实行预算管理，内部实行分级审批制度。
实行财务审计，事后监督，项目经理有事前处置权。
采用集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策。
业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理人员，向公司的每一个项目输出关键的项目开发管理人员，并通常确定专门人员进行市场研究。
采用这种管理方式其优势是，对市场风险和政策的把握比较准确，内部拥有一批高素质的项目管理人才，集体决策降低了公司的决策风险。
合作开发，具有优势互补的特性，可以实现风险共担。
其劣势包括决策时间长、管理成本相对较高。
二、直线职能式管理模式这种管控方式的特点是：项目的选择和定位完全由总经理决定，公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计和业务管理，三个副总经理各负其责。
在内部，充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担一个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立“末位淘汰制”，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散。
项目在开发过程中，公司内部会密切注意市场变化，随时改变产品的定位。
项目的策划由高层领导共同决定，然后外包；销售部除核心人员为公司职员，其他都为外聘，项目结束后即解散。
售后服务部处理签订合同后其他事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等。
这种管控模式的优势包括：内部竞争机制的引入，使项目开发既快且质量较高，职能清晰、市场反应快，对市场和政策把握准确。
但其劣势是，总经理一人决定项目的选择，风险大，同时需要一批高素质管理人才。
我国房地产公司的管理模式.doc
我国房地产公司的管理模式在中国房地产业持续安康开展的浪潮中，房地产企业更加关注的是价值创造。
价值创造的空间大小，又往往取决于管理模式，为本企业选择适宜的管理模式显得尤为重要。
这也是目前许多正处于快速成长的房地产企业所面临的普遍问题。
众所周知，外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态。
以前那种“粗放式”经营管理的日子一去不返。
但面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。
现在的房地产企业都有比较多的工程公司、区域公司，所以现在企业管理模式最重要的环节就是怎样对下属工程公司进行管理控制?怎样对房地产开发单元、持有物业经营单元、物业管理单元以及其他多元化投资单元进行有效的管理和控制?如何选择符合本企业实际的、有效的管控模式?我觉得根底的才是最踏实的。
如管理学界提得很多的“细节决定成败”，可以用很多的道理去阐述、去论证。
其实在我们工作中，实在不乏由于忽略管理细节使自己陷于焦虑、无可奈何甚至愤怒的状态。
而当房地产企业开展到一定规模的时候，需要总部对下属子公司或工程公司实施有效的管控。
目前，房地产企业管理模式根本上可以分为以下三种类型：操作型管理模式、战略型管理模式和财务型管理模式。
财务型管理模式是指企业总部对下属工程公司或区域公司的管理控制主要通过财务手段来实现，总部对下属区域公司或工程公司的具体经营运作管理根本不加干预，也不会对下属公司的战略开展方向进行限定，企业总部主要关注财务目标的实现，并根据业务开展状况增持股份或适时退出。
对于众多的房地产企业而言，在非主业领域采用这种管控模式比较多，比方万通集团，华润集团和华润房地产经纪，绿地集团和绿地建材都是这种情况。
战略型管理模式是指企业总部的核心功能为资产管理和战略协调功能。
企业总部与下属区域公司或工程公司的关系主要通过战略协调、控制和效劳而建立，但是企业总部很少干预区域公司或工程公司的具体日常经营活动。
企业总部根据外部环境和现有资源，制定企业整体开展战略，通过控制区域公司或工程公司的核心经营层，使区域公司或工程公司的业务活动服从于企业总部整体战略活动。
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态。
以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。
面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。
其中，最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式？一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。
