第五章 员工的使用与管理.ppt
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人力资源管理第五章员工职业生涯
2
职业生涯概念
职业生涯：
A
员工一生
B
职业变化
C
发展历程
D
2024/11/5
第五章招聘与配置2
3
2．员工职业生涯 特点
发展性 阶段性 互动性
2024/11/5
第五章招聘与配置2
4
1
教育因素
3
个人因素
5
家庭因素
7
组织因素
9
社会因素
2
文化程度，知识结构，技能结构，
4
年龄、性别、性格、心理
6
教育背景，观念，家庭文化
单击添加副标题
第五章 员工职业 生涯管理
第一节 员工职业生涯概
述
一、职业
1、职业定义
职 业 是指所从事的有收
入 的 工作类别
员 工 的职业类型：
技术、Biblioteka 管理、创造、独立型。
2024/11/5
第五章招聘与配置2
1
单击添加副标题
2、职业 选择要素
职业技能
择业意向
职业信息
职业岗位
2024/11/5
第五章招聘与配置2
8
组织使命，宗旨，目标，企业文化
1 0 政治制度，文化传统，政府政策
01
员工职业生 涯规划的意 义
02
员工自我规 划（书98P）
03
组织帮助规 划
04
员工：
05
了解自身优 势和劣势
06
明确自身发 展阶段
07
增加职业成 功概率
08
组织
09
提高员工满 意度和归属 感
10
提高员工工 作积极性
11
员工纪律管理制度ppt
员工纪律管理制度ppt第一章总则为规范员工行为，营造和谐的工作环境，提高企业的工作效率和员工素质，特制定本制度。
第二章适用范围本制度适用于企业所有员工，包括全职员工、兼职员工、临时员工等。
第三章员工基本要求1.员工应当遵守企业的各项规章制度，服从公司管理。
2.员工应当认真对待工作，努力提高自身素质，并按时完成工作任务。
3.员工应当维护企业形象，不得损害企业利益。
4.员工应当遵纪守法，遵循公序良俗。
第四章纪律处分1.轻度违纪：如轻微迟到、未履行工作职责、言语不当等，给予口头警告或书面警告。
2.中度违纪：如迟到早退、未经允许擅自离岗、工作态度恶劣等，给予批评教育、警告、扣减工资等处分。
3.重度违纪：如恶意逃离工作岗位、偷窃、损坏企业财产等，给予开除处分。
第五章工作纪律1.出勤纪律：员工应按规定准时上班，如需请假应提前报备。
2.工作任务纪律：员工应按照工作任务要求完成工作，不得擅自调整工作内容。
3.工作时间纪律：员工应认真履行工作职责，不得违反工作时间规定。
4.工作态度纪律：员工应以积极的工作态度对待工作，不得懒散、敷衍塞责。
第六章行为规范1.言行举止规范：员工不得在公共场合说脏话、损人利己，不得传播谣言。
2.着装规范：员工应按照企业规定着装，不得穿着不雅、不整洁的服装。
3.公私分明：员工在工作时间内不得进行私人活动，不得在工作中打游戏、看视频等。
第七章奖惩机制1.奖励机制：对表现突出、工作成绩优秀的员工给予奖励，如表扬、荣誉称号、奖金等。
2.惩罚机制：对违纪员工给予相应的纪律处分，情节严重者给予开除处分。
第八章附则1.本制度由企业人力资源部门制定，并报企业领导审批后实施。
2.本制度自颁布之日起生效，调整需报人力资源部门批准。
3.员工在任何情况下都应遵守本制度，违反者将受到相应的纪律处分。
以上就是员工纪律管理制度的相关内容，希望各位员工能够认真遵守，共同努力，共创未来。
谢谢！。
护理管理之人力资源管理PPT课件
PPT典藏
第二节 医院护理人员配置及岗位设置
PPT典藏
一、医院护理人员配置
（一）护理人员配置依据
护理人力配置（nursing staffing ）是以组织护理 服务目标为宗旨，根据护理岗位数量填补适当护理人 员、保证护理人员、护理岗位、护理服务目标合理匹 配的过程。
护理人力资源配置主要依据是：我国卫生行政主管部 门的相关政策和规定。
3、临床护理教学岗位
护理教学护士主要职责：源自负责本科室各层护理专业学生临床护理教学工作及科室低层 次护理人员培训工作；
按照教学计划有效落实护理教学和实习任务 ，评估教学效 果，保证教学进展；开展临床教学研究。
教学护士任职资格：
护理本科，5年及以上护理经验，主管护师及以上技术职称，
良好沟通能力，经过临床护理教学培训，获得培训合格证的
招聘 解聘 绩效评价
培训
开发及职业 生涯发展
PPT典藏
二、护理人力资源管理
（三）护理人力资源管理体系
管理架构:
高层护理管理者-护理副院长、护理部主任
中层管理者-科护士长
基层护理管理者-护士长
PPT典藏
二、护理人力资源管理
（三）护理人力资源管理体系
护理人力资源管理评价指标: 护士劳动生产率 护士人工费用率 护士流动率 岗位考核合格率 护理人才开发率
LOGO
护理管理第五章 人力资源管理
学习目标
识记
阐述护理人力资源管理的职能。 描述护理人员招聘的主要程序和内容。 陈述医院护理人员配置依据、原则和方法。 阐述护理人员培训功能、原则和方法。 概括医院护理岗位分类及其职责。 描述医院护理人员职业生涯发展原则及途径。
PPT典藏
第二节 医院护理人员配置及岗位设置
PPT典藏
一、医院护理人员配置
（一）护理人员配置依据
护理人力配置（nursing staffing ）是以组织护理 服务目标为宗旨，根据护理岗位数量填补适当护理人 员、保证护理人员、护理岗位、护理服务目标合理匹 配的过程。
护理人力资源配置主要依据是：我国卫生行政主管部 门的相关政策和规定。
3、临床护理教学岗位
护理教学护士主要职责：源自负责本科室各层护理专业学生临床护理教学工作及科室低层 次护理人员培训工作；
按照教学计划有效落实护理教学和实习任务 ，评估教学效 果，保证教学进展；开展临床教学研究。
教学护士任职资格：
护理本科，5年及以上护理经验，主管护师及以上技术职称，
