集团企业全面预算管理的编制与考核
如何构建全面预算管理体系
如何构建全面预算管理体系如何构建全面预算管理体系要建立一个完整的全面预算管理体系，包括预算的编制、执行、控制、调整和考核。
明确全面预算管理原则全面预算管理应以战略目标为导向，以指导目标为依据，以业务预算为基础，以经营创效为目标，以获取和有效利用资源为保障，以考核激励为手段。
预算目标的制定应依托企业战略，先有企业战略，再有预算目标。
指导性目标是企业战略目标的分解，是编制年度预算指标的依据。
预算目标是战略目标和指导性目标的细化，是实现企业战略意图的有效手段和工具。
建立全面预算组织体系全面预算管理的组织体系包括三层：决策层为股东大会，成员是各位股东，职能是审议通过企业战略目标及长远规划。
制定层为董事会，成员是董事会成员和预算办公室，职能是分析企业外部环境及内部条件，制定企业年度预算并报股东会通过，对预算执行情况进行跟踪评价，提出企业预算调整的建议。
执行层为总经理和各级管理人员，职能是具体组织全年预算执行工作，负责预算日常事务的协调管理，将预算指标具体落实到经营及管理工作中，提供信息反馈，为预算的编制及调整提供依据。
科学合理编制全面预算预算编制内容是开展各项经济工作的价值尺度、标准和依据。
企业应根据实际情况、发展需求和管理需要，以业务预算为基础，以经营创效为目标，开展营业收入预算、营销预算、利润预算、现金流量预算、资本性支出预算、费用预算、质量安全和人均收入等各项内容的预算。
预算编制方法采用“盘点与测算相结合”的方式。
由于建筑类企业的特殊性，目前还没有一个完整的预算模型可供使用。
因此，每个企业都需要根据自身的情况，制定符合实际的预算编制方法。
全面预算的重点在于盘点各项指标，包括市场跟踪项目、合同储备量、已施工合同收入、存货和固定资产等。
只有在盘清家底的情况下，采用连续性衔接的编制方法，才能准确预测未来的经营活动成果。
此外，还需要参考前两年的历史数据，结合企业产权结构调整和改制情况，以降低成本、节约资源、挖掘内部潜力的原则，合理编制预算。
企业全面预算管理与绩效考核的融合运用
全面预算管理与绩效考核的融合效果评估
提升战略执行力
通过全面预算管理和绩效考核的融合，可以更好地落实企 业战略，提升战略执行力。
优化资源配置
全面预算管理可以帮助企业实现资源的优化配置，而绩效 考核则可以提供员工激励和惩罚的依据，两者结合可以进 一步优化资源配置。
提高员工积极性
通过将全面预算管理和绩效考核相结合，可以更好地激励 员工，提高员工的工作积极性和工作效率。
客观性：绩效考核应基 于员工实际的工作表现 和成果进行，避免主观 臆断，确保评估结果的 客观公正。
激励性：良好的绩效考 核制度可以激励员工提 高工作效率和质量，同 时也可以帮助员工发现 自身不足，提升个人能 力。
绩效考核的重要性
提高企业管理水平
通过绩效考核，企业可以更好地了解员工的工作情况，发现管理 中的不足，从而调整和优化企业的管理策略。
者在目标上具有一致性。
相互促进
全面预算管理可以帮助企业实 现资源的优化配置和任务的量 化考核，而绩效考核则可以提 供员工激励和惩罚的依据，两
者相互促进。
相互影响
全面预算管理的效果会直接影 响绩效考核的结果，而绩效考 核的结果也会对全面预算管理
产生反馈和调整。
全面预算管理与绩效考核的融合模式
01
02
企业全面预算管理与 绩效考核的融合运用
2023-11-05
目录
• 企业全面预算管理概述 • 企业全面预算管理体系的构建 • 企业绩效考核概述 • 企业全面预算管理与绩效考核的
融合
目录
• 企业全面预算管理与绩效考核融 合运用的案例分析
• 企业全面预算管理与绩效考核融 合运用的展望与建议
CHAPTER 01
企业全面预算管理概述
集团公司全面预算管理方案的实施
集团公司全面预算管理方案的实施(总9页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--集团公司全面预算管理方案的实施关于集团公司全面预算管理方案的实施摘要：全面预算管理通过合理分配人、财、物等战略资源，协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，在企业管理中具有重要意义。
文章通过对山东省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）全面预算管理方案的实施阐述了通过构建全面预算管理体系，实现集团公司预算控制与业务管理的一体化，提高经营管理的精细化水平，最大限度地发挥集团现有管理资源的效能，保持集团公司持续、、快速发展。
关键词：方案；实施；优化与完善全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的过程。
为进一步优化全面预算管理工作，根据山东省国资委的工作要求，结合集团公司实际，制定如下方案：一、全面预算管理体系构建的总体思路（一）总体目标根据集团公司的管理现状及未来发展要求，当前集团公司全面预算管理工作的总体目标是：在集团公司现有管理运营体系的基础上，以提高经营管理的控制力和经营活动的预见性，确保集团公司总体战略规划以及年度经营计划的实现为目标，突出业务模块管理，整合专业管理资源，统一管控平台，建立以实现集团公司战略目标为导向，以现金流为核心，包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算在内的全面预算管理体系。
