经理人与组织__彼得德鲁克共141页
德鲁克谈经理人与组织
彼得·德鲁克谈“经理人与组织”德鲁克作为现代管理之父，彼得．德鲁克于20多年前，曾领衔主演了《经理人与组织》——一部传世的“情境管理”教学片。
该片由辅佐篇、共事篇、激励篇、规划篇、决策篇和组织篇组成。
他在该片中的角色为美国通用铅管公司的管理咨询顾问，该公司经理人每当遇到管理挑战，免不了向大师请教。
从下面的对话中，我们可以听到大师的真知灼见。
辅佐上司经理人(以下简称经)：有关“如何辅佐上司”似乎有明显的需求，然而这方面的文献却不多，请谈谈你的看法？德鲁克(以下简称德)：或许，正是因为它太明显了，而明显的事情常常会被忽略。
此外，也谣传这方面的理论是错误，并且行不通的。
另外的理由，可能是大多数的经理人，都被“经理人是透过部属完成工作的人”这句话所局限着。
其实，它原意非仅如此，真正意思是“经理人透过其他人（其中包括你的上司、同事和你的部属）来完成工作”。
事实上，应该这么定义：“经理人是透过（并偕同）其他人来完成工作的人”。
为什么辅佐上司很重要呢？因为，只有在上司允诺的前提下，才可能有效地完成工作。
也就是，任何人都要依靠上司的支持、了解，最重要的——个人绩效的表现也仰赖于上司。
只有在好莱坞的电影中，一个人的成功是因为上司的无能；在现实生活中，成就的最佳先决条件就是有位肯表现的上司。
而且，经理人也最能左右上司能否有所表现，因为如同部属仰赖上司一般，上司亦同时依赖着部属。
在网状结构中，对经理人而言，与上司之间的连接线无疑是最重要的。
问题是，怎样能让上司同样觉得这条连线也是最重要（至少也该是非常重要）的呢？部属当然有必要分析上司的优缺点，但分析的目的不是对此做出结论（这是上司的上司的事），而是为了在分析和交流的基础上，协助上司完成其绩效目标（同时也完成自己的绩效目标）。
经理人：“辅佐上司”是否有秘诀，一个某些经理人知道的秘诀？德鲁克：我不认为那是秘诀。
我认为，找出辅佐上司之道并不困难。
然而，有极少数的经理人讨厌此道。
经理人与组织彼得德鲁克
➢ 责任和贡献的统一，上级和下级的一致 ，才能使企业最后得到期望的结果。
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责任
➢ “责任既是外在的，也是内在的。对外 而言，它意味着你对某个人或某个组织 是靠得住的，是能够达到一个特定的表 现绩效的。对内而言，它意味着一种承 诺。一个负责任的人不仅对具体结果负 责，他也有权为产生这些结果采取一切 必需的行动。还有，他尽力去取得这些 结果，并把它看作是个人的成就。”
➢ “瑞贝卡，星期二我曾告诉过你，想东西、做事情 不要想当然！结果今天晚上你就把我锁在门外，我 要取的东西都还在办公室里。问题在于你自以为是 地认为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时 段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都 确认无事后才能离开办公室，明白了吗？”
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•18
造大教堂。”
• 只有第三个石匠才是真正的“管
理者”。
德鲁克：《管理实践》
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德鲁克为什么研究管理？
➢怎样创造一个能够成功运转的社会？ ➢ 答答案：一定要创造能够发挥作用的机
构及组织。 ➢怎样创造能发挥作用的组织？ ➢怎样提升管理者，使他能创建可以发挥
作用的组织？
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1. 汉特为什么对雷恩发火？如果你是雷恩，你将如何处 理更改订单事件？
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管理是什么？
➢“管理就是界定企业的使命,并激励 和组织人力资源去实现这个使命。 ”
➢“界定使命是企业家的任务，而激 励与组织人力资源是领导力的范畴 ，二者的结合就是管理。”
—— 彼得·德鲁克
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经理人与组织彼得德鲁克
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经理人与组织彼得德鲁克
共事篇
着眼有效贡献
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经理人与组织彼得德鲁克
共事篇——如何有效地与各部门经理人协作
本单元的学习目标 1. 认识同事关系的重要性 2. 改善与同事有效合作的技巧