良好沟通能力，经过临床护理教学培训，获得培训合格证的
招聘 解聘 绩效评价
培训
开发及职业 生涯发展
PPT典藏
二、护理人力资源管理
（三）护理人力资源管理体系
管理架构:
高层护理管理者-护理副院长、护理部主任
中层管理者-科护士长
基层护理管理者-护士长
PPT典藏
二、护理人力资源管理
（三）护理人力资源管理体系
护理人力资源管理评价指标: 护士劳动生产率 护士人工费用率 护士流动率 岗位考核合格率 护理人才开发率
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护理管理第五章 人力资源管理
学习目标
识记
阐述护理人力资源管理的职能。 描述护理人员招聘的主要程序和内容。 陈述医院护理人员配置依据、原则和方法。 阐述护理人员培训功能、原则和方法。 概括医院护理岗位分类及其职责。 描述医院护理人员职业生涯发展原则及途径。
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组织与人力资源管理(ppt 106页)
（三）部门划分的方法
按人数划分 按时间划分 按职能划分 按产品划分 按地域划分 按服务对象划分 按生产经营过程和设备划分 按其他因素划分
返回
三、组织的纵向结构设计
（一）管理层次与管理幅度的含义与关系
1、管理层次的含义
管理层次是指组织内部从最高一层管理组 织到最低一层管理组织的各个组织等级 。
【随问随答】
组织设计倾向于向扁平结构发展吗？
返回
四、组织结构的类型
直线制模型 职能制模型 直线职能制模型 直线职能参谋制 事业部制模型 矩阵制模型 多维立体结构
（一）直线制
1、含义：直线制是指组织
没有职能机构，从最高管
经理
理层到最基层，实行直线
垂直领导。
2、优点：沟通迅速；指挥 部主任
返回
一、组织职能的含义与组织功能
（一）组织职能的概念
对组织的认识 【随问随答】 举例说明什么是组织？ 组织的
两种含义
从实体角度看 从职能角度看
组织职能是指在特定的环境中，为了有效地实现共 同目标和任务，合理确定组织成员、任务以及各项 活动之间的关系，并对组织资源进行合理配置的过 程。
（二）组织功能
4、适用。该种原始意义上 的职能制无现实意义。
经理
职能机构
职能机构
职能机构
工段或班组 工人
（三）直线——职能制
1、含义。直线职能制是指在 组织内部，既设置纵向的直 线指挥系统，又设置横向的 职能管理系统，以直线指挥 系统为主体建立的两维的管 理组织。
2、优点。既保证组织的统一 指挥，又加强了专业化管理。
以及员工分组，是为了协调组织中不同成员的 活动而形成的一个框架机制，是表明组织各部 分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式 以及各要素之间相互关系的一种模式。
人事管理制度培训PPT
• 转 正 ：试用期满，经考核合格，办理转正手续
注：成绩突出者可以提前转正，个人将转正申请递 交部门负责人，由部门负责人提请总经理批准后予以转正。 工龄从入职开始计算。
• 办理入职手续所需材料： （插入文档）
• 工作时间与超时时间
• 公司采用五天工作制，每周实行双休。 • 每天工作时间为8小时或每周累计40小时。 • 工作时间：
• 公司员工不得索贿受贿，不得盗用公司财物或私人钱 物。
第六章 培训
• 释义：
• 改变、提高员工的工作态度和工作行为 • 使员工在现在或未来的岗位上的工作行为满足组织
的目标。 • 有计划、有组织的管理活动
• 核心目的：提升员工自身职业素养，从而更好的
完成岗位工作。
• 培训分类
• 按形式分类：
• 1.不定期培训：公司按实际工作情况及需要，举行专项的无连续性的单次培训。 • 2.定期培训：根据公司工作战略部署需要，举行一系列连续性的培训。 • 3.新员工培训：即员工入职引导，目的在于帮助新进员工尽快熟悉工作环境，进
• 婚假
• 申请流程 ：提前一周向主管部门经理办理 请假手续 ，需出示结婚证明 ，经总经理最 后审批交人力资源部存档，方可休假。
• 以结婚证作为休假凭证，婚假需自领结婚 证书之日起一年之内一次休完，逾期未休 被视为自动放弃。
• 产假
原则： （1）员工必须严格遵守国家有关计划生育政
策，制度中所述待遇将在不违反国家计划 生育政策的基本前提下执行。 （2）产假及计划生育假，请假必须提供相关 的医院证明，并经审核后方予认可。
受带薪丧假3天； • 路程往返按实际需要另加，由人力资源部
核准。
• 工伤假
• 员工工伤休假，须持公司制定的诊断和主 管领导出具的工伤情况说明，经总经理批 准，方可按工伤休假。
注：成绩突出者可以提前转正，个人将转正申请递 交部门负责人，由部门负责人提请总经理批准后予以转正。 工龄从入职开始计算。
• 办理入职手续所需材料： （插入文档）
• 工作时间与超时时间
• 公司采用五天工作制，每周实行双休。 • 每天工作时间为8小时或每周累计40小时。 • 工作时间：
• 公司员工不得索贿受贿，不得盗用公司财物或私人钱 物。
第六章 培训
• 释义：
• 改变、提高员工的工作态度和工作行为 • 使员工在现在或未来的岗位上的工作行为满足组织
的目标。 • 有计划、有组织的管理活动
• 核心目的：提升员工自身职业素养，从而更好的
完成岗位工作。
• 培训分类
• 按形式分类：
• 1.不定期培训：公司按实际工作情况及需要，举行专项的无连续性的单次培训。 • 2.定期培训：根据公司工作战略部署需要，举行一系列连续性的培训。 • 3.新员工培训：即员工入职引导，目的在于帮助新进员工尽快熟悉工作环境，进
• 婚假
• 申请流程 ：提前一周向主管部门经理办理 请假手续 ，需出示结婚证明 ，经总经理最 后审批交人力资源部存档，方可休假。