根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。
第二，组织结构如何调整。
企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目(或多项目)管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展?第三，母子公司权责如何分工。
实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题，什么权利应该由总部控制?什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率?集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。
2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A、职能型组织结构——项目公司是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。
插入001职能型组织结构的优缺点：B、项目管理型组织结构——多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。
插入002项目型组织结构的优缺点C、矩阵型组织结构——集团公司矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式。
插入003矩阵型组织结构的优缺点项目矩阵式管理可以细分为三类：弱矩阵（强职能）、中矩阵式管理型还有强矩阵（弱职能）。
插入0043、三种管控模式按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型。
全方位解构“中国房企集团管控模式”
《解析“B2型房企”的集团管控模式》——挑战授权艺术铸就科学集分权《挑战授权艺术铸就科学集分权》——全方位解构“中国房企集团管控模式”文\潘勇堂中国房地产市场化进程虽说才10多年，但却走完了西方房地产市场100多年的进程，整个行业的产业集中度迅速提高、而竞争方式也由早期的以土地、政脉等特定资源为基础的竞争悄然转向以市场应变和内部管理为基础的新竞争格局，房地产整体发展也逐步呈现“民营化、规模化、集团化、差别化、品牌化、战略化、上市化以及信息化”八大趋势。
我们更清晰的看见，国内房企成长速度和规模扩张更是惊人，他们从项目公司起步，深研产品和尊重客户，凭借大好形势，迅速在产品建造上实现多业态积累、在发展区域上实现了跨区域的全国布局，涌现出一大批有着独特开发模式、差异化品牌、卓越管控理念的房地产开企业，万科等百亿级地产大鳄越来越多，龙湖等后起之秀更是风起云涌．．．．．．在这样一种行业高速成长背景和企业规模不断量变中，房企原有优秀的组织架构、管控模式、流程制度渐渐不能适应新时期的市场和自身管控的需求，房企分明的感受到企业管控模式必须变革调整的必要性，这种管理变革升级的紧迫性迫在眉睫，可让诸多房企一直苦恼的是集团管控模式的调整，不仅无章可循，可且稍有不慎“牵一发而动全身”，变革没成，反引起企业自身管理动荡，经营受阻，可就不好收场了。
在这个节骨眼，明源39期《IT&地产》力求站在房地产行业发展高度，聚焦全国4000多家客户的管控经验，总结出一套房企集团管控模式变革思路和方法，希望能为正在管理迷途中的房企给出一些建议。
一、房企发展生命周期“九分格”——你在哪？1，规模与组织不断扩大，房企管控模式变革迫在眉睫在目前中国百强房企当中，近半数的企业都在实施跨区域发展，而房地产上市公司几乎都在进行跨区域运营，不管是房企第一梯队万科、招商地产等的全国“3+X”发展战略，还是房企第二梯队龙湖地产进军七大中心城市、建业地产完成河南18个地级市的省域化布局……几乎中国所有一线、二线、三线甚至四线城市都在争先恐后抓住地产大好形势做大做强，在这个发展浪潮中，许多房企走出大本营，完成了区域化和全国化的布局和发展。
全方位解构“中国房企集团管控模式”
《解析“ B2 型房企”的企业管控模式》——挑战授权艺术铸就科学集分权《挑战授权艺术铸就科学集分权》——全方向解构“中国房企集团管控模式”文潘勇堂中国房地产市场化进度固然才 10 多年，但却走完了西方房地产市场 100 多年的进度，整个行业的产业集中度迅速提升、而竞争方式也由早期的以土地、政脉等特定资源为基础的竞争静静转向以市场应变和内部管理为基础的新竞争格局，房地产整体发展也渐渐表现“民营化、规模化、企业化、差别化、品牌化、战略化、上市化以及信息化”八大趋势。