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经理人与组织彼得德鲁克
案例要点回顾：宝拉
Ø 宝拉向汉特汇报购买光学阅读器事
1. 6000美元，技术性高，你无法了解它 2. 用专业术语解释 3. 无法确定五年内不被淘汰 4. 不知道其他公司是否在用 5. 制造商保证可以省钱
Ø 汉特：去找事实根据来！
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经理人与组织彼得德鲁克
课程结构
•规划篇
•摆脱昨天的包袱
•决策篇
•承担决策风险
•经理 人
•共事篇
•着眼有效贡 献
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经理人与组织彼得德鲁克
辅佐篇
发挥上司长处
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经理人与组织彼得德鲁克
辅佐篇——如何有效辅佐上司
本单元的学习目标
Ø管理上司也是经理人的职责；
Ø提供与上司有效相处的技巧，进而 学习如何有效辅佐上司。
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经理人与组织彼得德鲁克
谁是管理者：三个石匠的寓言
Ø 有人问三个石匠他们正在干什么。 Ø 第一个回答：“我在混口饭吃。” Ø 第二个回答：“我在做全国最好的石匠活儿。” Ø 第三个仰望长天, 目光炯炯有神地说：“我在
建造大教堂。”
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《经理人与组织》彼得.德鲁克
经：你的意思是指，上司也是凡人，所以要依凡人的方式看待他？
德：是的，这正是我要表达的。这不是一般通称的“人际关系”；那是指比尊敬、鼓励、支持还多；那是指该做些什么，使得上司能有所作为。也就是要认识上司是何种类型的人一一是阅读型或聆听型？是上午型或下午型？忧虑型？挑剔型？他的需要是什么?他需要何种安全的保障（我们每个人都需要某种安全的保障）？他能够理解的范围？尤其是，他做事的方式。这代表着“认知”胜于“尊敬”，后者并不重要，去尝试了解使上司迟疑的因素，而不仅是鼓励或支持一一这些都是童子军用语，把他们都留在童军营吧！
对于个人前途来说，低估上司是很危险的；而对于组织前途而言，高估上司可能同样危险。所以别轻易去评价你的上司（上司的上司和人事部门会去做这事）。
切记：与上司沟通的目的不是为了了解他，而是为了找到有效的方式，用以解决你的、他的和团队的问题。
经：万一，有个实在不能与之共处的上司，该如何呢？
一个有能力的经理人，如果不能妥善维护其平行关系，最后受损失的是其工作绩效和公司利益。不要用“性格”、“喜好”之类的说法做借口，维护平行关系是经理人必须做的事情，多想想怎么做得更好吧！
经：要建立有效、且具建设性的平行关系，有哪些重点必须谨记在心？
德：典型的答案是避免冲突。但是，那是错误的。冲突，未必是不好的，问题是：它是建设性，还是破坏性的冲突？
“效率”是重要的，但“效果”才是有价值的。“把对的事情做对”是最高境界。所以上司的责任有两方面：引导部属做对的事情；协助部属把事情做对。
大师德鲁克管理思想精髓解读之十德鲁克对经理人的
2
G公司处理工作关系原则
下级巴结上司是应该的 （前提：上司是称职的）
同级互相尊重是应该的 上级尊重下级是高尚的
3
如何推销你的建议给上司
1.研究 检讨过去成功案
把上司的目标编入你的计 划建议中
2.作计划 通盘考虑 使你的部门目标和上司目 标连接
共事篇
---着眼有效贡献
共事篇认知表
1. 当你主持一个项目时，是否会说：“希望大 家好好与我合作”之类的话，你觉得效果如 何？如果不好，你认为该用什么样的态度？
2. 你是否在与同事沟通时常常使用一些专业术 语来显示自己？你是否喜欢别人也对你这样？
3. 你与同事沟通时，当同事不了解你的话，你 是否认为是他的错误，他应该反省、进修？
不是只培育几个经理人，而是对公司整个管 理活动的相关人员加以培育。
不是培育一个适应“现在”职务的人，而是 培育一个能在“未来”有所表现的经理人。
培育“明日经理人”要问：
明日我们需要什么样的经理人？针对明日 不同的市场、变迁的社会，如何能满足顾 客的需求？（先问事，再找人） 我们如何培育这样的人？
1. 充分发挥其长处，依据过去绩效尽致发挥。 2. 自我发展-并支援必要的知识、技能、经验。 3. 不可或缺的个人特质-正直。
你是如何看待这件事情的？
如何才能有效沟通？
贡献-关系-沟通
沟通不良是“结果”，而不是原因。 为自己与别人的“关系”负起责任，沟通自 然就畅通。 着眼有效的“贡献”才能促成良好关系的建 立。
重视贡献本身
可为有效的人际关系提供4个要求
相互沟通 共同协作 自我提高 培育他人
德鲁克谈经理人与组织