• 以结婚证作为休假凭证，婚假需自领结婚 证书之日起一年之内一次休完，逾期未休 被视为自动放弃。
• 产假
原则： （1）员工必须严格遵守国家有关计划生育政
策，制度中所述待遇将在不违反国家计划 生育政策的基本前提下执行。 （2）产假及计划生育假，请假必须提供相关 的医院证明，并经审核后方予认可。
受带薪丧假3天； • 路程往返按实际需要另加，由人力资源部
核准。
• 工伤假
• 员工工伤休假，须持公司制定的诊断和主 管领导出具的工伤情况说明，经总经理批 准，方可按工伤休假。
第五章会后工作与管理《会议管理》PPT课件
据有关规定和要求，将部分办毕文书经过清理，定期或不定期
地退还原发文机关或其他指定的专门部门的活动。会议文书要
在会后指定时间、地点内进行收集清退工作。一个大中型的会
议，由会务组带到会场发送和会议期间产生的文件很多，会议
结束后，要按照“文件领取表”的登记情况，清点文件剩余份
数，以做到物表相符。对于内部文件、机密文件以及应收回的
很多会议需要与会代表向主办方支 付一些必要的费用，如培训费、住 宿费、资料费、餐饮费等，这需要 会务工作人员做好会议经费结算工 作：①应在会议通知或预定表格中 ，详细注明收费的标准和方法。② 应注明与会人员可采用的支付方式 。③开具发票的工作人员，事先要 与财务部门确定正确的收费开票程 序，不能出任何差错。如果有些项 目无法开具正式发票时，应与会议 代表协商，开具收据或证明。
5.2 会后文书工作 5.2.3 会议文件的立卷归档工作
(1)大型会议文件立卷
(2)日常工作会议文件资料立卷
• 第一步，收集资料 • 第二步，鉴别整理 • 第三步，分类归卷 • 第四步，组卷 • 第五步，卷内文件编目 • 第六步，填写卷内文件资料备考表 • 第七步，拟定案卷标题 • 第八步，填案卷封面 • 第九步，案卷排列 • 第十步，编写案卷目录
CHAPTER
FIVE
第五章会后工作与 管理
5.1 会场善后工作及安排与会人员离场
5.1.1 会场善后工作
是把会中的讨论决定布置下去贯彻执行的先决条
件。如果是内部会议，则会场的善后工作就简单得多。如果是
外借会场，则需与租借方结算会议开支费用，归还会议所借物
品并清理会场，将会场中公司自带的东西拿走，包括会标、通
➢ 保存会议材料需要一定的空间和相应的管理工作，这两项都需成本，一般 的做法是保留所有的会议资料，但是最好根据将来用到的可能性合理取舍。
人事管理制度PPT
第三十一条
公司根据职员的表现或公司的经营策略，需要解聘员工，应提前30天通知被解职的职员。
第三十二条
职员因违反了公司规章制度或试用不合格而被解聘的，应由所在部门填写《解聘职员申请 表》，由行政人事部审核后交分管副总经理批准，部门经理离职还须总经理批准。行政人事 部负责通知被解聘人员办理离职交接手续，相关资料由行政人事部存档。
1
总则
人事管理制度
第一章 总则
第一条
为加强公司的人事管理，明确人事管理权限 及人事管理程序，使公司人事管理工作有所 遵循，特制定本制度。
第二条
适用范围：本规定适用公司全体职员，即公 司聘用的全部从业人员。
2
人事管理权限
人事管理制度
第二章 人事管理权限
第三条
股东会决定公司总经理和副总经理人选；总经理确定公司的部门设置和人员编制、待遇；副总经理确定其分管 的部门经理的任免去留；部门经理确定部门职员的去留及升迁。
人事部提交员工考核情况，经部门经理和行政人事部经理批准后，安排在其他岗位
试用或提前辞退。
7
员工录用
人事管理制度
第七章 员工录用
第二十条
被正式聘用的新职员，由行政人事部与其签订《聘用《聘用合 同》日期及正式工资的起算日期自试用期满之日计算。
《第二十一条同》
一般《聘用合同》一般聘用期为一年，优秀人才也可以一次签 2-3年。聘用期满，如不发生解聘和离职情况，将继续聘用，聘 用期到期后再视情况续签《聘用合同》须在聘用期满前十五天 书面通知行政人事部。
第十九条 转正
1
在试用期间，对业务素质、技能、工作适应能力及工作成效特别出色的新职员，试
用部门主管可以提前结束试用期，由新职员本人提出书面申请报请行政人事部经理、
公司根据职员的表现或公司的经营策略，需要解聘员工，应提前30天通知被解职的职员。
第三十二条
职员因违反了公司规章制度或试用不合格而被解聘的，应由所在部门填写《解聘职员申请 表》，由行政人事部审核后交分管副总经理批准，部门经理离职还须总经理批准。行政人事 部负责通知被解聘人员办理离职交接手续，相关资料由行政人事部存档。
1
总则
人事管理制度
第一章 总则
第一条
为加强公司的人事管理，明确人事管理权限 及人事管理程序，使公司人事管理工作有所 遵循，特制定本制度。
第二条
适用范围：本规定适用公司全体职员，即公 司聘用的全部从业人员。
2
人事管理权限
人事管理制度
第二章 人事管理权限
第三条
股东会决定公司总经理和副总经理人选；总经理确定公司的部门设置和人员编制、待遇；副总经理确定其分管 的部门经理的任免去留；部门经理确定部门职员的去留及升迁。
人事部提交员工考核情况，经部门经理和行政人事部经理批准后，安排在其他岗位
试用或提前辞退。
7
员工录用
人事管理制度
第七章 员工录用
第二十条
被正式聘用的新职员，由行政人事部与其签订《聘用《聘用合 同》日期及正式工资的起算日期自试用期满之日计算。
《第二十一条同》
一般《聘用合同》一般聘用期为一年，优秀人才也可以一次签 2-3年。聘用期满，如不发生解聘和离职情况，将继续聘用，聘 用期到期后再视情况续签《聘用合同》须在聘用期满前十五天 书面通知行政人事部。
第十九条 转正
1
在试用期间，对业务素质、技能、工作适应能力及工作成效特别出色的新职员，试
用部门主管可以提前结束试用期，由新职员本人提出书面申请报请行政人事部经理、
人力资源管理第五章员工培训ppt课件
主要是指减少解雇工人 第一，提高雇员的工作技能，从而提高
