公司内部权力配置新趋势

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《公司法》与现代企业制度权限结构发展趋势探寻

《公司法》与现代企业制度权限结构发展趋势探寻西南政法大学靳晨恺摘要：现代公司的权限结构受到股东会优位主义和董事会优位主义的影响，存在股东会权能收缩、董事会权能扩张的发展趋势。

股东、董事会、经理的权能安排背后贯穿着风险承担和收益统一、效益最大化的规律。

结合经济规律分析现代公司权限结构的演变过程，旨在推动我国《公司法》理论与公司权限结构的设计：《公司法》理论在公司权限设计中首先应当以任意性规范为第一性规则，其次是以降低交易成本为首要目的适用强制性规则，最后在区别公司性质的基础上适用股东会优位主义或董事会优位主义。

在《公司法》实务中，应当透过经济学原理，将决策权配置在信息成本和决策成本更低的一方。

关键词：公司权限结构；股东会优位主义；董事会优位主义中图分类号：F272.9 文献标识码：ADOI：10.12245/j.issn.2096-6776.2020.12.341 问题的提出《论语》中子路问政，子曰：“必先正名”，即对概念的内涵和外延要有清晰的界定。

公司中的权限是指公司内部具有一定职责的人对特定事项决定权的范围和程度。

公司权限结构，即公司内部权利分配与限制的关系，以及内部权利配置与限制的安排所呈现出的结构性特征。

与传统公司法注重保护股东权力不同，现代《公司法》的变革赋予了董事会与经营者更广泛的权限。

原本以股东利益至上的《公司法》，同时提高了对债权人、劳动者等利益相关者的保护。

如20世纪末，美国已经有29个州进行《公司法》改革，弱化了公司为股东私人所有物的理念，要求经理也应当为债权人、雇员等利益相关者服务[1]。

2006年国内发生了一起关于公司印章归属争议的案件。

某建筑工程有限责任公司召开董事会，决定营业执照和资质证书副本由马某保管，但公司法定代表人杨某反对，提起诉讼请求法院判决该决定无效。

一审法院认为董事会有权决定公章、执照等财产的使用方式，但无权决定其保管方式，这类企业专用物品应当由对外具有代表效力的法定代表人保管，因此原决定无效。

公司治理结构调整

公司治理结构调整随着现代企业管理理念的不断发展和市场环境的变化，公司治理结构的调整已成为许多企业必须面对的一个重要问题。

本文将探讨公司治理结构调整的必要性、调整方向以及调整带来的影响。

一、调整的背景与必要性公司治理结构是企业内部各利益相关方之间权力与责任的关系安排，对于企业的发展和长期稳定至关重要。

然而，传统的公司治理结构在实践中暴露出了一些问题，例如权力过于集中、信息不对称、利益冲突等。

面对日益复杂的市场环境，调整治理结构已成为许多企业必须面对的课题。

调整公司治理结构的必要性主要表现在以下几个方面：1. 提高企业决策效率：通过优化治理结构，明确权责分工，避免权力过于集中，可以提高企业的决策效率，加快决策执行过程。