德鲁克谈经理人与组织经理人：传统上，当我们谈到领导时，我们会从组织结构图的角度去讨论及思考；也就是，只考虑上、下的关系。
但是，关于经理人的平行关系呢？这些关系对管理的效能有多重要？德鲁克：平行关系，通常比对上或对下的关系更重要。
组织结构图只显示组织的骨架。
在人类的身体中，能量不是沿着骨骼传送，而是透过循环系统传送。
同样地，信息不是沿着组织架构移动，而是循着组织的神经系统。
举例来说：业务经理对生产管理人员和会计人员的依赖，要大于对业务副总的依赖。
因此，经理人应妥善维护其平行关系。
一个有能力的经理人，如果不能妥善维护其平行关系，最后受损失的是其工作绩效和公司利益。
不要用“性格”、“喜好”之类的说法做借口，维护平行关系是经理人必须做的事情，多想想怎么做得更好吧！经理人：要建立有效、且具建设性的平行关系，有哪些重点必须谨记在心？德鲁克：典型的答案是避免冲突。
但是，那是错误的。
冲突，未必是不好的，问题是：它是建设性，还是破坏性的冲突？但是，互相了解仍是需要的。
这是要求经理人，应主动为他本身的人际关系负责。
经理人最好停止讨论所谓的沟通，否则只是不行动和空谈哲理的托词。
经理人最好应思考谁依赖他以取得信息、有关产品的构想……等等，以及他需要谁提供信息。
其次，再确认对方是否了解，及知道需要何种形式的信息。
尤其重要的是，经理人最好使对方知道自己所做的事情。
产生磨擦的最大原因，往往是误认对方是“读心者”（mind reader），亦即当事情还不明朗时，常去假设：我所知道的，他也应当知道。
对平行关系而言，制度化的信息流通渠道极为重要。
经理人应致力于建立、维护和优化这种制度，以帮助解决组织和团队的问题。
不过，跨部门协作中的难题，常常出现在制度涵盖不到的边缘地带，或职责划分不那么清晰的交叉地带。
此时不要急于作判断和下结论。
首先要做的是，尽快明确自己能做什么事情、需要什么信息和资源、会遇到什么障碍、希望达成什么结果；然后是了解对方在这些方面的想法，同时让对方了解你的想法。
德鲁克：经理人的5项工作
德鲁克：经理人的5项工作经理人的5项工作德鲁克认为，仅将经理人定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，经理人应该是“对企业的绩效负有责任的人”。
这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。
两项任务：建立团队/权衡利益德鲁克认为，经理人要执行两项任务。
第一项任务：经理人必须建立一支单一有机体的团队。
团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。
如果两个人齐心协力，他们的工作绩效将超过十个单打独斗的人。
作为经理人，要协调大量活动。
协调是管理的精要所在。
企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。
经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。
第二项任务：经理人必须权衡目前利益与长远利益。
经理人所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。
他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。
他必须计算为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。
他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。
而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。
他生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。
因此，德鲁克将经理人的工作分为以下五项：1 制定目标；2 组织；3 激励与沟通；4 衡量；5 培养他人（包括自己）。
工作之一：制定目标一个经理人首先要制定目标。
他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。
他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。
制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。
制定目标显然要求分析和综合的能力。
德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。
大师德鲁克管理思想精髓解读之十德鲁克对经理人的
案例分析：
厂长人选的定铎
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经理人的责任