工作绩效。 第二，提高主管人管理“低效”工人的
能力。 第三，对技能已过时的人进行再教育，
允许组织分配给他们新的工作职责
培训的目的——提高成本效率
■ 美国9 0 %的公司有正式的培训预算。 ■ 雇员每年平均接受1 5个小时的培训;每年美
培训的特点
计划性 系统性 目的性 风险性 快速性 个性化
培训的原则
理论联系实际，学用一致的原则 知识技能培训与组织文化培训兼顾的原
则 全员培训和重大提高相结合的原则 严格考核和择优奖励原则
培训的类型
按照培训对象划分为决策人员培训、管理人员 培训、技术人员培训、业务人员培训和操作人 员培训
学扫地：
第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把：一 种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用 来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树 叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑 刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看 似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规 定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以 内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格 遵守。
怎样与小孩讲话
游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员 工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的 眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为 那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。
怎样对待丢失的小孩
从开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩， 但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子走丢后从不广播。 如果这样广播：“全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，这边有一 个小孩子，穿着黑裙子白衬衫，不知道是谁家的小孩子，哭的半 死……”所有妈妈都会吓一跳。既然叫做乐园就不能这样广播， 一家乐园一天到晚丢小孩子，谁还敢来。所以在迪斯尼里设下了 10个托儿中心，只要看到小孩走丢了，就用最快的速度把他送到 托儿中心。从小孩衣服、背包来判断大概是哪里人，衣服上有没 有绣他们家族的姓氏；再问小孩，有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹 妹，来判断父母的年龄；有的小孩小的连妈妈的样子都描述不出 来，都要想办法在网上开始寻找，尽量用最快的方法找到父母。 然后用电车把父母立刻接到托儿中心，小孩正在喝可乐，吃薯条， 啃汉堡，过得挺快乐，这才叫乐园。他们就这样在十几年里找到 了两万名小孩，最难得的是从来不广播。
工作绩效。 第二，提高主管人管理“低效”工人的
能力。 第三，对技能已过时的人进行再教育，
允许组织分配给他们新的工作职责
培训的目的——提高成本效率
■ 美国9 0 %的公司有正式的培训预算。 ■ 雇员每年平均接受1 5个小时的培训;每年美
培训的特点
计划性 系统性 目的性 风险性 快速性 个性化
培训的原则
理论联系实际，学用一致的原则 知识技能培训与组织文化培训兼顾的原
则 全员培训和重大提高相结合的原则 严格考核和择优奖励原则
培训的类型
按照培训对象划分为决策人员培训、管理人员 培训、技术人员培训、业务人员培训和操作人 员培训
学扫地：
第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把：一 种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用 来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树 叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑 刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看 似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规 定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以 内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格 遵守。
怎样与小孩讲话
游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员 工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的 眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为 那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。