2. 强化内部监管机制：通过调整公司治理结构，建立健全的内部监管机制，可以防止腐败行为和权力滥用，保证企业利益相关方的权益得到充分保护。

3. 增强企业适应市场环境的能力：随着市场环境的变化，企业需要更加灵活地应对市场竞争与变革。

调整公司治理结构可以为企业提供更为灵活的决策机制，增加企业应对变化的能力。

二、调整方向调整公司治理结构需要综合考虑企业的发展阶段、行业特点以及国家法律法规等因素。

一般而言，公司治理结构的调整可以从以下几个方面展开：1. 完善董事会结构：董事会是公司治理结构的核心，其合理的组成和运作对于企业的发展至关重要。

可以通过增加独立董事的比例或者引入外部专家等方式完善董事会结构，增强其监督和决策能力。

2. 建立有效的内部控制机制：内部控制是防范企业内部风险和保护利益相关方权益的重要手段。

调整公司治理结构可以建立起有效的内部控制机制，包括风险管理、内部审计、内控合规等方面的制度建设。

3. 加强股东权益保护：股东是公司的所有者，保护股东权益是健全公司治理结构的重要任务。

调整公司治理结构可以加强股东的监督与参与，提高股东权益保护水平。

4. 建立健全的激励与约束机制：激励与约束是企业内部管理的关键环节，对于调整公司治理结构至关重要。

健全领导班子权力运行制约机制,合理分解、科学配置权力。

健全领导班子权力运行制约机制，合理分解、科学配置权力，是防止权力滥用的重要措施。

具体来说，可以从以下几个方面入手：
1.明确权责关系：要明确每个领导干部的职责和权限，使其知道自己的权力范围和责
任边界。

这样可以避免出现越权或滥用职权的情况。

2.实行分权制衡：将权力进行合理的分解，使不同岗位之间形成相互监督、相互制约
的关系。

同时，也要注意权力之间的平衡，避免出现权力过于集中的情况。

3.加强内部监督：建立健全的内部监督机制，加强对领导干部行使权力的监督和管理。

可以通过建立举报制度、定期检查等方式来发现问题并及时纠正。

4.公开透明运作：在权力运行过程中，要坚持公开透明的原则，让权力在阳光下运行。

这样可以增加权力运行的透明度，减少暗箱操作的可能性。

5.强化外部监督：加强与审计、监察等部门的合作，共同对领导干部行使权力的情况
进行监督和检查。

同时，也要接受社会各界的监督和评价，及时发现并纠正存在的问题。

6.完善制度建设：建立健全的制度体系，规范权力的行使方式和程序。

通过制度的约
束和规范，确保权力在合法、公正、廉洁的轨道上运行。

总之，健全领导班子权力运行制约机制需要从多个方面入手，包括明确权责关系、实行分权制衡、加强内部监督、公开透明运作、强化外部监督和完善制度建设等。

只有这样，才能有效地防止权力滥用，保障公共利益和社会公平正义。

论公司控制权配置的结构性修正

论公司控制权配置的结构性修正【摘要】公司控制权配置是公司治理结构中至关重要的一个环节，影响着公司的经营效率和持续发展。

在当前的实践中，公司控制权配置存在着诸多问题与挑战，例如股东权益受损、管理层权力过大等。

为了解决这些问题，需要对公司控制权配置进行结构性修正。

本文从公司控制权配置的背景与现状入手，分析了问题所在并提出了相应的解决方案。

对这些方案的实施与效果进行了评估，并提出了相应的管理与监督机制。

在结论部分对公司控制权配置的结构性修正进行总结，并展望了未来的发展方向。

笔者建议在未来的实践中，应该加强对公司控制权配置的监督和管理，同时注重完善相关制度和法律规范，以确保公司的合法权益和持续发展。

【关键词】公司控制权配置、结构性修正、背景、问题、挑战、方案、实施、效果评估、管理、监督机制、总结、展望、发展方向、建议1. 引言1.1 引言中论公司控制权配置的结构性修正公司的控制权配置对于公司治理和经济发展起着至关重要的作用。

在现实的商业环境中，公司控制权配置存在着一些问题和挑战，需要进行结构性修正来促进公司的健康发展。

本文旨在探讨公司控制权配置的结构性修正，从公司控制权配置的背景与现状出发，分析存在的问题和挑战，提出相应的解决方案并评估其实施效果，同时讨论公司控制权配置的管理与监督机制。

通过对公司控制权配置的结构性修正进行总结，展望未来发展方向，并提出相关建议，以期为提升公司治理效率和风险管理水平提供借鉴和参考。

通过对公司控制权配置的深入研究和探讨，可以为企业提供更加有效的管理和监督机制，推动公司的可持续发展和提升整体竞争力。

2. 正文2.1 公司控制权配置的背景与现状公司控制权配置是指公司内部权力结构的组织和分配，涉及公司管理层、董事会、股东以及其他利益相关者之间的关系。

在传统的公司治理模式中，通常由少数大股东或管理层集中控制公司的权力，而小股东和其他利益相关者的声音往往被忽略。

随着市场经济的发展和公司治理理念的变革，越来越多的公司开始关注控制权配置的问题。

公司内部权力配置之特殊性

试析公司内部权力配置之特殊性摘要：公司内部的权力的配置变化又是公司发展的核心决定因素，笔者试图通过对公司内部权力配置的一般理论与模式的分析，进一步引申出公司内部权力配置的特殊性。

关键词：公司内部权力配置；特殊性一、公司内部权力配置的一般理论所谓公司内部权力配置，亦即公司内部的股东会权力、董事会权力、监事会权力以及经理层权力之间的大小、强弱变换与相互制约的状态。

在公司的发展变化过程中，不同责任形式下的公司内部权力的大小、强弱变换与制约亦呈现出不同的状态。

无限公司仅由无限责任股东组成的公司，其作为典型的人合性公司，由股东支配公司的一切权力。

有限责任公司与股份有限公司则不同，其分别由股东会进行意思决策，董事会与经理层负责业务执行，监事会行使内部监督职能。

由于法律、政治制度与历史传统的不同，公司内部所有者、经营者与监督者的角色定位也是不同的。

二、公司内部权力配置的一般模式公司内部权力配置下公司内部股东会、董事会、监事会之间权力大小、强弱变换与相互制约状态的呈现，为公司内部权力配置的“股东会中心主义”模式，此模式适用于19世纪以前的公司内部权力分配。

此种模式中，股东会是核心，是公司的最高权力机构，负责公司的经营决策，董事会仅对股东会的意思决策进行执行，独立性权力较小，且受到股东会的限制，同时股东会直接可以对董事会进行限制，故监事会监督职能也相对弱化。

董事会与监事会均对股东会负责，使得股东会成为公司内部权力配置的权力重心。

随着经济的发展，“董事会中心主义”模式下的公司内部权力配置状态，由于“股东会中心主义”下的股东规模扩大、股权的过度分散，随之产生的股东会决策效率低下、成本过高，且伴随专业化分工完善，迫使股东会将其部分权力过渡予有较强经营能力的董事会。

三、公司内部权力配置的特殊性1.公司内部权力配置特殊性概念公司内部权力配置特殊性主要针对大陆法系模式下公司内部权力配置的正常状态而言。

通常理论中公司内部权力配置正常状态下的权力制约模式，依照设计者之理念，使股东会、董事会、经理层与监事会之间权力相互制衡，以防止董事会、经理层权力过大，影响、损害公司以及股东之利益。

论公司治理结构的完善

论公司治理结构的完善随着我国市场经济体制的发展，现代企业制度在我国公司中进一步推进，基于现代企业制度的公司治理结构也越来越受到重视。

完善的公司治理结构能够促进公司运作的制度化、规范化，提升运行效率和经营管理水平，最终体现为公司效益的增长。

但现阶段我国公司的治理结构还存在与市场经济和现代企业不相适应的问题。

我国的公司管理者要进一步从公司设立和存续的根本点出发，认清治理结构的本质属性，使其适应公司运作，更好地为经营管理服务。

本文将从公司治理结构、公司治理模式、我国公司治理结构现状和问题、我国公司治理结构完善对策等方面进行浅析。

一、公司治理结构的涵义对于公司治理结构的定义，一般认为，公司治理结构是一种对公司进行管理和控制的体系，用于保障所有权和经营权的有效分离，在股东、董事和经理层及其他利益关联人之间分配权力与职责，说明决策公司事务时所应遵循的规则和程序，用以实现公司目标和监控经营的制度和手段。