（二）建立复合型全面预算管理模式集团公司是一个以客运为主导产业，物流、、汽车后服务、城市客货出租运输、内河航运、代理业务等多元化经营的大型企业集团。
通过复合型全面预算管理模式的构建，从而实现集团全面预算管理模式与集团组织管控体制的有机统一，保证集团全面预算管理体系的有效运行。
（三）循序渐进、分步实施科学的全面预算管理体系构建和完善是一项系统工程，必须尊重历史、立足现实并着眼未来。
集团公司全面预算管理概述
集团公司全面预算管理概述一、全面预算管理的含义全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
二、全面预算管理的内容全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。
全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。
全面预算管理内容主要分为业务预算（经营预算）、专门决策预算和财务预算。
（一）业务预算业务预算是基础，火电企业业务预算主要包括与企业日常业务直接相关的销售预算、成本费用预算（其中包括燃料预算、购电费预算、水电费预算、折旧预算、材料预算、修理费预算、职工薪酬预算、委托运营费预算、其他费用预算、财务费用预算）、期末存货预算、应收应付款预算等。
其中销售预算又是业务预算的编制起点。
（二）专门决策预算专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算，主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。
（三）财务预算财务预算主要反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，包括现金预算、利润预算和资产负债预算。
财务预算是基于业务预算和专门决策预算而编制的，是整个预算体系的主体。
1、资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。
一般根据预算期初实际的资产负债表和销售预算、经营预算、资本支出预算、筹资预算等有关资料分析编制。
2、利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映企业在预算期内利润目标的预算报表。
一般根据销售预算、成本费用预算以及其他专项预算等有关资料分析编制。
企业集团全面预算管理的实施及优化
企业集团全面预算管理的实施及优化【摘要】企业集团全面预算管理是企业管理中一个重要的方面，通过对预算的全面管理和优化可以有效提高企业的管理效率和财务状况。
本文首先介绍了全面预算管理的概念和原则，包括预算的编制、执行和控制等流程。
然后讨论了企业集团全面预算管理的优化策略，如如何根据企业的实际情况进行预算调整和优化。
还探讨了技术手段在预算管理中的应用以及人力资源在预算管理中的重要作用。
在分析了企业集团全面预算管理的未来发展方向，提出了对其效果进行评估的方法，并分享了成功的企业集团全面预算管理案例。
通过本文的阐述，读者将能够更好地了解企业集团全面预算管理的重要性和实施方法，为企业的管理提供有益参考。
【关键词】企业集团、全面预算管理、优化、概念、流程、方法、策略、技术手段、人力资源、发展方向、效果评估、案例分析。
1. 引言1.1 企业集团全面预算管理的重要性企业集团全面预算管理是企业财务管理中的重要组成部分，它能够帮助企业合理分配资源，提高预算编制的效率和准确性，提高企业的经营管理水平和决策质量。
预算管理可以帮助企业有效地控制成本，提高生产效率，促进企业创新发展和持续经营。
全面预算管理还能够帮助企业建立长远规划，提前预测经营风险，及时调整经营策略，增强企业的市场竞争力和抗风险能力。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业集团全面预算管理更显得尤为重要。
只有通过科学合理的预算管理，企业才能更好地应对市场风险和变化，实现企业的长期稳定发展。
企业集团全面预算管理的重要性不言而喻，它是企业在市场竞争中取得成功的基础和保障。
企业必须重视全面预算管理，将其作为企业管理的重要手段，根据企业自身的发展特点和市场需求，不断优化和完善预算管理体系，实现资源的有效配置和最大化利用，从而实现企业的可持续发展。
2. 正文2.1 全面预算管理的概念及原则全面预算管理是企业在实施预算管理时，不仅仅关注某个方面或某种预算，而是全方位、全面覆盖的管理方式。
集团企业预算管理制度范本
第一章总则第一条为加强集团企业预算管理，提高经营管理水平，实现集团战略目标，根据国家相关法律法规和公司章程，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团及所属子公司（以下简称“预算单位”）。
第三条预算管理是集团企业实现战略规划和经营目标的重要手段，是对一定期间内的经营活动、投资活动、财务活动等进行合理规划、预测、控制、调整、分析、考核的管理活动。