我们更清楚的看见，国内房企成长速度和规模扩大更是惊人，他们从项目企业起步，深研产品和敬爱客户，依赖大好形势，迅速在产品建筑上实现多业态积累、在发展地域上实现了跨地域的全国布局，涌现出一大批有着独到开发模式、差别化品牌、优秀管控理念的房地产开企业，万科等百亿级地产大鳄越来越多，龙湖等后起之秀更是汹涌澎拜．．．．．．在这样一种行业高速成长背景和企业规模不断量变中，房企原有优秀的组织架构、管控模式、流程制度渐渐不能够适应新时期的市场和自己管控的需求，房企分明的感觉到企业管控模式必定改革调整的必要性，这种管理改革升级的紧迫性火燎眉毛，可让诸多房企素来烦忧的是企业管控模式的调整，不但无章可循，可且稍有不慎“牵一发而动全身”，改革没成，反引起企业自己管理混乱，经营受阻，可就不好结束了。
在这个节骨眼，明源 39 期《IT&地产》力求站在房地产行业发展高度，聚焦全国 4000 多家客户的管控经验，总结出一套房企企业管控模式改革思路和方法，希望能为正在管理迷路中的房企给出一些建议。
一、房企发展生命周期“九分格”——你在哪？1，模与不断大，房企管控模式革火燎眉毛在当前中国百房企中间，近多数的企都在施跨地域展，而房地上市企业几乎都在行跨地域运，无论是房企第一梯万科、招商地等的全国“ 3+X” 展略，是房企第二梯湖地七大中心城市、建地完成河南 18个地市的省域化布局⋯⋯几乎中国所有一、二、三甚至四城市都在你追我赶抓住地大好形做大做，在个展浪潮中，多房企走出大本，完成了地域化和全国化的布局和展。
地产集团组织管控体系方案
地产集团组织管控体系方案概述地产集团是一个复杂的组织体系，涉及到项目开发、销售、物业管理等多个环节。
为了提高地产集团的整体运作效率，降低风险，组织管控体系方案是必不可少的。
本文将介绍地产集团组织管控体系方案的设计和实施方法。
1. 组织管控体系的定义组织管控体系是指地产集团内部建立的一套管理体系，用于指导和规范组织的运作和决策过程。
它包括组织结构、决策流程、职责分工、信息传递等多个方面，旨在确保地产集团的高效稳定运作。
2. 组织管控体系的设计原则在设计组织管控体系时，需要遵循以下原则：2.1 适应地产集团的特点地产集团通常具有多个业务板块，如地产开发、物业管理等。
组织管控体系需要针对性地设计，以满足不同业务的需求。
2.2 简洁明确的组织结构组织结构需要简洁明确，明确各个部门的职责和权限，并确保信息传递的畅通。
2.3 合理的决策流程决策流程需要合理，包括决策的权限和程序等，以确保决策的科学性和高效性。
2.4 清晰的职责分工职责分工需要清晰，各个岗位的职责要明确，避免职责模糊的情况出现。
2.5 高效的信息传递与沟通机制信息传递与沟通机制需要高效，确保信息及时准确地传递到相关人员，促进信息共享和决策的科学性。
3. 组织管控体系的实施方法实施组织管控体系需要遵循以下步骤：3.1 识别业务流程和关键节点首先，对地产集团的业务流程进行全面识别，并确定关键节点。
通过了解业务流程，可以更好地设计相应的组织结构和决策流程。
3.2 设计组织结构根据业务流程和关键节点的分析，设计地产集团的组织结构。
可以采用分工明确、层级清晰的方式，确保职责和权限的明确。
3.3 设计决策流程根据组织结构和业务流程，设计地产集团的决策流程。
包括决策的权限和程序等，确保决策能够快速高效地进行。
3.4 确定职责分工根据组织结构和决策流程，确定地产集团各个岗位的职责分工。
确保每个岗位的职责清晰明确，避免决策和工作的重复或遗漏。
3.5 建立信息传递与沟通机制建立高效的信息传递与沟通机制，确保信息的及时准确传递。
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●项目公司的财务人员由总部委派，工资由总部发放，相对较高
●物业公司是独立核算、自负盈亏，在管理好倍特自身项目的同时，也参与外部市场楼盘的管理，但物业公司的定位绝不是利润中心
如上表所示是一个管理模式评估的主观量表。“1”分表示程度最低，“5”分表示程度最高，所有的要素没有权重。选择管控模式不是依据打分合计分数统计，而是看所有分值的分布比较均匀是第一优先选择。因为，从管理模式上来说，没有最优的管理模式，只有适度的管理模式。实际上在选择管理模式时，从战略的适应性一直到抵御风险的能力所有的要素都是要兼顾的，即使它们本身就是相互冲突的要素。
●公司内部不鼓励越级汇报，实行层层汇报
●公司内部实行全体奖励制，但销售部门的工资最高，与效益挂钩
●公司财务状况基本透明，老板主动与各公司经理沟通
（二）优势
●“流水线”式操作，各负其责，协同效应强
●滚动式开发相对成本较低
（三）劣势
●公司内部需要极强的协调能力
●项目的策划由高层领导共同决定，然后外包
●销售部除核心人员为公司职员，其它都 为外聘，项目结束后即解散
●售后服务部处理鉴定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等
（二）优势
●内部竞争机制的引入，使项目开发既快且质量较高
●职能清晰、市场反应快
●对市场和政策把握准确