公司治理结构包括外部治理结构和内部治理结构。

外部治理结构是以竞争为主线的外在制度安排，内部治理结构是以产权为主线，公司治理是要解决两大利益冲突，即股东管理者之间的利益不一致冲突以及大股东和小股东之间的利益冲突。

公司治理结构的实质价值在于通过合理分配公司的权力资源，建立利益制衡机制，确保企业的经济运行效率和可持续发展，实现公司的经营目标并最终实现股东利益的最大化。

公司治理结构首先体现的是一种经济关系，即公司的出资者、经营者、管理者、监督者之间是一种经济关系，这种经济关系是财产权利的直接体现。

其次，公司治理机构之间权责分明、各司其职，权力机构、决策机构、监督机构和执行机构之间相互制衡、相互协调。

再次，公司治理结构是以一种契约——委托代理的形式来实现的，股东大会作为纵向授权的起点，以委托人的身份将财产交董事会代理，并委托监事会进行监督；董事会作为第二层次的代理者，将公司财产委托给经理层代理。

第四，委托人对代理者的激励与制衡是公司治理结构中一个内容的两个方面，委托人除用报酬形式对代理者激励外，还通过一整套制衡关系对代理者行为进行制约，以尽量避免可能发生的利益损失。

公司法人治理定义

公司法人治理定义法人治理在狭义上是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系，广义上的法人治理还包括与利益相关者之间的关系。

公司作为法人，需要有相适应的组织体制和管理机构，使之具有决策能力、管理能力，行使权利，承担责任。

这种体制和机构被称为公司法人治理结构，也可以称为公司内部管理体制。

公司法人治理是现代企业制度的核心，它通过一套完整的制度安排，明确公司各相关主体的权利、责任和利益，以确保公司有效运作并维护股东和其他利益相关者的权益。

以下是公司法人治理的主要方面：1. 权力配置：公司法人治理首先需要明确公司内部各主体的权力配置，即明确股东会、董事会、监事会和高级管理人员的职责和权限，以确保公司决策的科学性和有效性。

2. 权力制衡：公司法人治理需要建立有效的权力制衡机制，防止权力滥用和内部控制，保护公司和股东的利益。

3. 信息披露：公司法人治理要求企业进行及时、真实、准确、完整的信息披露，以便股东和其他利益相关者了解公司的经营状况和财务状况。

4. 监督机制：公司法人治理需要建立有效的监督机制，包括内部审计、外部审计和社会监督等，以确保公司的规范运作和透明度。

5. 激励约束：公司法人治理需要建立合理的激励约束机制，以激发管理人员的积极性和创造力，同时防止不正当行为和腐败现象的发生。

6. 法律责任：公司法人治理需要遵守相关法律法规，承担相应的法律责任，包括对股东和其他利益相关者的赔偿责任等。

7. 股权结构：公司法人治理需要考虑公司的股权结构，合理配置大股东和小股东的权利和利益，防止大股东对小股东的侵害。

8. 董事会制度：董事会是公司法人治理的核心机构，负责制定公司的战略和政策，监督管理层和内部控制。

董事会制度需要明确董事的职责、权利和义务，以及董事会的组成和运作方式。

9. 监事会制度：监事会是公司的监督机构，负责对董事会和管理层的行为进行监督和评估。

监事会制度需要明确监事的职责、权利和义务，以及监事会的组成和运作方式。

公司各治理主体权利、义务和责任配置及履职程序和要求情况

公司各治理主体权利、义务和责任配置及履职程序和要求情况公司治理主体是指在公司经营活动中行使权力、承担义务和责任的各个组织或个人，包括董事会、监事会、高级管理人员和股东大会。

他们在公司的治理中起到不同的作用，权利、义务和责任的配置及履职程序和要求对于公司的有效运营和发展具有重要意义。

下面将对公司各治理主体权利、义务和责任配置及履职程序和要求进行详细阐述。

首先，董事会是公司治理结构的核心，具有决策权和监督权。

董事会的权利包括：制定公司的发展战略和经营计划；任命和解聘高级管理人员；制定公司内部管理制度和风险控制措施等。

董事会的义务是以公司整体利益为导向，代表股东行使权力，制定正确的决策和管理方案。

董事会的责任是对公司利益负责，维护公司的长期发展和股东的利益。

董事会应当按照公司章程和有关法律法规规定的程序进行履职，如开会并通过决议等。

其次，监事会是公司治理的重要组成部分，具有监督权。

监事会的权利包括：监督董事会的决策和经营活动；监督公司内部控制和风险管理；审计公司财务状况等。

监事会的义务是独立、客观、公正地履行监督职责，保障公司利益以及中小股东的权益。

监事会的责任是协助股东行使股东权利，及时发现和纠正公司内部存在的问题。

监事会应当定期召开会议，对公司经营活动进行监督，发现问题及时提出建议。

高级管理人员是公司的执行主体，具有管理权和经营权。

高级管理人员的权利包括：执行董事会决策和管理计划；组织和指导公司的日常经营活动；负责公司内部管理和外部沟通等。

高级管理人员的义务是忠诚于公司，按照法律法规和董事会的授权履行管理职责，推动公司的持续发展。

高级管理人员的责任是对公司业绩和管理负责，确保公司各项决策和活动合法、合规、高效。

高级管理人员应当按照董事会的决策和要求，认真履行职责，及时向董事会汇报工作。

股东大会是公司治理的最高权力机构，具有决策权。

股东大会的权利包括：修改公司章程、决定公司的经营管理方针、选举和撤换董事会成员等。

国企改革背景下集团公司内部控制建设

现代营销中旬刊2024.03内控建设已经成为近年来国有企业关注的重点，各大集团公司对内部控制建设愈发重视，投入了相当的成本，但并未取得预期成效，内部控制水平提高幅度并不显著。