第四条预算管理应遵循以下原则：（一）战略导向原则：预算编制应服从于集团战略规划和经营目标，确保预算与战略相一致。
（二）全面性原则：预算管理应覆盖集团及预算单位的各项经营活动，确保预算的全面性。
（三）权责明确原则：预算管理责任到人，确保预算执行过程中的权责分明。
（四）风险控制原则：预算管理应充分考虑各种风险因素，确保预算执行的稳健性。
第二章预算编制第五条预算编制依据：（一）国家相关法律法规、财务政策和有关规定；（二）集团战略规划和经营目标；（三）各预算单位实际情况和生产经营计划；（四）历史数据和分析。
第六条预算编制程序：（一）预算编制部门根据编制依据，制定预算编制方案；（二）各预算单位按照预算编制方案，编制本单位的预算草案；（三）预算编制部门对各预算单位的预算草案进行汇总、审核和调整；（四）集团管理层审议通过预算草案，形成正式预算。
第三章预算执行第七条预算执行是预算管理的关键环节，各预算单位应严格执行预算。
第八条预算执行要求：（一）预算单位应按照预算执行计划，合理安排各项经营活动；（二）预算单位应加强成本控制，确保各项费用支出符合预算要求；（三）预算单位应定期分析预算执行情况，及时发现问题并采取措施予以解决。
第四章预算调整第九条预算调整是指在预算执行过程中，根据实际情况对预算进行必要的调整。
第十条预算调整条件：（一）国家政策、法规发生变化；（二）市场环境发生重大变化；（三）集团战略规划和经营目标调整；（四）预算单位实际情况发生变化。
第十一条预算调整程序：（一）预算单位提出预算调整申请；（二）预算编制部门对预算调整申请进行审核；（三）集团管理层审议通过预算调整方案。
全面预算管理办法集团公司使用)
公司全面预算管理办法（草案）第一章总则第一条全面预算管理就是企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策，从而有计划地开展企业的所有经营活动。
包括经营预算（销售、生产、成本、费用、采购等）、投资预算（包括固定资产购置、改扩建、资本运作可行性研究等）、人力资源预算、财务预算（现金流量、损益、资产负债等）。
预算管理即指预算编制、预算执行与控制、预算分析与考核的过程。
第二条为了加强公司全面预算管理，使公司各项预算管理工作更为科学化、规范化、程序化，使公司全面预算管理工作顺利、有效进行，提高公司盈利能力，特制定本办法。
第三条本办法以《公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》、《企业国有资本与财务管理暂行办法》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》等现行法律、法规和制度为依据，充分考虑公司内部管理、业绩考核上的需要，并体现XX集团战略发展和管控要求。
选择适合公司实际经营情况的指标作为预算总目标，预算总目标包括财务目标和非财务目标。
第四条本办法包含四个部分：一、预算组织体系二、预算目标指标体系三、预算编制体系四、预算考评体系第二章预算组织体系第一条预算组织体系：预算最高决策机构—公司董事会、总经理办公会。
预算组织机构—公司预算小组。
预算编制执行机构—公司各职能部门。
预算监控机构—总经理办公会及其相关职能部门。
预算考评机构—公司董事会、总经理办公会及其相关职能部门。
第二条全面预算决策机构：一、公司董事会是公司预算管理的权力机构和预算的最高决策机构，其依据股东的期望收益，结合公司的发展战略、经营环境等因素审议批准公司预算小组提交的下列议案：1.审议批准公司预算管理制度。
2.审议批准公司年度整体经营目标。
3.审议批准年度全面预算方案，包括公司资本性投资预算及融资预算。
4.审议批准公司年度预算目标的调整。
企业全面预算管理编制的原则
企业全面预算管理编制的原则1.一致性原则一致性原则包括目标一致性和计划一致性。
目标一致性是指预算目标必须与公司目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和年度经营目标。
年度预算是公司年度行动计划的数字化和价值化表达，部门预算是部门行动计划的数字化和价值化表达。
计划一致性是指预算应与计划对应一致，有预算未发生，无预算而发生均是计划不一致的反映，在实施中应当列入预算准确性的考核。
2.全面性原则预算的全面性是指做到横向到边、纵向到底，全员控制。
公司一切生产经营活动均应纳入预算管理，整合公司资金流、实物流、业务流、信息流、人力流，做到全面覆盖，进行事前、事中、事后相结合的全程监控。
全面预算范围应包括企业的所有部门和业务单元；预算编制内容应包括生产经营、资本支出、投融资运作、资产负债表、损益表、现金流预算及关键业绩指标等；预算管理应包括业务经营计划、财务预算、业绩预测、预算执行情况分析、业绩考核等各个环节；预算指标应分解到部门、最小生产单元和个人。
3.预算刚性原则年度预算总额具有刚性，一经批准，在内部具有很强的约束性，除非极特殊情况不得突破，月度出现差异一般不进行调整；如需调整，需编制补充预算，审批流程与编制发布相同。
未纳入预算的支出，原则上不予安排，对确实需要支付的预算外支出，必须经严格补充预算审批，由预算管理委员会审定后方可实施。
4.适度性原则预算的适度原则是指预算编制应当实事求是，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。