• 要求下属好好想想他们的目标及贡献;只有如 此;才棵做客观的考核 否则只有靠别人的褒 贬来衡量
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杜拉克铭言
• 着重在绩效;而不要谈潜能 人事政策总是要基于绩效
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升迁要重绩效
• 因为这表示他会做什么;他的能力所在 • 也要考虑新职务所需要的必要的知识 技能
能力
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4
管理者的10种角色
• 名誉领袖 • 领导人 • 联络人 • 侦探 • 传播者
• 发言人 • 企业家 • 危机管理者 • 资源分配者 • 谈判者
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4
为确保上司称职;G公司的措施
• 议政从宽;决策从严;执行从速 • 能者上;平者让;庸者下 • 文凭服从水平;资力服从能力;年龄服从本领 • 发现一批;发展一批;提拔一批;淘汰一批
• 明日我们需要什么样的经理人 针对明日不 同的市场 变迁的社会;如何能满足顾客的需 求 先问事;再找人
• 我们如何培育这样的人
1. 充分发挥其长处;依据过去绩效尽致发挥 2. 自我发展并支援必要的知识 技能 经验 3. 不可或缺的个人特质正直
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案例分析：
老板的老客户
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告诫下属原则
热火炉原则：
老板最重要的素质与能力
1992年美国对千名老板与高层管理人员调查果 老板最重要的20 项能力与素质依重 要性排序：
1. 财务管理经验与能力 2. 交流与人际关系能力 3. 激励下属的能力 4. 远见与洞察能力 5. 自我激励与自我突破
1. 决策与计划能力 2. 市场营销能力 3. 建立各种关系的能力 4. 人事管理水平 5. 形成良好企业文化的
并给以必要的训练 • 潜能只是一种承诺;不能保证可以转化成有绩
经理人与组织2day
经理人与组织德鲁克先生富有预见性地提出，21世纪的管理挑战是对知识工作者的管理。
作为现代经理人，在现代组织中既要处理大量事务，又要巧妙处理对上级、平级和下级的关系，因此他们常感困惑的是：如何协调自身与组织内部各方面的关系，这其中尤为重要的是，对上要辅佐好，对下要辅导好，对同事要协作好。
可这谈何容易？怎样辅佐好上级，罗老师会展开充分的实践案例与其德鲁克的理论点相结合，给予系统与方法论的解析。
针对辅导下属，现有的知识型工作者的傲慢与专长，如何用长纳短，如何辅导好自己不擅长的下属，面临现今工作上的挑战，会一一给予分解。
同时如何帮助组织统一管理思想，从而组织绩效呢？最终达成目标的同时实现个人价值，是我们每个企业管理者的理想与挑战。
课程收获✧陈述组织之间的横向、纵向的互动关系✧描述有效的激励理论及策略✧运用规划与决策方法课程目的：帮助管理者在组织中少受挫折，有所成就，成为全方位的职业经理人；统一管理思想，促进组织沟通协作，提高组织绩效。
课程对象：拥有两年以上管理经验的部门经理、项目经理、分公司经理等授课形式：互动式教学、启发式讲授的培训方式授课时间：12小时（6小时*2天）授课大纲一、辅佐篇2、如何理解上级3、上司风格的4个途径4、调整自己期望✓案例研讨：安迪的期望5、如何推销建议给上司✓辅佐上司的基本原则案例研究：发挥上司长处二、共事篇1、如何面对组织内部的冲突2、部门沟通与合作的理念3、如何处理同级冲突4、有效沟通的4个法则5、获得良好人际关系的要素✓案例研究：着眼有效贡献三、激励篇1、巨变时代的管理解密2、有效的激励理论及策略3、如何协助下属取得绩效案例：如何激励下属4、授权的程序及范围5、下属对中层经理人的期望四、规划篇1、关于规划的误解与正确认识2、德鲁克著名的“三个问题”3、设立企业目标的8个关键领域4、制定目标的原则✓案例研究：摆脱昨天的包袱五、决策篇1、有效决策者的基本观念2、有效决策过程的5大要素3、如何确立边界条件4、反对意见的作用案例研究：承担决策风险六、组织篇1、使组织顺畅运作的6要素2、组织不良的4大症状3、组织成员应该承担什么责任✓案例研究：善用组织资源。
经理人与组织__彼得德鲁克
2006-5-20/21
北京光华管理研修中心
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不同的态度 不同的结果
拉里的抱怨
碰到了一位无法相处的上司 提交的报告他从来不看 8:30准时向上司请示，可他不
买帐 上司事先没有得到坏消息会很