部分集团公司内控建设中还存在内部控制意识薄弱、内部控制制度不完善、风险管理机制有待完善、信息沟通机制缺乏及内控评价工作效率低等问题。

对此，集团公司应根据发展战略和市场需求，紧跟政策指导，对内部控制机制进行持续优化，确保财务信息完整有效，提高集团公司的生产经营效益，增强集团公司的风险应对能力。

一、国企改革对内部控制的影响国有企业改革是我国实施的重要战略举措，改革的目标是确保国有资本保值增值，提高国有企业在市场中的竞争力，并发挥国有资本的作用。

结合发展历史来看，国有企业改革可以分为初步探索、制度创新和深化推进三个阶段。

这是一个不断摸索、试错的过程，改革的本质是为了适应社会主义市场经济体制，促进生产力和生产关系的和谐互动。

传统国有企业需要改革制度、机制，以适应市场经济。

其核心目标是建立现代企业制度，增强国有企业的活力，提高经济效益。

对于国有性质的企业来说，国企改革对企业内部控制产生了一定的影响。

首先，国企改革通常伴随法律法规的变革和治理结构的调整，包括修改公司法规定、成立独立的监管机构、建立董事会或监事会等。

这些改革会直接影响企业内部控制，使其更加符合国际标准。

其次，国企改革通常要求企业提高信息披露的透明度，包括财务报告、企业绩效和治理结构等方面。

这有助于内部控制的建立和改进，将更多的信息用于监督和评估企业的运营状况。

最后，国企改革的目标之一是使国有企业更具竞争性。

这意味着企业应更好地管理资源，提高效率和创新能力，才能适应市场竞争。

这对于内部控制来说是一个挑战，只有更好地监督和管理企业的运营，才能确保符合市场要求。

总之，国企改革背景下，企业内部控制不仅需要满足更高的合规性要求，还需要更好地适应市场竞争和风险管理的需要。

企业需要不断改进内部控制体系，以确保企业运营的有效性、合法性和透明度，提高竞争力和绩效水平。

公司法修订草案——公司权力配置趋向董事会中心主义

062尚待完善。

2019年底启动第六次公司法的修订工作。

2021年12月20日由第十三届全国人大常委会审议《中华人民共和国公司法（修订草案）》，并向社会公开征求意见。

本次修订草案共15章260条，在现行公司法13章218条的基础上，新增和修改70个左右的条目。

与以往相比，此次修订的力度最大，尤其针对公司权力中心的条款，呈现董事会中心主义的倾向，为董事会基于公司整体利益而非股东利益而实施治理行为提供了合法性依据。

注利益相关方的利益。

随着所有权与经营权以及控制权的分离，以及利益相关者理论的发展，成熟资本市场国家基本实现了由股东会中心主义向董事会中心主义的转变，构建了以董事会为核心的治理机制。

“日本商法规定董事会为公司决策和业务执行的最高机关，股东大会的决议事项仅以商法和公司章程规定的范围为限”后，日本公司改变了股东大会中心的传统，实现了向董事会中心的过渡（韩长印、吴泽勇，1999）。

2019年8月，全球188家顶尖商业领袖签署的《企进行了法律变革，为公众公司董事会中心主义的商业实践提供了合法化依据（刘晶，2021）。

划分公司权力中心的标志最终决定权归属。

股东会或董事会中，谁有权决定公司的“主要事项”或“重大事项”，谁就是公司治理的中心（赵旭东，2021）。

20世纪之初，美国实现了股东中心主义向董事会中心主义的迭代，旨在帮助商业巨头获取全球竞争中的优势（刘晶，2021）。

剩余权力归属。

公司治理的剩余权力是指公司法或公司章程对股东会和董事会职权规定中未能涵盖的特殊事项，若该剩余权力归属股东会即为股东会中心；若权力归属董事会，则为董事会中心（赵旭东，2021）。