对战略计划的分解和年度目标的确定应立足于企业经营分析，建立在对市场环境、资源盘点的基础上，预算编制的不能缺少预算平衡程序。
企业预算管理可以建立适度的弹性预算机制，当预算假设和企业的经营环境发生重大变化时，在集团公司统一规划下，可在年中对预算进行适当的调整。
5.权利义务对等原则落实预算管理责任，坚持谁主事、谁预算；谁控制、谁预算；谁受益，谁承担；先计划，后预算，先预算、后做事；没预算，禁付款。
全面预算考核办法
全面预算考核管理办法一、目的为准确及时编制预算并有效执行，确保实现公司预算目标，特制定本办法。
二、预算考核遵循的原则目标原则：以预算执行为基础，确保实现公司目标；刚性原则：预算目标一经确定，不得随意变更调整（执行期内）；时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕即进行；例外原则：对影响预算执行的重大因素，如市场环境的变化、政策变化、重大意外灾害及其他客观原因等，考核时作为特殊情况处理，需报预算管理委员会批准。
三、预算考核的对象、内容及方式考核对象：各职能管理部门负责人、责任人及预算编制人。
考核内容：编制预算的及时性、准确性；控制预算的严格性、合理性；预算执行的偏差。
考核方式：预算考核分日常考核与年终考核。
日常考核采取每月度预考核形式进行，预算填报质量问题当月直接考核，预算数据执行实行月度通报，年度考核，旨在通过信息反馈，控制和调节预算的执行超支，确保预算目标的最终实现。
四、预算考核的程序考核程序：各公司财务部门对各部门预算执行情况进行统计考核，并将考核结果定期通报。
五、预算考核标准1、预算编制报送时间考核未按时上报预算的部门，对部门负责人及预算编制人进行考核。
延期三天内的，考核100元；延期超过三天的，考核200元；延期超过五天的，考核500元。
2、预算编制格式有下列情形之一的，对预算编制人考核50元/项。
2.1未按照公司统一预算表格格式编制的部门；2.2预算表明细数、汇总数编制不全的部门；2.3预算表间汇总数与明细数不一致的部门。
3、对预算执行偏差，按下列标准对部门负责人和责任人进行考核。
考核公式：Y=|实际数-预算数|/预算数*100%（按预算项目考核）考核金额见下表：3.1上述考核主要以偏差金额为基础，不同偏差比例考核对应的金额；3.2每项偏差5%以内，不予考核；3.3每项偏差超过30%的，且超支金额大于50万元，每项考核根据具体金额不得少于700元；3.4因人为失误未编制预算但实际有发生额的，根据实际发生数给予每项不少于300元考核。
上汽集团全面预算管理现状
上汽集团全面预算管理现状一、概述上汽集团作为国内领先的汽车制造企业，一直注重全面预算管理的实施和优化。
全面预算管理是一种系统性的管理方法，通过预算编制、执行、控制、调整和考核等环节，实现对企业的全面管理，提高企业的运营效率和市场竞争力。
二、预算编制上汽集团的预算编制工作由财务部门牵头，各业务部门积极参与。
预算编制过程中，采用自下而上的方式，各部门根据自身业务需求和资源状况，编制详细的预算方案，经过财务部门汇总、审核和修改后，形成公司整体的预算草案。
三、预算执行上汽集团在预算执行过程中，建立了严格的内部控制制度，确保预算的严格执行。
同时，公司还建立了预算执行情况的监控和分析体系，定期对预算执行情况进行评估和预警，及时发现和解决问题。
四、预算控制上汽集团在预算控制方面，采取了多种措施，包括预算审批、授权、资金调度等。
同时，公司还建立了预算差异分析制度，定期对实际数据和预算数据进行对比分析，找出差异原因，提出改进措施。
五、预算调整上汽集团在预算调整方面，遵循及时、合理、可行的原则。
当出现特殊情况需要调整预算时，相关部门应提前向上级主管部门提出申请，经审批后进行预算调整。
同时，公司还应做好调整前后的衔接工作，确保不影响正常运营。
六、预算考核上汽集团在预算考核方面，建立了完善的考核体系和奖惩机制。
通过对各部门的预算执行情况进行考核，激励员工积极履行职责，提高工作效率和效益。
同时，公司还注重对员工的培训和指导，提高员工的专业素质和管理水平。
七、存在的问题及改进方向尽管上汽集团在全面预算管理方面取得了一定的成绩，但仍存在一些问题需要改进。
首先，预算编制过程中，各部门之间的沟通协调不够充分，导致预算方案不够精细化和全面性。
其次，预算执行和控制过程中，存在一些违规操作和财务风险，需要加强内部控制和风险防范。
最后，预算调整和考核过程中，需要进一步完善制度和方法，提高科学性和公正性。
针对以上问题，上汽集团应加强内部沟通协调，优化预算编制流程和方法，提高预算方案的精细化和全面性。
全面预算管理考核办法
第十二条各成本中心在执行预算过程中出现预算节余时，不得违反经济活动的常规性突击使用预算，对违反经济活动的常规性突击使用预算的，处以突击使用预算金额两倍的处罚。
第十三条月度(季度)预考核
奖励前提条件：完成公司董事会下达的年度预算目标。
分级考核原则：预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。公司考核归口管理部门及各成本中心，各成本中心考核班组（或个人）班组考核个人。被考核部门应结合自身实际制订向下一级预算执行部门（或班组、个人）的考核办法并对其进行考核。