恼火 上司连回归分析法都看不懂 上司是一个拒绝变革的老顽固
结果：辞职
弗兰克的感悟
管理上司是经理人的职 责
“瑞贝卡，星期二我曾告诉过你，想东西、做事情 不要想当然！结果今天晚上你就把我锁在门外，我 要取的东西都还在办公室里。问题在于你自以为是 地认为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时 段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都 确认无事后才能离开办公室，明白了吗？”
2006-5-20/21
北京光华管理研修中心
雷恩
华特
宝拉
经理麦克
唐尼
欧洲业务处 主任杰恩
会计处 主任艾得
2006-5-20/21
北京光华管理研修中心
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《辅佐篇》录像片案例参考问题
1. 汉特为什么对雷恩发火？如果你是雷恩，你将如何处 理更改订单事件？
2. 宝拉在辅佐上司方面有什么误区？应该如何推销建议 给上司？
3. 唐尼在辅佐上司方面有什么误区？如何了解上司的工 作风格？
汉特：去找事实根据来！
2006-5-20/21
北京光华管理研修中心
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案例要点回顾：唐尼
1. 唐尼把会计主任98页的报告交给汉特 2. 汉特要唐尼告诉他报告的重点 3. 汉特不能明白内容 4. 汉特要求口头报告，并把图表放大 5. 报告要简单明了
汉特：国务卿会认为我是个傻瓜
3. 构建管理语言；管理思想；达成组织目标； 实现个人价值
德鲁克谈 《经理人与组织》
彼得•德鲁克谈"经理人与组织"作为现代治理之父，彼得•德鲁克于20多年前，曾领衔主演了《经理人与组织》——一部传世的情境治理教学片。
该片由辅佐篇、共事篇、激励篇、规划篇、决策篇和组织篇组成。
他在该片中的角色为美国通用铅管公司的治理咨询顾问，该公司经理人每当碰到治理挑战，免不了向大师请教。
从下面的对话中，我们可以听到大师的真知灼见。
辅佐上司经理人(以下简称经)：有关如何辅佐上司似乎有明显的需求，然而这方面的文献却不多，请谈谈你的看法？德鲁克(以下简称德)：或许，正是因为它太明显了，而明显的事情经常会被忽略。
此外，也谣传这方面的理论是错误，并且行不通的。
另外的理由，可能是大多数的经理人，都被经理人是透过部属完成工作的人这句话所局限着。
其实，它原意非仅如此，真正意思是经理人透过其他人（其中包括你的上司、同事和你的部属）来完成工作。
事实上，应该这么定义：经理人是透过（并偕同）其他人来完成工作的人。
点评（下同）：经理人不是在一个点（职位及专业工作）或一条线（上下关系）上完成工作，而必须在一个面（网状结构）上完成工作。
经理人对自己的定位切莫自我设限。
为什么辅佐上司很重要呢？因为，只有在上司允诺的前提下，才可能有效地完成工作。
也就是，任何人都要依靠上司的支持、了解，最重要的--个人绩效的表现也仰赖于上司。
只有在好莱坞的电影中，一个人的成功是因为上司的无能；在现实生活中，成就的最佳先决条件就是有位肯表现的上司。
而且，经理人也最能左右上司能否有所表现，因为如同部属仰赖上司一般，上司亦同时依靠着部属。
在网状结构中，对经理人而言，与上司之间的连接线无疑是最重要的。
问题是，怎样能让上司同样觉得这条连线也是最重要（至少也该是非常重要）的呢？部属当然有必要分析上司的优缺点，但分析的目的不是对此做出结论（这是上司的上司的事），而是为了在分析和交流的基础上，协助上司完成其绩效目标（同时也完成自己的绩效目标）。
德鲁克谈“经理人与组织”--辅佐上司
德鲁克谈“经理⼈与组织”--辅佐上司引⾔：彼得"德鲁克是我最尊敬的管理学⼤师。
依我看来，只要能掌握他的管理理念和思维⽅式，管理学就已经学的⽐较到位了。
我读了许多管理⽅⾯的书引⾔：和论⽂，德鲁克的⽆疑是最好的。
这个社会充斥着太多名不副实的管理学专家，但只有德鲁克等指导我们去做正确的事情，⽽且，他仿佛也给我们提出了怎样把事情做正确的⽅法。
以下是⼀篇很经典的德鲁克访谈，没有找到最原始的出处，但这并不重要，重要的是能够领悟到他的思维模式和⼀些管理理念，然后结合⾃⼰的实际加以实践并⼒求有效。
经理⼈(以下简称经)：有关“如何辅佐上司”似乎有明显的需求，然⽽这⽅⾯的⽂献却不多，请谈谈你的看法？或许，正是因为它太明显了，⽽明显的事情常常会被忽略。
此外，也谣传这⽅⾯的理论是错误，并且⾏不通的。
另外的理由，可德鲁克(以下简称德)：或许，正是因为它太明显了，⽽明显的事情常常会被忽略。
真正意思是“经理⼈透过其他⼈（其中包括你的能是⼤多数的经理⼈，都被“经理⼈是透过部属完成⼯作的⼈”这句话所局限着。
其实，它原意⾮仅如此，真正意思是上司、同事和你的部属）来完成⼯作”。
事实上，应该这么定义：“经理⼈是透过（并偕同）其他⼈来完成⼯作的⼈”。