公司岗位架构图、岗位配置

公司岗位架构图、岗位配置引言概述：公司岗位架构图和岗位配置是企业组织管理中的重要部分，它们对于公司的运营和发展起着至关重要的作用。

岗位架构图是指公司内部各个岗位之间的关系和层级结构，而岗位配置则是指根据公司的需求和战略规划，合理分配和配置各个岗位的职责和权力。

本文将详细阐述公司岗位架构图和岗位配置的重要性以及如何进行合理的岗位配置。

一、公司岗位架构图的重要性1.1 提升组织效率：公司岗位架构图可以清晰地展示各个岗位之间的职责和权责，有助于员工理解自己的工作职责，提高工作效率和工作质量。

1.2 优化沟通协作：通过岗位架构图，员工可以清晰地了解到自己所属的部门和上下级关系，从而更好地进行沟通和协作，提高团队的凝聚力和协同效率。

1.3 促进员工发展：岗位架构图可以为员工提供一个清晰的晋升路径，让员工明确自己的职业发展方向，激励员工积极向上发展，提高员工的工作动力和积极性。

二、岗位配置的重要性2.1 确保工作流程的顺畅：合理的岗位配置可以确保各个岗位之间的职责和权责清晰明确，避免工作重复或者工作漏洞，保证工作流程的顺畅和高效。

2.2 提高工作效率：通过岗位配置，可以将不同的职责和任务分配给专业的人员，充分发挥员工的专长和能力，提高工作效率和工作质量。

2.3 降低公司成本：合理的岗位配置可以避免因为工作重复或者工作不到位而导致的资源浪费，从而降低公司的成本开支，提高公司的盈利能力。

三、如何进行合理的岗位配置3.1 分析岗位需求：首先需要对公司的战略规划和业务需求进行分析，明确各个岗位的职责和要求，确定需要哪些岗位。

3.2 设计岗位职责：根据岗位需求，设计每个岗位的具体职责和权责，明确工作目标和工作流程。

3.3 匹配人员能力：根据员工的能力和专业背景，将合适的人员分配到相应的岗位，确保每个岗位都能有合适的人员来胜任。

四、岗位配置的注意事项4.1 灵活性和适应性：岗位配置应该具有一定的灵活性和适应性，能够根据公司的业务发展和变化进行调整和优化。

我国企业内部控制的发展趋势与完善对策

我国企业内部控制的发展趋势与完善对策从集中战略性、整体风险化、自我引导式控制,以及自发团队型等四方面对我国企业内部控制的发展趋势进行分析。

在此基础上,从完善控制环境、建立风险识别评估和反应机制、整合内外部监督资源、实现“自我控制”以及运用现代IT 技术等五方面提出了我国企业内部控制的完善对策建议。

标签：企业内部控制发展趋势完善对策由于社会、经济、管理环境的变化,内部控制两大职能权力制衡、行为引导的力量对比,以及作用都在不断变化,从而引导内部控制的演化。

纵观内部控制发展史,其变革往往源于组织管理的要求,管理手段与工具的创新为内部控制注入新的血液,带来发展的动力。

随着经济的发展,内部控制先是以内部控制为中心、通过组织内部各子系统相互控制关系实现的内部控制,后发展为以COSO为代表的、以预防和防止管理漏洞为目标、实现系统整体优化的现代意义上的内部控制。

总结内部控制的发展,影响内部控制的主要因素有四项:经济的发展水平、风险因素的差异、组织权力配置情况、技术的专有性,他们共同引导着内部控制的未来发展方向。

本文拟对我国企业内部控制的未来发展趋势进行分析,在此基础上提出我国企业内部控制的完善对策建议,以期为我国企业完善内部控制提供一份理论参考。

一、企业内部控制的发展趋势分析1.第三次经济浪潮促使内部控制趋向集中战略性随着企业技术创新能力日益增强,企业具有更强的生命力,但也置身于更加激烈动荡的竞争环境中。

企业目标的制定必然是长远的,为达到长期目标,企业应制定相应的战略,并把包含战略的长期目标转化为具体的决策和行为。

相应的,内部控制系统必须具有战略化的集中控制能力。

内部控制不再仅仅是约束行为的工具,更应成为实现变革的工具。

2.风险的全球化促使内部控制整体风险化随着市场经济的全球化,全球化竞争和协同带来的风险远远超出原来的交通阻滞、信息不畅、固定投资和信用缺失的风险。

企业的文化、公司治理结构、公开化的操作和透明度高的信息支持越来越多地影响内部控制的效果;以战略为核心的风险导向内部控制整体框架应运而生,成为现代控制与原始控制的最大区别。

公司组织架构的资源配置与优化

公司组织架构的资源配置与优化随着市场的竞争日益激烈和企业规模的不断扩大，公司的组织架构成为了企业管理中至关重要的一环。

合理的组织架构可以有效地实现资源的配置与优化，帮助企业提高效率和竞争力。

本文将探讨公司组织架构的资源配置与优化的重要性，并提出一些实践方法。

1. 有效的部门划分首先，公司应根据业务特点和目标设定，合理划分各个部门。

例如，一家生产型企业可以将组织架构划分为生产部、销售部和财务部等，每个部门负责的具体业务职能清晰明确。

通过有效的部门划分，不仅可以提高工作效率，还能够更好地协调各个部门之间的协作与合作。

2. 建立清晰的权责体系在公司组织架构中，建立清晰的权责体系至关重要。

每个职位应明确其权力范围和职责，以减少决策滞后和责任不明确的问题。

此外，需要注重沟通和信息流通，确保各级管理者和员工之间能够顺畅地交流和合作。

3. 引入适当的激励机制合理的激励机制可以更好地调动员工的积极性和创造力，提高他们的工作热情和幸福感。

公司可以通过奖金制度、晋升机会、培训发展等方式，激励员工不断提升自己的专业素质和能力水平。

同时，激励机制也需要与公司的目标和战略相匹配，保证员工的努力能够最大程度地贡献给企业的发展。

4. 灵活的组织结构随着市场环境和业务需求的变化，公司需要有足够的灵活性来调整组织结构。

灵活的组织结构可以使企业快速应对市场的需求和变化，提高资源利用效率。

企业可以采用分散化的策略，将决策权下放给各个基层部门，以便更好地适应市场环境的变化。

5. 信息化支持信息化技术在公司组织架构中的重要性不可忽视。

通过引入信息化系统，企业可以实现信息的共享和流通，提高决策的准确性和效率。

同时，信息化系统也能够帮助企业更好地进行资源的调配和优化，提高企业运营效率。

6. 人员培训与发展人员培训与发展是公司资源配置与优化的重要环节。

通过持续的培训和发展计划，可以提高员工的技能水平和综合素质，提高组织的整体竞争力。

此外，公司还可以通过内部晋升机制和跨部门轮岗，为员工提供良好的发展平台，激发他们的潜力和创造力。

公司各治理主体权利、义务和责任配置及履职程序和要求情况

公司各治理主体权利、义务和责任配置及履职程序和要求情况在现代公司治理结构中，主要的治理主体包括股东大会（股东会）、董事会、监事会和高级管理层（经理层），各主体的权利、义务与责任配置及履职程序如下：股东大会（股东会）：权利•：是公司的最高权力机构，享有对公司重大事项的决策权，如选举和罢免董事、监事，决定公司的经营方针和投资计划，审议批准财务预算和决算方案，以及公司合并、分立、解散、清算等重大事项。