怎样对待丢失的小孩
从开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩， 但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子走丢后从不广播。 如果这样广播：“全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，这边有一 个小孩子，穿着黑裙子白衬衫，不知道是谁家的小孩子，哭的半 死……”所有妈妈都会吓一跳。既然叫做乐园就不能这样广播， 一家乐园一天到晚丢小孩子，谁还敢来。所以在迪斯尼里设下了 10个托儿中心，只要看到小孩走丢了，就用最快的速度把他送到 托儿中心。从小孩衣服、背包来判断大概是哪里人，衣服上有没 有绣他们家族的姓氏；再问小孩，有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹 妹，来判断父母的年龄；有的小孩小的连妈妈的样子都描述不出 来，都要想办法在网上开始寻找，尽量用最快的方法找到父母。 然后用电车把父母立刻接到托儿中心，小孩正在喝可乐，吃薯条， 啃汉堡，过得挺快乐，这才叫乐园。他们就这样在十几年里找到 了两万名小孩，最难得的是从来不广播。
第5章_人力资源规划
的回归方程。
编号 学徒期 日产量
（年） x （件） y
xy
1
0.5
50
25
2
1
80
80
3
1
100
100
4
1.5
130
195
5
2
150
300
6
2
170
340
7
2
180
360
8
2.5
220
550
9
2.5
240
600
合计
15
1320
2550
x2
yˆ
( y yˆ)2
0.25 44.58 29.3764
1
88.33 69.3889
接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员 工关系计划和退休解聘计划等内容。 每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤，它们 的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。
人力资源业务规划的内容
规划名称
目标
类型、数量、层次 人员补充计划 对人员素质结构的
改善
政策
预算
人员的资格标准、 人员的来源范围、 招聘选拔费用 人员的起点待遇
1
88.33 136.1889
2.25 132.08 4.3264
4
175.84 667.7056
4
1பைடு நூலகம்5.84 34.1056
4
175.84 17.3056
6.25 219.58 0.1764
6.25 219.58 416.9764
29
1320 1375.55
b
n xy x y
n x2 x2
编号 学徒期 日产量
（年） x （件） y
xy
1
0.5
50
25
2
1
80
80
3
1
100
100
4
1.5
130
195
5
2
150
300
6
2
170
340
7
2
180
360
8
2.5
220
550
9
2.5
240
600
合计
15
1320
2550
x2
yˆ
( y yˆ)2
0.25 44.58 29.3764
1
88.33 69.3889
接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员 工关系计划和退休解聘计划等内容。 每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤，它们 的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。
人力资源业务规划的内容
规划名称
目标
类型、数量、层次 人员补充计划 对人员素质结构的
改善
政策
预算
人员的资格标准、 人员的来源范围、 招聘选拔费用 人员的起点待遇
1
88.33 136.1889
2.25 132.08 4.3264
4
175.84 667.7056
4
1பைடு நூலகம்5.84 34.1056
4
175.84 17.3056
6.25 219.58 0.1764
6.25 219.58 416.9764
29
1320 1375.55
b
n xy x y
n x2 x2
《管理学原理》 第五章 组织(一)
第五章 组织
第一节 组织与组织设计
一、组织的涵义 静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成
的群体。“组织”是指一种实体。 ➢ 组织必须具有目标 ➢ 组织必须有分工与协作 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现
组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织设计、人员配备、组织整合
授予管 理者为 完成任 务所必 须的职 权，确 立各种 职权关 系
（一）工作划分 ➢ 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系 的具体任务的过程，就是工作划分。 ➢ 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立 职能各异的部门。
（二）工作归类，建立工作部门，以工作归类为基础建立部门的基 本方法有：
因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
2、组织部门化的基本形式与特征