第二章预算考核的对象和内容
第五条考核对象：各归口管理部门(成本中心)及其第一责任人。
预委会办公室将批准的考评结果报总经理工作部执行。
第九条预算月度考核与月度经营活动分析同时进行,考核结果在每月(季)的月(季)度经营活动分析会上通报，预算年度考核于次年的一月进行。
第三章预算考核的办法
第十条各归口管理部门（成本中心）因预算工作组织不力，不给予配合的，影响预算工作的推进，或对预算工作重视不够，敷衍应付，造成不良影响的，根据情节轻重，预委会办公室将对预算执行部门及责任人进行如下处罚：
第三章预算考核的程序
第八条预算考核的具体工作由预委会办公室负责组织，总经理工作部负责配合。考核程序如下：
以各成本中心的分析报告及财务管理部的账面数为依据，分析、评价各责任中心预算的实际执行情况，找出差距，查明原因；
预委会办公室对各成本中心进行考核；
预委会办公室将考核结果报公司预委会；
公司预委会对考核结果进行审批；
1.各归口管理部门（成本中心）未按公司规定的时间要求编制上报本成本中心预算、归口预算及月度分析报告、季度小节报告、年度总结报告等预算资料的，给予部门负责人处于200元以上1500元以下的绩效扣罚，扣罚部门当月8%～10%的绩效奖金。
企业集团全面预算管理制度
企业集团全面预算管理制度全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：企业集团全面预算管理制度随着市场竞争日益激烈，企业集团的经营管理面临着越来越大的挑战。
为了保障企业的可持续发展，企业集团需要建立起科学的预算管理制度，实现全面预算管理，以确保企业的财务健康和发展方向的正确性。
全面预算管理制度不仅可以提升企业的经营效率和管理水平，还可以帮助企业集团更好地适应市场变化，迅速应对各种风险和挑战。
1. 预算管理的定义预算管理是企业经营管理中的一项重要内容，是通过对企业各项经济活动进行全面的、系统的、动态的规划、控制和决策，以达到实现企业目标的预期效果。
预算管理的核心就是通过对企业资金和资源的分配进行有效的控制和管理，以实现企业长期发展的战略目标。
企业集团全面预算管理的重要性不言而喻。
预算管理可以帮助企业集团建立起合理的财务目标和计划，制定出符合实际的预算计划，有助于企业的资源优化配置，提高财务管理水平和经营效率。
预算管理可以帮助企业集团改善财务状况，规范财务管理行为，避免不良经营行为，提高企业的盈利能力和抗风险能力。
通过预算管理，企业集团可以实现财务风险的有效控制和预防，建立起稳定的经营环境和良好的企业形象，增强企业的市场竞争力。
（1）全面性原则：全面预算管理应涵盖企业的全面经营活动，包括财务、生产、销售、人力资源、市场等各个方面，以达到全面管理的效果。
（2）灵活性原则：预算管理应具有一定的灵活性，可以根据市场变化和企业内部情况及时调整预算计划，以适应外部环境变化。
（3）科学性原则：预算管理应具有科学性，预算计划应建立在充分的数据和信息基础上，有利于企业决策的科学性和准确性。
（4）有效性原则：预算管理应具有有效性，能够确保企业预算计划的达成，并帮助企业实现可持续发展。
（5）责任制原则：预算管理应建立责任制度，明确各部门和个人的责任和任务，建立绩效考核制度，激励员工积极参与预算管理活动。
（1）确定预算编制的主体和标准：确定谁负责编制预算计划，并确定预算编制的标准和依据，明确各部门的责任和任务。
全面预算管理方案
全面预算管理方案全面预算管理方案是一种以预算为核心的管理方式，通过制定、执行和控制预算，科学合理地配置和利用资源，实现企业经营目标。
下面是一个全面预算管理方案的具体内容：1. 预算制定阶段：（1）明确目标：确定企业的长期目标和年度目标，明确当前年度的经营重点和策略。
（2）收集信息：收集与预算编制相关的信息，包括市场情况、竞争对手状况、内外部环境等。
（3）制定指标：根据收集到的信息，确定关键指标，包括销售量、成本、费用、利润等。
（4）编制预算：根据确定的指标，编制各项预算，包括销售预算、采购预算、生产预算、财务预算等。
2. 预算执行阶段：（1）明确责任：将预算分解到各个部门和责任单位，明确责任人和责任目标，建立绩效考核机制。
（2）监控执行情况：通过制定预算执行计划、编制预算执行报告等方式，及时了解预算执行情况，发现偏差并采取相应措施进行调整。
（3）沟通协调：加强各部门之间的沟通和协调，协同合作，共同完成预算目标。
（4）激励约束：建立激励约束机制，通过奖励和惩罚激励员工的预算执行，提高预算执行的效果。
3. 预算控制阶段：（1）制定控制标准：根据预算编制的指标，确定各项控制标准，包括实际销售额与预算销售额的比较、实际成本与预算成本的比较等。
（2）实施控制措施：通过设立控制点、建立控制手段等方式，对实际销售、成本、费用等进行监控和控制。
（3）偏差分析：定期对实际数据与预算数据进行比较和分析，分析偏差的原因，找出问题并采取相应措施进行调整。
（4）修订预算：根据实际情况和偏差分析结果，及时修订预算，确保预算的科学性和实施效果。
4. 预算考核阶段：（1）建立绩效考核体系：根据预算目标和绩效指标，建立科学合理的绩效考核体系，包括定期考核、年度考核等。
（2）绩效评价：根据绩效考核体系，对各部门和责任人的绩效进行评价，并给予相应的奖惩措施。