义务•：依法合规行使职权，不得侵犯公司和其它股东的合法权益，同时应积极参与公司治理，对公司的长期发展负责。

履职程序•：通过召开股东大会进行投票表决，形成会议决议。

董事会：权利•：负责召集股东大会并向其报告工作；执行股东大会决议，制定公司的经营计划和投资方案，决定公司的内部管理机构设置等重大经营管理问题，聘任或解聘公司经理（总经理）和其他高级管理人员，并决定其报酬事项。

义务•：忠实履行职责，维护公司和全体股东的合法权益，确保公司的稳健运营和长期发展。

履职程序•：定期召开董事会会议，依据相关法律法规和公司章程进行决策，记录并公告会议决议。

监事会：权利•：监督公司财务状况以及董事会、经理层履行职责的情况，有权要求他们纠正违反法律、法规或者公司章程的行为；可以提议召开临时股东大会，在董事会不履行召集职责时有权自行召集和主持。

义务•：独立公正地履行监督职能，及时发现并纠正公司运行中的问题和风险。

履职程序•：定期召开监事会会议，必要时可向董事会、经理层发出质询或建议书。

高级管理层（经理层）：权利•：由总经理及其他高级管理人员组成，负责公司的日常经营管理事务，执行董事会的决议，拟定具体的业务操作计划和内部管理规范。

义务•：严格执行法律法规和公司章程，诚实守信、勤勉尽责，实现公司经营目标，保障公司的持续盈利能力和健康发展。

履职程序•：按照董事会的授权和指示开展工作，定期向董事会汇报工作进展和成果。

以上所述仅为一般性的权利、义务与责任配置，具体还需要根据公司所适用的法律法规和公司章程来确定。

董事会中心主义的公司治理模式及公司机关的权力制衡

董事会中心主义的公司治理模式及公司机关的权力制衡在现代组织中，企业治理已成为引导企业成功发展完善和规范的制度。

对于公司来说，董事会是公司治理的主要机构之一，也是公司决策、执行、监督、管理的核心。

因此，董事会中心主义成为了一种具有深刻影响的公司治理模式，即所谓董事会权力为中心的公司治理模式。

董事会中心主义公司治理模式董事会中心主义公司治理模式是指公司治理体系中，董事会权力处于核心地位，公司内外部各种权益相关者的权益、利益、资源需要依据董事会的决策来配置。

这种模式强调董事会作为公司最高决策机构的权威性、合法性和专业性。

在董事会中心主义公司治理模式中，董事会拥有决策权、执行权和监督权。

同时，它还扮演着公司道德、文化、形象和社会责任承担等方面的角色。

董事会指导公司高层经营者、管理团队的思路，监管实施计划及其执行过程，并利用合适的决策方法进行合理分配企业资源。

作为董事会的核心，董事会主席承担着对董事会的领导职责。

董事会主席要保障公司治理制度体系的完备性、落实高效性、公司运营的资本效率、合法性以及相应规划的实施。

同时，他也是公司股东大会、公司董事会中的主要代表。

公司内部其他权力机构均须遵循董事会的意志，同时董事会具有加强企业社会责任、企业形象和社会公信力等工作职责，并在通过监督季报、年报等制度形式保障公司信息披露公正、准确和及时性。

我们不可否认，董事会中心主义公司治理模式是目前最具代表性、实用性，并具有广泛适用性的一种公司治理模式。

它通过严密的内部控制机制、权力分配等制度，定期的审核、检查和绩效评估等等多种手段监督公司运营活动，同时平衡利益相关者之间的差异和冲突。

公司机构的权力制衡董事会中心主义公司治理模式在一定程度上解决了公司股东投资及其他利益相关方之间的利益冲突，但力度的过于集中也有可能产生董事会的权力滥用和失控问题。

因此，对于公司机关的权力制衡十分重要。

在董事会中心主义公司治理模式中，当公司的决策、执行、监管的权力不断集中于董事会时，就需要在内部安排适当的制度和机构来解决权力再平衡的问题。

浅谈企业内部责权利关系

浅谈企业内部责权利关系大客户关系管理课程，旨在帮助学员用系统化的方法规划您的大客户蓝图，了解服务式营销的优点，学习五星级客服的奥秘。

企业合同管理的法律风险与防范、劳动法及劳动关系解析大客户关系管理TWI-JR工作关系（日本产业训练协会授权课程）一、责、权、利的概念、内容及相互关系在现代市场经济体制下，每一个企业都是一个或大或小的团体，在维系团体所必需的各种社会关系中，责权利关系是最基本的关系。