职能部门化：在发展初期、品种单纯、规模较小时，根据业务活动 的相似性来设立管理部门，如生产、人事、财务、营销等 产品或服务部门化：当产品数量足够大，不同产品的用户足够多， 将工作按照产品或服务组建部门 地域部门化：地理因素设立部门，不同地区的经营业务和职责划分 给不同部门的经理 顾客部门化：按特定顾客或服务对象的需要建立部门 流程部门化：以流程为中心设立部门，避免工作交叉，减少工作接 口，提高效率
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝
人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得 领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人 与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多， 也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量， 互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越 来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。 三个臭皮匠胜过诸葛亮
第一节 组织与组织设计
一、组织的涵义 静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成
的群体。“组织”是指一种实体。 ➢ 组织必须具有目标 ➢ 组织必须有分工与协作 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现
组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织设计、人员配备、组织整合
授予管 理者为 完成任 务所必 须的职 权，确 立各种 职权关 系
（一）工作划分 ➢ 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系 的具体任务的过程，就是工作划分。 ➢ 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立 职能各异的部门。
（二）工作归类，建立工作部门，以工作归类为基础建立部门的基 本方法有：
因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
2、组织部门化的基本形式与特征
职能部门化：在发展初期、品种单纯、规模较小时，根据业务活动 的相似性来设立管理部门，如生产、人事、财务、营销等 产品或服务部门化：当产品数量足够大，不同产品的用户足够多， 将工作按照产品或服务组建部门 地域部门化：地理因素设立部门，不同地区的经营业务和职责划分 给不同部门的经理 顾客部门化：按特定顾客或服务对象的需要建立部门 流程部门化：以流程为中心设立部门，避免工作交叉，减少工作接 口，提高效率
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝
人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得 领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人 与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多， 也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量， 互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越 来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。 三个臭皮匠胜过诸葛亮
第五章公共部门人力资源管理
37
作用。他的理论固然能在一个地区应用，但因其宏观性极 强，所以很难在小范围内充分展开，只有应用到更高层 次的国家经济管理中，才能发挥巨大的质量经济效益和 社会效益。程抱全希望在全国性的宏观经济管理部门工 作，为领导人决策起一定的参谋作用，使经济决策更加 科学化，但是，目前我们国家的用人体制使他无法流动 到他想去的岗位上。仅有的正常渠道就是读研究生，3年 后的毕业分配将提供一次机会。 是否应该对程抱全这一类型的人力资源实行特殊管理？
43
基本特征 以“事”为中心 分类方式先横后纵 注重专业知识和技能 官等和职能相重合 严格的功绩制 比较适合民主观念浓厚的国家
44
优点 规范化的管理体系 有利于贯彻专业化原则 有利于定编人员，完善机构建设 促进了同工同酬和官员能上能下 有利于在职培训和适才适用
45
缺点 分类复杂，成本高 易造成人才流失 体系缺乏弹性 使激励性减弱 不利于通才的培养
26
讲授与训练
人力资源规划的含义及基本程序 内外环境分析与目标规划
人力资源状况分析
人力资源的预测
人力资源规划的实施与评估
返回 27
一、人力资源规划的含义 及基本程序
含义
公共部门人力资源规划---是指国家人事主管机构以及各级公 共部门，根据一定时期内部门组织的发展战略与近期目标， 运用科学方法和技术，了解和预测部门组织对人力资源的供 求状况，并确定组织人才需求结构的管理活动与过程。
54
吧，乔工程师的处境确实使人不满意。放吧，一怕引起 连锁反应，影响一批技术人员；二怕会把所里的技术资 料带走；三怕弄得不好落个不能容忍知识分子、不落实 知识分子政策的坏名声；四怕以后所里业务发展了，要 不到技术人员。这几天潘某真是吃无味、睡不香，经过 反复权衡，最后终于下了决心：宁肯得罪一人，也不会 招来一大堆麻烦给以后工作造成因难。