经理⼈对⾃点评（下同）：经理⼈不是在⼀个“点”（职位及专业⼯作）或⼀条“线”（上下关系）上完成⼯作，⽽必须在⼀个“⾯”（⽹状结构）上完成⼯作。
经理⼈对⾃⼰的定位切莫⾃我设限。
为什么辅佐上司很重要呢？因为，只有在上司允诺的前提下，才可能有效地完成⼯作。
也就是，任何⼈都要依靠上司的⽀持、了解，最重要的——个⼈绩效的表现也仰赖于上司。
只有在好莱坞的电影中，⼀个⼈的成功是因为上司的⽆能；在现实⽣活中，成就的最佳先决条件就是有位肯表现的上司。
⽽且，经理⼈也最能左右上司能否有所表现，因为如同部属仰赖上司⼀般，上司亦同时依赖着部属。
在⽹状结构中，对经理⼈⽽⾔，与上司之间的连接线⽆疑是最重要的。
的。
德鲁克谈经理人与组织
彼得·德鲁克谈“经理人与组织”德鲁克作为现代管理之父，彼得．德鲁克于20多年前，曾领衔主演了《经理人与组织》——一部传世的“情境管理”教学片。
该片由辅佐篇、共事篇、激励篇、规划篇、决策篇和组织篇组成。
他在该片中的角色为美国通用铅管公司的管理咨询顾问，该公司经理人每当遇到管理挑战，免不了向大师请教。
从下面的对话中，我们可以听到大师的真知灼见。
辅佐上司经理人(以下简称经)：有关“如何辅佐上司”似乎有明显的需求，然而这方面的文献却不多，请谈谈你的看法？德鲁克(以下简称德)：或许，正是因为它太明显了，而明显的事情常常会被忽略。
此外，也谣传这方面的理论是错误，并且行不通的。
另外的理由，可能是大多数的经理人，都被“经理人是透过部属完成工作的人”这句话所局限着。
其实，它原意非仅如此，真正意思是“经理人透过其他人（其中包括你的上司、同事和你的部属）来完成工作”。
事实上，应该这么定义：“经理人是透过（并偕同）其他人来完成工作的人”。
为什么辅佐上司很重要呢？因为，只有在上司允诺的前提下，才可能有效地完成工作。
也就是，任何人都要依靠上司的支持、了解，最重要的——个人绩效的表现也仰赖于上司。
只有在好莱坞的电影中，一个人的成功是因为上司的无能；在现实生活中，成就的最佳先决条件就是有位肯表现的上司。
而且，经理人也最能左右上司能否有所表现，因为如同部属仰赖上司一般，上司亦同时依赖着部属。
在网状结构中，对经理人而言，与上司之间的连接线无疑是最重要的。
问题是，怎样能让上司同样觉得这条连线也是最重要（至少也该是非常重要）的呢？部属当然有必要分析上司的优缺点，但分析的目的不是对此做出结论（这是上司的上司的事），而是为了在分析和交流的基础上，协助上司完成其绩效目标（同时也完成自己的绩效目标）。
经理人：“辅佐上司”是否有秘诀，一个某些经理人知道的秘诀？德鲁克：我不认为那是秘诀。
我认为，找出辅佐上司之道并不困难。
然而，有极少数的经理人讨厌此道。
《经理人与组织》课件
经理人需要了解不同国家和地区的文化、法律、 商业环境等方面的知识，能够处理复杂的国际事 务和问题。
全球化组织的适应性调整
组织需要建立全球化的战略视野，优化资源配置 ，提高组织的国际化水平和竞争力。
创新驱动的经理人与组织
01
创新对经理人与组 织的重要性
在竞争激烈的市场环境中，创新 是经理人与组织取得竞争优势的 关键因素。
绩效管理的挑战与解决方案
挑战1
员工对绩效管理的抵触心理。
解决方案
加强沟通，让员工了解绩效管理的目 的和意义，提高员工的参与度和认同 感。
挑战2
难以制定客观、公正的评估标准。
解决方案
制定明确的评估标准，确保评估标准 与组织目标一致，同时考虑员工的工 作内容和岗位特点。
挑战3
难以持续改进和提高绩效。
解决方案
、人工智能等技术手段来优化组织运营和管理。
03
数字化时代组织的变革
数字化技术推动组织的结构、文化和运营模式的变革，组织需要建立灵
活、开放、创新的文化氛围，以适应快速变化的市场环境。
全球化背景下的经理人与组织
1 2 3
全球化对经理人与组织的要求
在全球化的背景下，经理人与组织需要具备国际 视野和跨文化沟通能力，能够参与国际竞争与合 作。
评估方法
关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡、360度反馈等。
绩效改进的方法与策略
制定明确的绩效目标
确保员工了解自己的工作目标和期望。
提供持续的反馈和指导
定期与员工进行沟通，给予建设性的反馈和 指导。
培训和发展
提供必要的培训和发展机会，帮助员工提升 技能和能力。
激励和奖励机制
建立有效的激励机制，对优秀表现给予适当 的奖励。
经理人与组织经理人与组织经理人与组织经理人与组织
经理人与组织经理人与组织经理人与组织经理人与组织》》》》德鲁克德鲁克德鲁克德鲁克张坚张坚张坚张坚上海2010-10-19 09:10 改变之门改变之门改变之门改变之门谁也无法说服他人改变。