（3）总结经验：总结各个阶段的经验教训，改进预算管理方法和技术，提高预算管理水平和效果。
企业全面预算管理制度
企业全面预算管理办法第一章总则第一条目的：根据中华人民共和国财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，为了进一步提高公司整体管理水平和经济效益，建立健全全面预算管理机制，结合本公司实际情况，特制定本制度。
第二条全面预算管理的基本原则：1、量入为出，综合平衡2、效益优先，确保重点3、全面预算，过程控制4、权责明确，分级实施5、科学考核，奖惩分明第三条预算编制的依据：1、国家的有关方针、政策，国内外经济环境及市场发展趋势；2、董事会确定的经营发展规划，阶段性经营目标及经营策略；3、过去的实际经营情况及本期预计的内外部变化因素。
第四条全面预算管理的范围和内容：全面预算管理是以实现企业战略规划和经营目标的内部管理活动，是以预算为标准的管理控制系统，同时是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性系统管理活动。
具体内容包括：1、制定企业在预定期内的战略规划和经营目标2、编制公司经营预算、投资融资预算和财务预算。
3、经过法定程序审查、批准企业预算4、全面执行企业预算5、对执行预算过程进行监督和调控6、编制企业各项经营活动执行情况的反馈报告，对预算执行情况进行分析。
7、对各预算执行部门和单位的业绩进行考核评价，奖惩兑现。
第五条本制度的内容主要包括：预算组织机构、预算管理体制和预算体系、预算编制、预算的执行、控制与差异分析、预算的考核与激励。
第六条全面预算管理的预算期主要分为短期和长期，由此编制的预算分为短期预算和长期预算。
短期预算是指预算期为每年的1 2月24日至下年的12月23日的预算，也称年度预算。
长期预算是指公司未来3-5年的发展规划性预算，长期预算是制订短期预算的重要依据。
第七条本办法适用于公司各单位及部门。
第二章组织机构第八条全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理实施小组、预算责任执行主体三个层次。
1、预算管理委员会是预算管理决策机构，是组织领导公司全面预算管理的最高权力组织。
2、预算管理实施小组是预算管理职能机构，是负责预算的编制、审定、监控、协调和反馈的职能部门3、预算责任执行主体是预算管理执行机构，按性质和责任划分为成本中心、费用中心、利润中心、投资中心。
全面预算管理与绩效考核的协同运用
全面预算管理与绩效考核的协同运用绩效考核和预算管理是企业管理中非常重要的两个环节，二者的协同运用可以使企业的经营更加科学和高效。
全面预算管理包括财务预算、营销预算、生产预算、人力预算等各个层面的预算，而绩效考核则包括对员工和部门绩效的评价和考核。
下面我们将探讨全面预算管理与绩效考核的协同运用。
全面预算管理为绩效考核提供了基础数据。
预算管理通过制定预算目标、编制预算计划和预算指标，为绩效考核提供了明确的衡量标准。
营销部门的预算目标是增加销售额，那么绩效考核可以以实际销售额与预算销售额的差异作为衡量销售业绩的标准。
这样一来，绩效考核不再是主观的评价，而是客观可衡量和可比较的。
绩效考核可以反过来指导预算管理。
绩效考核的结果可以作为预算编制和预算调整的依据。
如果某一部门的绩效考核结果较好，表明其工作成果较为突出，那么在下一期预算中可以适当提高该部门的预算额度以鼓励和保持员工的高绩效工作。
反之，如果某一部门的绩效考核结果较差，表明其存在问题和改进空间，那么在下一期预算中可以适当减少该部门的预算额度，以推动其改善绩效。
绩效考核结果的反馈可以帮助管理者调整和优化预算计划，使之更加符合实际情况和实现目标。
绩效考核可以激励和激发员工的积极性和创造性。
绩效考核可以将预算目标和绩效考核结果与员工个人目标和薪酬挂钩，形成奖惩机制。
员工可以通过实现预算目标和获得良好的绩效考核成绩而得到相应的奖励，这有助于激发员工的工作动力和主动性，提高员工的工作质量和效率。
绩效考核也可以发现员工的优势和潜力，为员工提供晋升和职业发展的机会，进一步激发员工的积极性和创造性。
全面预算管理和绩效考核的协同运用还可以优化资源配置和提高整体绩效。
预算管理和绩效考核可以帮助企业充分了解和利用资源，避免资源的浪费和错配，提高资源的效率和利用率。
通过对预算和绩效的综合考量，企业可以发现和优化管理中的问题和短板，提高整体绩效水平。
通过预算管理和绩效考核，企业可以发现某一部门在资源利用上存在问题，通过调整预算和优化绩效考核指标，提高该部门的资源效率和贡献度。
某集团全面预算的编制办法
预算管理办法第一章总则第一条通过编制远鸿集团公司(以下简称“集团公司”)与各子公司全面预算，以达到细化战略规划和年度经营计划，并对其执行情况进行有效监控的目的，特制定本管理办法。
第二条全面预算是实施绩效管理的基础，是进行绩效考核的主要依据。
通过预算与绩效管理相结合，为集团公司与各子公司设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合总体战略目标与预算的要求。
第三条通过编制全面预算，使集团公司各级管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进各类资源的有效配置，提高资源利用效率。