作用。他的理论固然能在一个地区应用，但因其宏观性极 强，所以很难在小范围内充分展开，只有应用到更高层 次的国家经济管理中，才能发挥巨大的质量经济效益和 社会效益。程抱全希望在全国性的宏观经济管理部门工 作，为领导人决策起一定的参谋作用，使经济决策更加 科学化，但是，目前我们国家的用人体制使他无法流动 到他想去的岗位上。仅有的正常渠道就是读研究生，3年 后的毕业分配将提供一次机会。 是否应该对程抱全这一类型的人力资源实行特殊管理？
43
基本特征 以“事”为中心 分类方式先横后纵 注重专业知识和技能 官等和职能相重合 严格的功绩制 比较适合民主观念浓厚的国家
44
优点 规范化的管理体系 有利于贯彻专业化原则 有利于定编人员，完善机构建设 促进了同工同酬和官员能上能下 有利于在职培训和适才适用
45
缺点 分类复杂，成本高 易造成人才流失 体系缺乏弹性 使激励性减弱 不利于通才的培养
26
讲授与训练
人力资源规划的含义及基本程序 内外环境分析与目标规划
人力资源状况分析
人力资源的预测
人力资源规划的实施与评估
返回 27
一、人力资源规划的含义 及基本程序
含义
公共部门人力资源规划---是指国家人事主管机构以及各级公 共部门，根据一定时期内部门组织的发展战略与近期目标， 运用科学方法和技术，了解和预测部门组织对人力资源的供 求状况，并确定组织人才需求结构的管理活动与过程。
54
吧，乔工程师的处境确实使人不满意。放吧，一怕引起 连锁反应，影响一批技术人员；二怕会把所里的技术资 料带走；三怕弄得不好落个不能容忍知识分子、不落实 知识分子政策的坏名声；四怕以后所里业务发展了，要 不到技术人员。这几天潘某真是吃无味、睡不香，经过 反复权衡，最后终于下了决心：宁肯得罪一人，也不会 招来一大堆麻烦给以后工作造成因难。
(多媒体课件)：第05章政府人力资源管理
第五章
政府人力资源管理
第三节 公务员制度的改革与发展 二、西方国家的现代政府人事管理制度具有以下基本特 征： 功绩主义 公平竞争 法治精神 政治中立 专业化管理 效率至上 人力资源资源管理与公共部门组织变革的整合 在网络型的人力资源开发体系
第五章
政府人力资源管理
第三节 公务员制度的改革与发展 三、中国国家公务员制度的建立与发展 （一）公务员制度的发展情况 我国的公务员制度从确立到不断完善，最后以立法的形 式予以确定，历经十余年的不懈探索。1987年，党的十三 大正式提出在我国建立和推行国家公务员制度。1993年， 国务院颁布了《国家公务员暂行条例》，在各级国家行政机 关推行公务员制度。1995年5月，中共中央颁布了《党政领 导干部选拔任用工作暂行条例》。2000年6月，中共中央批 准并印发了《深化干部人事制度改革纲要》。2002年7月， 中共中央印发了《党政领导干部选拔任用工作条例》； 2004年4月，中共中央办公厅印发了《公开选拔党政领导干 部暂行规定》等五个法规文件。这些反映人事制度改革的重 要文件，为公务员制度的建立和完善奠定了坚实的基础。
第五章
政府人力资源管理
第三节 公务员制度的改革与发展 （二）公务员制度的基本框架 凡进必考机制基本建立 考核机制运行良好 竞争上岗制度逐步推开 交流、回避制度初见成效 工资福利制度改革稳步推进 “出口”初步畅通 培训工作经常化、制度化 奖惩制度发挥有效作用 权益保障机制不断完善 分类管理格局基本形成
【案例及思考】
思考题： 1.广东文学院是属于什么性质的公共部门？ 其公共人力资源管理有什么特点？ 2、从行政改革的“三个导向”入手，广东文 学院的人事改革是否或如何体现这“三个导 向”？ 3、根据案例，分析从传统公共人事管理转向 现代公共人力资源管理的必要性。
人力05
2. 员工使用的意义
（1）决定了企业人力资源管理活动的 成败； （2）对实现组织目标起着举足轻重的 作用； （3）有利于减少企业的内耗。
二、员工使用的程序
员工使用程序（见图5-1）。
图5-1 员工使用程序示意图
三、员工使用的方式
员工使用方式是指员工通过怎样的形式与 岗位相结合，如何进入工作状态。较为普遍使 用的方式： 委任制； 选任制； 聘任制； 考任制。
1. 问卷调查及其内容 员工管理中的问卷调查，是指通过员工回 答问卷的方式接受管理者对相关管理问题的调 查。它的特点是客观、公正，便于统计及操作 简单。问卷调查是一种标准的调查方式，调查 的结果可以为改善管理计划和控制起到很大的 作用。
四、员工管理问卷调查
根据管理学家的研究总结，一套完整的员工管理 调查问卷应包含以下方面的内容： 组织结构； 报酬制度； 人际关系； 信息沟通； 环境； 组织的效率； 职工参与管理； 关心职工； 工作群体； 组织目标； 群体间的协调能力； 合作； 第一线的管理； 管理的质量。 内在满意度；
员工使用在人力资源管理中居于核心地位。员工使 用的内容包括：新员工的安置；干部选拔任用；职务升 降；员工调配；劳动组合和员工的退休等。 员工使用的方式是指员工如何进入工作状态。较为 普遍使用的方式由委任制、选任制、聘任制、考任制、 自举制等。 在员工使用过程中应注意遵守基本原则。 要做到合理、科学的使用员工，人力自愿管理部门 必须清楚的了解和掌握每位员工的基本情况和特点，必 须熟悉每个工作岗位的任职要求，并把两者有机பைடு நூலகம்组合 到一起，这就是员工管理。 员工管理可分为共性管理与个性管理。
三、知识型员工管理
1. 知识型员工的基本素质 知识型员工应具有以下六大素质（见图5-3）。
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遇到问题不敢面对现实， 往往以“让我再考虑考虑” 为由，逃避回答 婉转回避，避免摩擦；会 伤害到人的话，绝对不说， 草草了事 排除异己，跟自己不同的 意见，一概反对