我们每个人都守着一扇只从内心开启的改变之门，不论动之以情还是晓之以理，我们都不能替别人开门，自己的心门只能靠自己打开——费罗森执行力的核心是责任，责任除以2是0 您工作中最大的乐趣是什么？员工快乐工作，得到成长对组织客户有贡献价值被认同作为一个经理人您在工作中遇到的最大挑战是什么？怎样做到对组织有贡献如何得到组织的认可如何保持个人与组织一致的目标自我管理的提升观念的改变部门之间协调提升如何成就他人，管理上司学习的目的学习的目的学习的目的学习的目的：：：：有效经理人的关键概念经理人必须重视的各种关系——如何做人如何辅佐上司/如何与同事共事/如何激励团队通过德鲁克案例，虚席有关技能管理的关键技能——如何做事如何做规划/如何做决策/如何使用组织资源建构管理寓言，统一管理思想，达成组织目标，实现个人价值。
《《《《经理人与组织经理人与组织经理人与组织经理人与组织》》》》辅佐篇发挥上司长出共事篇着眼有效贡献激励篇排除工作障碍规划篇摆脱昨天的包袱决策篇承担决策风险组织篇善用组织资源三个石匠的寓言有人问三个石匠他们正在干什么。
一个回答：我在混口饭吃“第二个回答：我在做全国最好的石匠活第三个仰望天空，目光炯炯的说，我在建造大教堂一个人表现优秀一个人表现优秀一个人表现优秀一个人表现优秀，，，，叫一枝独秀叫一枝独秀叫一枝独秀叫一枝独秀，，，，好的企业好的企业好的企业好的企业，，，，目标要与团队步调一致往前走目标要与团队步调一致往前走目标要与团队步调一致往前走目标要与团队步调一致往前走。
寓言提醒我们寓言提醒我们寓言提醒我们寓言提醒我们，，，，每个人都有机会成为管理者每个人都有机会成为管理者每个人都有机会成为管理者每个人都有机会成为管理者，，，，不管他处在什么岗位不管他处在什么岗位不管他处在什么岗位不管他处在什么岗位。
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德鲁克案例分析（1）
请在《学员手册》中找出案例“你会 管理你的上司吗？”
1. 各自阅读案例；
2. 完成案例后面的表格。请在表的左栏中 列出拉里对老板韦伯的抱怨,在表的右 栏中列出弗兰克的感悟。
3. 小组讨论； 4. 各组推选代表在全班分享讨论结果。
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德鲁克为什么研究管理？
➢怎样创造一个能够成功运转的社会？
➢ 答答案：一定要创造能够发挥作用的机 构及组织。
➢怎样创造能发挥作用的组织？
➢怎样提升管理者，使他能创建可以发挥 作用的组织？
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德鲁克的管理思想
管理实践、有效的管理者
为什么 做什么 怎么做
➢ 责任和贡献的统一，上级和下级的一致， 才能使企业最后得到期望的结果。
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责任
➢ “责任既是外在的，也是内在的。对外 而言，它意味着你对某个人或某个组织 是靠得住的，是能够达到一个特定的表 现绩效的。对内而言，它意味着一种承 诺。一个负责任的人不仅对具体结果负 责，他也有权为产生这些结果采取一切 必需的行动。还有，他尽力去取得这些 结果，并把它看作是个人的成就。”
企业、社会 价值观
事业理论 管理的任务
管理的技巧
目标管理与自我控制 确定企业在八个领域内的目标
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责任、贡献、结果
➢ “有效的管理者经常问自己：‘对我服 务的机构，在绩效和成果上，我能有什 么贡献？’他强调的是责任。”
德鲁克：《卓有成效的管理者》
摆脱昨天的包袱
决策篇
承担决策风险
经理人
共事篇
着眼有效贡献
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辅佐篇
发挥上司长处
辅佐篇——如何有效辅佐上司
本单元的学习目标
➢管理上司也是经理人的职责；
➢提供与上司有效相处的技巧，进而 学习如何有效辅佐上司。
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管理是什么？
➢“管理就是界定企业的使命,并激励 和组织人力资源去实现这个使命。”
➢“界定使命是企业家的任务，而激 励与组织人力资源是领导力的范畴， 二者的结合就是管理。”
—— 彼得·德鲁克
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管理的三大任务
➢完成组织的特定目的和使命 ➢使工作富有成效，员工具有成就感 ➢处理对社会的影响与承担社会责任
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管理者的五项工作
➢设定目标 ➢ 组织 ➢ 激励与沟通 ➢ 评估绩效 ➢ 培养人才 (包括自己)