第四条全面预算是各级管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并与时采取相应的解决措施。
通过强化部控制，降低了日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低营运成本。
第五条本管理办法适用于集团公司与各控股子公司，参股公司可参照执行。
第二章预算管理的组织体系第六条集团公司董事会是全面预算管理的决策机构。
董事会负责依据集团公司的发展战略，结合股东的具体期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准集团公司年度预算。
第七条总裁办公会预算会议是实施全面预算管理的管理机构，为非常设机构。
预算会议人员构成：总裁、经营层成员、子公司总经理、子公司财务负责人以与执行部门相关人员。
（平日总裁办公会预算会议出席人员可简化）第八条预算会议行使以下权责：（1）审议、确定年度预算目标、预算编制方针和预算程序，报董事会批准；（2）审定财务中心提交的总预算和各部门与子公司的年度预算，上报董事会，经董事长签批后下达正式预算；（3）批准财务中心审议提交的预算调整、修正方案；（4）协调、裁定预算重大冲突；（5）对预算运行状况实施整体监控；（6）审议与预算执行情况挂钩的考核与奖惩办法和方案，报董事会批准。
第九条集团公司预算管理部门是财务中心，设专门岗位，负责全面预算管理文件编撰、预算指标的测定、预算的汇总、最终预算任务的下达、预算过程的监督和结果的评价等全局性组织工作和汇总编制工作。
公司全面预算管理考核办法
鄂州市烟草公司全面预算管理考核办法第一条为了促进我公司可持续健康发展，强化企业内部的激励约束机制，规范各所属单位各部门全面预算管理活动，保证预算管理工作落到实处，收到实效，特制定本办法。
第二条本《办法》适用于各区局和机关各科室。
第三条对各区局和机关各科室的预算执行情况考核与评价由市公司预算委员会组织相关部门成立考核专班实施。
第四条每季（年度）终了，对各区局和机关各科室的预算执行结果和预算管理过程实行计分考核。
预算执行结果的基本分值为50分，预算管理过程的目标分值为50分。
第五条预算执行结果的考核评价以经营通报和预算审批系统的数据资料所反映的各项目标完成情况为依据；预算管理过程的考核评价由市公司预算管理办公室在日常工作中进行。
第六条预算执行结果的考核评价指标及方法预算执行结果考核评价基本分值共计50分，考核指标分别为：费用总额（目标分值为30分，最高分为36分），招待费用率（目标分值为10分，最高分为12分），办公、修理、水电、运输费用（目标分值为10分，最高分为12分）。
各区局和机关各科室各项预算执行结果考核以市公司下达的目标及本《办法》规定的分值为准，按各项指标完成值与目标值的比例进行计分。
其中：费用总额，办公、修理、水电、运输费用，招待费用率三项指标计分的公式为：目标分值×（预算数/实际完成数）×100%第七条预算管理过程的考核评价指标及方法预算管理过程的考核评价分值共计50分，包括：预算的执行（目标分值为15分），预算的编制与分析（目标分值为20分）。
一、预算的编制（目标分值为15分）：1、按时上报（5分）：各区局和机关各科室预算方案于12月31日以前上报市公司审批。
上报时间每延后一天，扣一分，扣完为止。
2、准确性（5分）：各区局和机关各科室预算主要指标与实际执行结果的负面差异率在5%以内，视为准确。
超过5%的，每超过1%，扣一分，扣完为止。
3、预算的编制要体现增进效益，压缩费用的原则（5分）。
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张 阗
（ 福建 日报 报 业集 团计财处 ） 摘 要 ： 施集 团企 业 的全 面预 算 管 理 。 有效 促 进 集 团资 源 的 有 效 配 置 。 现 集 团 目标 。 一 步加 实 能 实 进 强 和 完善基 础 管理 工 作 。 化 内部核 算 ， 强集 团 的市 场 竞争 力和 抗风 险 能力 。本 文试 从全 细 增 面预 算 管理 的 编制 与 考核应 注意 的 问题 及 控制 与考 核 的 办法 等 两个 方 面 来 阐述 如何 实 施集 团企 业全面 预 算管 理 的编 制与 考核 。 编制 考核
关键 词 ： 团 预算 集 中 图分类 号 ：２ ５ Ｆ７
实施集 团企业 的全面预算管 理 ， 是将集 团 的 决策及其资源配置 以预算 的方式加 以量化 ， 用 利 计划、 协调、 控制 和业绩 评 价 的手段 使 之得 以实 现。全面预算管理体现 了“ 权力共享 的分权 ” 通 ， 过“ 分散权责， 中监督” 促进集 团资源的有效配 集 ， 置， 实现集团 目标 ， 进一步 加强 和完善基础管理工 作， 细化内部核算 ， 强集 团的市场竞争力和抗风 增 险能力。 为了保证 集 团企业 全 面预 算管 理 的顺利 实 施， 在集团企业里 ， 应设立一个权威性和独立性较 强的预算管理委员会作为预算管理 的最高权威机 构， 负责审查和批准整个集 团的预算方案 ， 协调预 算的编制 、 调整、 执行 、 析和考核。确 定集团法 分 人或总经理为第一责任 人 ， 负责 预算管理 的重要 事项 ， 以保证预算管理的权威性 。 预算的编制应采取 自上而下、 自下而上、 向 横 协调的程序， 体现分权 与集权 的统一。首先 ， 由集 团总部根据长期发展 目标 ， 出预算思想与 目标 ， 提 各级子公司、 二级 经营单位结合 自身情况 编制预 算草案。而后 ， 由预算 管理委员 会对 预算草案进 行协调、 综合平衡 ， 拟订集 团 的预算 方案 ， 再反馈 回各子公司征求意 见。经过 多次 反复 ， 直到各方 的目标达成一致为止 ， 形成最终 的预算 目 。 标