●业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位
●公司对项目实行预算管理
●内部实行分级审批制度
●实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权
●集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策
●业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理 人员， 向公司的每一个项目输出关键的项目开发管理人员
作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事
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（三）劣势
●总经理一人决定项目的选择，风险大
●需要一批高素质管理人材
三、董事会领导下的总经理负责制，坚持公司内部经营市场化的管理模式
（一）特点
●董事会由公司的总裁和副总裁组成，持有公司小部分股份
●项目、方案的选择及策划主旨由公司董事会决议
●项目的前期调研委托专业咨询公司
●较高的薪酬体系，定期对员工实行考核，但考核与薪酬不挂钩
●每月开一次恳谈会，员工与老总进行交流
●逐级授权，逐渐汇报
●整个小区策划外包，风格统一，持续性强
●公司内部彻底驱除家族背景
（二）优势
●市场定位准确
●品牌具有延续性
●扁平式管理效率高，管理成本低
●公司有相对素质较高的管理
●对土地规模要求高
●收入与市场份额增长慢
以上各种管理模式无所谓优劣之分，最主要是和集团的战略相适应。遵照“钱德勒命题”我们选择集团管理模式的第一要素是战略。战略将会决定地产集团的组织架构、运作模式、管理手段和控制方法。当然，选择管理模式与任何一个商业活动一样，还有简单的原则也必须遵守：“管理收益大于管理成本”，只不过管理成本可以衡量，而管理收益不容易计量。为此，在战略决定管理模式原则的指导下，北京仁达方略管理咨询公司开发了一个评估量表，可以用来评估房地产集团可能的管理模式。
●公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计、和业务管理，三个副总经理各负其责
●内部充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担一个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立“末位淘汰制”，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散
●项目在开发过程中，公司内部密切注意市场变化，随时改变产品的定位
●确定专门人员进行市场研究
（二） 优势
●对市场风险和政策把握准确
●内部拥有一批高素质的项目管理人材
●集体决策降低公司的决策风险
●合作开发，优势互补，共担风险
（三） 劣势
●决策时间长
●管理成本相对较高
二、 直线职能式管理模式
（一）特点
●项目的选择和定位完全由总经理决定
●要严格遵守计划时间表，若某处出现推迟，全盘工作都要进行调整
五、项目公司管理模式
（一）特点
●单项目管理公司的组织结构(功能型)
●公司内部实行扁平式管理，权力下放，内部职责清晰
●市场研究细致认真，项目的研究工作在半年到一年
●公司实行预算计划管理
●严格的人材造拔制度
●总部职能简单，只作财务控制和项目决策
●将房地产开发的价值链拆开，分别成立公司进行运作，但公司不独立核算、财务由总公司财务中心控制
●公司房地产项目实行滚动开发，以自有资金为主
●公司内部人员职责清晰，专人负责专职项目的审批报建，建设、销售等实行“流水线”式操作
●在项目开发过程中，老板只参与项目选择、设计和施工管理，其它都是由各公司经理自负其责
华彩集团控制力研究系列
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中国的房地产集团大概有5中管理模式，五种模式各有特点，也各有管理的利弊。
一、 董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理管理模式
（一） 特点
●公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会
●投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排
●公司提倡“制度化、规范化、人性化”
（二）优势
●内部经营市场化，部门之间职责和清晰，运作效率高
●项目子公司经理只对项目公司董事会负责，市场反应速度快
（三）劣势
●管理成本相对较高
●强有力的内部协调能力
四、滚动式开发，流水线式操作的管理模式
（一）特点