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经理人为完成自己的工作而必须重视的各种关系： 与上司的关系、与同事的关系以及与下属的关 系
2. 通过德鲁克的案例，学习与这些概念有关的 技能。
管理的关键技能：规划、决策、执行
3. 构建管理语言；管理思想；达成组织目标； 实现个人价值
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课程结构
规划篇
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女秘书PK外企老板
➢ 2019年4月7日晚上，EMC大中华区总裁陆纯初回办 公室取东西，到门口才发现自己没带钥匙。此时他 的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆试图联系后者未果。 数小时后，陆纯初还是难抑怒火，于是在凌晨1时13 分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞严 厉且语气生硬的“谴责信”。这封电子邮件最终成 为整个事件的导火索。
看过他的书
67%
学习过
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3
想学什么
31% 31%
15% 32%
与上级有效沟通
与平级管理者有效沟通 53%
与下属有效沟通
如何做规划 21%
如何做有效决策
平衡工作和生活的关系
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本课程学习目的
1. 有效经理人的关键概念。
➢ “瑞贝卡，星期二我曾告诉过你，想东西、做事情 不要想当然！结果今天晚上你就把我锁在门外，我 要取的东西都还在办公室里。问题在于你自以为是 地认为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时 段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都 确认无事后才能离开办公室，明白了吗？”
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不同的态度 不同的结果
拉里的抱怨
碰到了一位无法相处的上司 提交的报告他从来不看 8:30准时向上司请示，可他不
德鲁克系列管理课程之
《经理人与组织》
主讲：彼得 • 德鲁克 辅导：黄建东
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以前学过管理？
没学过管理 16%
学过管理 84%
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2
对德鲁克的了解程度
5%
28%
0%
不太清楚
听说过
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谁是管理者：三个石匠的寓言
➢ 有人问三个石匠他们正在干什么。 ➢ 第一个回答：“我在混口饭吃。” ➢ 第二个回答：“我在做全国最好的石匠活儿。” ➢ 第三个仰望长天, 目光炯炯有神地说：“我在
建造大教堂。”
只有第三个石匠才是真正的
“管理者”。
德鲁克：《管理实践》
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女秘书PK外企老板
➢ “首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑 的，北京这里不是没有丢过东西，如果一旦丢了东西，我无法承 担这个责任。其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。 造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别 人的身上。第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8 小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时 间。第四，从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也 加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班 是为了工作以外的事情，我无法做到。第五，虽然咱们是上下级 的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌 问题。第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么， 因为我没有这个时间也没有这个必要。”