利用 。把眼前利益 与长远发 展有机地结合起来 ， 促进集团的可持续发展。在此基础上编制 的各期 预算 ， 以相互衔接 ， 可 避免 了预算工作的盲 目 。 性 ２ 预算 目标的制定要适应外部环境 和应对市 、 场变化 ， 具有一定 的弹性 ， 为预算工作的顺利开展 留有余地， 减少 预算过大所 带来 的风 险。协调一 致的预算 目标 的制定必须符合 实际 ， 与经济环境 的预测一致。要根据行业和 自身管理的特点建立 适合 自己 的预算 指标 。利用 行业 先进 水平作参 考， 与行业的发展水平匹配 ， 注意与集团长期 目标 的衔 接 。 １２ 全面预算管理要刚柔并济 ． 全面预算管理作 为一种管理模式 ， 既要有严 格的制度 管理 ， 也要 以人 为本 ， 发挥员 工 自我控 制， 自我管理 的能力 。 １２ １ 硬化预算约束 ， ．． 严格预算执行。编制 清晰明确的预算关键是细化预算 目 。首先将预 标 算 的制度、 责任、 指标 、 费用 和定 额等各方面进行 细化 ， 分解 到个 人。制 度 的细化 可 以保证各项管 理活动有章可循 ； 责任 的细化可 以提高工作效率， 防止扯皮 ； 费用的细化有利于成本分析， 寻求降低 成本的途径 ； 指标 和定额 的细化有 助于预算执行 结果的考核 和员 工 的激 励。通 过对 预算 进行控 制， 以保证预算执行 的有效性。 １ 集 团企业全面预算 编制 过程 中应注意 三 １２ ２ 树立全员参 与意识 ， 发员工的积极 ．． 激 方面 内容 性。在执行预算工作过程 中， 应尊重人性 ， 注意发 １ １ 预算 目标 的制定要 以集团 的发展 战略 挥员工 的主观能动性 ， ． 鼓励各 级员工参 与预算工 作， 为更好地实现预算管理献计献策。同时 ， 只有 为导 向 并且使 他们得 １ 以集团战略 目标为基础进行 的全面预算管 全体员工积极参 与 了预算 的制定 ， 、 理， 要求各子公 司、 门之 间相互 协调 与沟通 ， 部 服 到重视 ， 预算才易于被员工接受 ， 预算管理工作才 才 从集团的发展 战略 ， 促进 资源 的合理 配置 的有 效 有 可靠 的 基 础 ， 可 能 顺 利 完 成 企业 的 目标 。另
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Ｅｔｐｓｓ ａａｍ ｎ企业管理 ｎ ｒｉ ｎｇ ｅｔ ｅｒ Ｍ ｅ
集 团企 业 全 面 ｄ ｃ ｅ ｋ ｏ ｔ ｈ ｖ ｒ ｌｂ ｄ ｅ ｎ ｇ ｍｅ ｔｏ ｒ ｕ ｎｅｒ ｉｅ ａ ｕ ｎ ｈ ｃ ｕ ｅ ｏ ｅ ａｌ ｕ ｇ ｔｍａ ａ ｅ ｎ ｆｇ ｏ ｐ ｅ ｔ ｐｒ ｓ ｔ ｓ
木工机床 ２０ Ｎ ． ０ ５ ｏ４
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外， 也可以减少 管理 当局 和员工 之间 由于 信息的 不 对称性 带来 的影 响 。 １３ 预算 编制 的 内容 及方 法 ． １３ １ 预算 编制 的 内容 要 以经 营 收 入 、 本 ．． 成 费用、 现金流量为重点。 （） １ 经营 收入 是 全 面 预 算 基 础 。根 据 市 场 调 研和集团未来经营活动 ， 出合理预测 ， 作 制定适 当 的经营收入指标 ， 收入指标 的合理制定 ， 关系到整 个预算 的合理 性 和可行 性 。 （） ２ 成本费用是决定集 团实 现 目标 利润 的关 键 因素。费用预算应 区分 固定 费用与变 动费用 ， 按成本费用性态 ， 据量 、 利之 间的依 存关 系 根 本、 编制预算 。成 本 和 期 间 费 用 的有 效 控 制 ， 以反 可 映管理 的水平 。 （） ３ 现金流量是集 团发展 和全 部经营活动和 谐运行的保证 。对资本性支出项 目， 要坚持“ 量人 为出、 量力而行” 原则。平 衡现金流量 ， 高资金 提 利用率 ， 降低资产负债率 。 １３２ 预算编制 的方法选 择应加强 动态管 ．． 理 ， 算指标 具 有可操 作 性 。 使预 （） １ 采用零 基预 算 。不 受 现 有 项 目的 限制 ， 能 够调动 各级管 理人 员 的积 极 性 、 动性 和创 造 性 ， 主 挖掘降低费用的潜力 ， 有助于集 团未来的发展 。 （ ） 用 弹性预 算 。 能增 强 预 算 的适 应 性 ， ２利 在 不确定性环境 中提高预算编制的可靠性 和预算值 的准确性 ， 降低预算指标 的风险 （） ３ 实行滚 动预算 。不仅 能及 时调整近期预 算， 使预算更加切合实际， 而且 实现了与 日常管理 的衔接 ， 使管理人 员始终从 动态的角度把 握企业 近期 的规划 目标 和远期 的 战略布局 ， 有助 于提高 预 算 的准确性 。