对于一个团体而言，能否根据大家认可的原则来处理内部成员之间的责权利关系，是决定其生存与发展的重要原因。

从现代企业的管理角度看，责权利关系是否相宜问题已逐渐成为严重影响企业的生存和发展重大问题。

1、责、权、利的概念责有两层含义，一是指分内应做的事，是职务上所对应事物应承担的义务，如职责、尽责任、岗位责任等。

二是指没有做好自己工作，对不利后果应当承担的责任或强制性义务。

权就是权力，是个人职责范围内的支配力量，包括对物的支配权及对人的管理权，是集体赋予主体（个人、领导者或领导团体）支配公共价值资源份额的一种资格。

本文重点讨论某一职位所行使的权利。

利就是利益，也就是得到的好处，利益有物质的也有精神的，本文重点讨论的利，则是就职于某一个职位所应享受的利益，包括工资、福利及名誉等。

2、责、权、利的内容职责、任务。

它伴随着人类社会的出现而出现，有社会就有责任，身处社会的个体成员必须遵守的规则和条文，带有强制性。

责任有个人的责任和集体的责任。

个人的责任指一个完全具备行为能力的人（成年人）所必需去履行的责职。

集体的责任指一个集体必须去承担的一种职责。

责任的追究一般以法律有明文规定的为准。

企业内部职位上的责任包括：角色责任、能力责任、义务责任和原因责任。

角色责任指相同角色共性的责任范畴，可以简单理解为“在角色共性规则下应该做、必须做的事情”；能力责任指的是，超出共性角色责任要求的责任表现，具有明显的评价性，可以理解为“努力并结合能力做的事情”；义务责任指的是，没有在角色责任限定范围的责任，可以理解为“可做、可不做的事情”；原因责任指的是，原因直接导致的责任，由于存在各种原因，这些原因可以承担相应的角色责任、能力责任和义务责任。

公司三会一层权力配置

股东会1.经营方针投资计划决定权2。

董监人选报酬报告决定权3。

年度预算决算方案、利润分配弥补亏损方案决定权4。

增减资、修章程、发债券、合并、分立、解散、清算或者变更公司形式决定权5。

章程规定法律检索第三十六条有限责任公司股东会由全体股东组成。

股东会是公司的权力机构，依照本法行使职权。

第三十七条股东会行使下列职权:(一)决定公司的经营方针和投资计划;(二)选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项;(三）审议批准董事会的报告；(四)审议批准监事会或者监事的报告;(五）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；（六）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；(七)对公司增加或者减少注册资本作出决议；(八)对发行公司债券作出决议;（九)对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议;(十）修改公司章程;(十一)公司章程规定的其他职权。

对前款所列事项股东以书面形式一致表示同意的,可以不召开股东会会议，直接作出决定,并由全体股东在决定文件上签名、盖章。

第九十九条本法第三十八条第一款关于有限责任公司股东会职权的规定，适用于股份有限公司股东大会。

董事会经营计划投资方案决定权高管人选报酬决定权年度预算决算方案、利润分配弥补亏损方案制定权增减资、发债券、合并、分立、解散、清算或者变更公司形式方案、基本管理制度制订权股东会召集权内部管理机构决定权7。

章程规定法律检索第四十六条董事会对股东会负责，行使下列职权：(一）召集股东会会议,并向股东会报告工作;（二）执行股东会的决议;（三)决定公司的经营计划和投资方案;（四)制订公司的年度财务预算方案、决算方案；（五)制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案;（六)制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；（七)制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案;(八）决定公司内部管理机构的设置;（九)决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项;(十)制定公司的基本管理制度;（十一）公司章程规定的其他职权。

公司岗位职责、权限和相互关系

公司岗位职责、权限和相互关系在任何一家公司内部，岗位职责、权限和相互关系都是非常重要的。

不同的岗位职责，不同的权限以及相互之间的关系都会显著地影响着公司的运行。

在本文中，我们将讨论公司岗位职责、权限和相互关系的重要性，以及对公司运作的影响。

岗位职责在公司内部，每个人都有自己的工作职责。

无论是高层管理人员还是基层员工，每个人都需要清楚地明白自己的工作职责，以及如何去完成这些职责。

不同的岗位职责对公司内部的运作具有关键性的影响。

高层管理人员的岗位职责主要包括战略规划、资源配置、人员管理等等。

他们需要明确公司的使命和愿景，确保整个公司朝着正确的方向发展，同时还需要合理地分配公司的资源，确保公司有足够的资金、人力资源和其他资源去完成公司的使命。

相比之下，基层员工的岗位职责则主要是完成具体的工作任务。

基层员工需要清楚地了解自己的工作任务，以及如何去完成这些任务。

他们负责完成公司制定的各项任务，为公司的长期发展提供稳定的服务和支持。

权限除了岗位职责之外，每个人在公司内部都有自己的权力。

权力代表着个人在公司内部的行动自由。

不同的人需要拥有不同的权力，才能够在公司内部发挥自己的能力。

因此，公司需要合理地配置权限，确保每个人能够在公司内部发挥最大的作用。

高层管理人员拥有比较高的权力。

他们可以决定公司的战略方向、资源分配等等。

他们需要在拥有这些权力的同时，时刻记得自己对公司负有重要的责任，需要以公司长远的利益为出发点，去做出正确的决策。

相比之下，基层员工的权力相对较低。

他们主要负责按照公司的规定完成自己的工作任务。

他们没有太多权力去决定公司的大事小情，但是他们需要全力以赴去完成自己的工作任务，确保公司正常运转。

相互关系岗位职责和权限都需要在公司内部形成相互关系。

不同的岗位职责和权力之间需要进行有效的沟通和协调，才能够确保公司的运作正常。

在相互关系上，不同的岗位和部门之间需要有良好的合作关系，才能够共同为公司的长远发展做出贡献。

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公司内部权力配置新趋势
摘要：公司内部权力由股东会之所有权、董事会之决策经营权与监事会之监督权组成，一般公司法理论中，公司内部权力配置以“三权制约”为基本模式，随着权力重心由股东会向董事会的转移，公司内部权力配置呈现出了新的趋势。

关键词：公司内部权力配置；协同主义；新趋势
一、公司内部权力配置理论基础与现实发展
所谓公司内部权力配置就是公司内部股东会、董事会与监事会三者所享有权力的配置状态。

公司内部权力配置设计是建立在“三权制约”理论基础之上，结合公司内部具体结构，形成的股东会、董事会、监事会三者间权力大小、强弱变换与相互制约状态。

公司内部权力配置经历了“股东会中心主义”模式向“董事会中心主义”模式的演变，“股东会中心主义”模式适用于19世纪以前的公司内部权力配置，在此模式下，股东会是核心，是公司的最高权力机构，负责公司的经营决策，董事会仅对股东会的意思决策进行执行，独立性权力较小，且受到股东会的限制，同时股东会直接可以对董事会进行限制，同时股东会也享有极大的监督权力。

董事会与监事会均对股东会负责，使得股东会成为公司内部权力配置的权力重心。

随着股东规模扩大、股权的过度分散，股东会决策效率低下且决策成本过高，加之专业化分工细化，股东会不得不将其部分权力过渡于有较强经营能力的董事会，如此过渡，董事会权力逐渐扩大，享
有较大的独立决策与执行权，而股东会权力不断缩小，监事会在设计上负责监督董事会决策与业务执行活动的职能。

此时，董事会成为了公司内部权力配置的权力重心。

二、公司内部权力配置一般实践模式
公司内部权力配置主要是由股东会、董事会与监事会三机构相互制约、监督形成的权力配置状态。

各国在具体的实践中存在着不同的模式。

一般分为大陆法系模式与英美法系模式，英美法系模式中，公司通常不设立监事会（监察人），公司的权力机关为股东会，董事会负责业务执行和一些重大事项的决策，故又被称作单层委员会模式，而大陆法系模式被称双层委员会模式，由股东会作为公司意思机关，董事会与监事会（监察人）分别负责业务执行和监督监察，在此种模式中，又包括双层型与并列型，双层型中的董事会由监事会推选，如德国、奥地利等国，并列型中董事会与监事会均由股东，会选举产生，如我国、日本和我国台湾地区等。

单层委员会模式下的监督职能由独立董事行使，最初由美国证交委员会规定上市公司必须有一定数量的董事是公司外部的独立人士担任，英国在1992年规定也要求吸收一定的社会专家等参加董事会，逐步发展，适用单层委员会模式的国家法律中规定董事会下设若干专门委员会，而某些委员会必须由外部董事组成，例如审计委员会。

德国采用双层委员会模式，其法律规定设立股东会，执行董事会与监事会，监事会地位较高，由非执行人员组成，具有聘任、监
督和在必要时候解聘执行董事会成员的权利，同时监事会负责选举执行董事会成员。

负责业务执行的董事会被称作执行董事会，全部由执行董事组成，在董事会成员中还包括一定数量的职工董事。

德国法律要求监事会成员与执行董事会成员不能有任何交叉。

美国公司内部权力配置模式是典型的单层委员会模式，董事会在法律上被赋予极大的权力，董事会仅对股东会负责，其集中行使决策与监督职能。

董事会由内部董事与外部董事组成，并设立多个次级委员会。

在董事会中由外部董事对内部董事进行监督，在次级委员会中设立相关的监督性质委员会行使监督职能，如审计委员会等。

同时，董事会与经理层各尽其职，高级管理人员享有独立的经营自主权。

三、公司内部权力配置新趋势
通说下的公司内部权力配置模式以“三权制约”为理念，设计者试图使股东会、董事会与监事会相互制约以达到公司合理经营，进一步达到股东利益最大化。

同时，“制约”理念下坚持股东会、董事会与监事会权力制衡，势必存在权力重心，并以此权力重心为制约中心。

“股东会中心主义”模式下的公司内部权力以股东会为中心，随着资本扩张，股权分散，决策权逐渐过渡于董事会，内部权力配置模式渐变为“董事会中心主义”，此时权力配置的理念依以“制约”为基础，权力的让渡，股权的过度分散，股东们仅享“搭便车”之利，股东大会权力不断弱化，董事会成为权力重心，权力的高度集中，制约开始缺失，如此效果与最初设计者相悖。

公司内
部权力配置理念不仅仅是“制约”，“协同主义”亦可成为公司内部权力配置的基础理念，在“股东会中心主义”模式下公司规模较小，股东全部利益即可看做公司整体利益，以股东会为权力重心，亦可很好的保护股东与公司的利益。

但是在“董事会中心主义”模式下的公司内部权力分配中，董事会成为权力的重心，股东会制约缺失、监事会监督权力弱化，使股东利益与公司利益受到极大的侵害威胁。

故而，“董事会中心主义”模式下，公司内部权力配置的理念应坚持“协同主义”，即不再设置权力重心，无最终控制者，股东会、董事会与监事会各司其职，三者相互辅助、协同，其目标均以公司利益最大化为根本，进而考虑股东利益。

（作者单位：1.西南科技大学，2.山西云冈律师事务所）
参考文献：
[1]梅慎实：《现在公司机关权力构造论》，中国政法大学出版社，1996年版。

[2]张大光：“董事会中心主义对我国公司治理结构的启示”，《企业导报》，2011年第16期。

[3]汪青松：“社会责任推动下的公司内部权力配置新趋向”，《西南民族大学学报》（人文社会科学版），2010年1月，总第221期。

[4]廖斌、徐景和：“公司多边治理研究”，《中国政法大学学报》2003年。

[5]赵万一、华德波：“公司治理问题的法学思考──对中国公
司治理法律问题研究的回顾与展望”，《河北法学》2010年。