A类型 B类型
C类型
D类型
E类型
不发表意见也没有反驳之意， 对人际和生产力同样重视，但为 经常性的做法是见风使舵 了取得二者的平衡，往往采取妥 协折中的办法
C
D
3．中层管理人员的撤换
设置工作考察期。当公司的管理者发现某部门经理 不能胜任本职工作的时候，而是应该有一个“工作 考察期”。在工作考察期中，管理者有目的的交给 部门经理几件工作任务。如果部门经理能比较顺利 的完成这些工作，说明部门经理具备本岗位的工作 能力，工作考察期可以结束。如果部门经理无法顺 利的完整这些任务，管理者就应该与部门经理关于 这些任务的进展情况和工作方法进行沟通，以此来 了解无法顺利完成任务的真正原因。如果属于岗位 能力原因，管理者就要权衡：是进行培养，还是进 行撤换。 决定撤换.管理者需要开始选择继任者，并安排继任 者以“部门助理”或其他身份协助部门经理工作一 段时间，熟悉工作环境和工作内容。 撤换面谈。
四、知识型员工管理
1．知识型员工的特点 与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、 心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多 的特殊性： （1）具有专业特长和较高的个人素质 （2）工作结果不易直接测量和评价 （3）渴望“知本增值” （4）有较强社会尊重、自我实现等精神需求 （5）具有很强的创造性和自主性
四、知识型员工管理
1．知识型员工的特点
与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、 心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多 的特殊性： （1）具有专业特长和较高的个人素质 （2）工作结果不易直接测量和评价 （3）渴望“知本增值” （4）有较强社会尊重、自我实现等精神需求 （5）具有很强的创造性和自主性
人力资源部经理与其进行 单独沟通，讨论如何加强 管理者的责任心问题
针对温情型管理者能 针对专制型管理 力培训 者能力培训
由人力资源部经理与其进 行单独的管理沟通，讨论 如何提高部门业绩问题 人力资源部经理与其 进行单独管理沟通， 讨论如何与下属交往 问题
针对中庸型管理 者能力培训
人力资源部经理与其 进行单独管理沟通、 讨论如何向上级提出 工作改进建议
阅读参考5-6
挽留措施 管理者应该认真将以下几个问题考虑清楚： （1）他的新岗位是什么？这个新岗位是否适合他？管理者 应该为他安排好新的工作岗位，这个工作岗位应该尽量的适 合他，并且能为他带来更大的发展前途。当然，必须让他本 人也认识到这一点才行。 （2）能否将新岗位设置成与部门经理平级的岗位？ 一般来讲，很难有现成的空缺岗位与原岗位平级（即便有， 也不见得适合）。如果有可能，管理者可以去设置一个与原 有岗位平级的新岗位。这个新岗位不会有原岗位的决策权和 管理权，甚至可能根本没有下属，但是它们在形式上（在称 谓上）是平级的。这样做有两个好处：首先，它不会给那位 部门经理在形象上造成什么不好的影响；其次，他可以继续 保持原有的待遇。 （3）他的待遇是否会降低？ 不论怎样，降低他的待遇就是意味着让他辞职。所以，管理 者不应轻易地去调低他的待遇。为了挽留，管理者可以适当 地提升他的待遇，以表彰他在任部门经理期间为公司做的贡 献。
B
促使他每周主持召开部门 例会，由下属向他汇报工 作，并由他给下属安排工 作
上级适当向其下放权利， 增强他的职权，促使其增 强责任心 上级增加他汇报工作的频 率，并重点让他汇报下属 的工作表现和思想动态
发现员工中存在的问题， 责成他对下属进行批评教 育，以改变他在下属面前 的“老好人”的形象
上级在对其布置工作时， 要着重强调该项工作的重 要性，并让其做出详细的 工作计划 上级要经常抽查该部门的 工作进度
阅读参考5-4
价值体系对现代管理的影响 因为现代管理更注重人自身的价值，所以在现代管理 中人自身的价值体系显得越来越重要。 首先是对工作目标的影响。管理者可以告诉员工完成 什么样的工作，员工也可能按管理者的要求按时完成 工作。但质量的好坏，却取决于该员工价值体系对这 项工作的认同程度；员工是否能够创造性的完成该项 工作（高效率的完成），也取决于该员工价值体系对 这项工作的认同程度。 对现代员工而言，工作的主要目的已不再仅仅是为了 生存，更重要的是为了实现自身的价值，这个“价值” 就是员工“价值体系”中所推崇的那部分价值。 如果他的价值体系并没有对这项工作产生认同，这项 工作就是“要我工作”；如果他的价值体系对该项工 作产生了认同，这项工作就会变成“我要工作”。 由于对工作目标认同的差异，在工作过程中的工作行 为也会产生差异。比如，当工作出现问题时是推诿逃 避，还是认真解决，都与员工的价值体系有直接的关 系。
2．知识型员工的管理
（1）管理者不摆架子 （2）与员工讨论公司发展 （3）讨论和命令并重 （4）敢于批评 （5）制度的公正性 （6）对下级要忠心耿耿
四、员工使用的原则
1．人事相符原则 2．权责利一致原则 3．德才兼备、任人唯贤原则 4．用人所长、容人所短 5．兴趣引导原则 6．优化组合原则
阅读参考5-2
清代诗人顾嗣协有一首诗： 骏马能历险，犁田不如牛。 坚车能载重，渡河不如舟， 舍长就其短，智高难为谋。 生才贵适用，慎勿多苛求。 这首诗形象地告诉我们只有扬长避短、发挥 优势，才能得到最大效益。 《晏子春秋》中也说：任人之长，不强其短， 任人之工，不强其拙。” 用人所长的另一层含义就是要求要能容人所 短。古人所说的“详其小，必废其大”，就 是这个道理。 李白云：“人非尧舜，谁能尽善。”俗话也 说：“甘瓜蒂苦，物不全美，金无足赤，人 无完人。”
员工使用的意义 有利于减少企业 的内耗 有利于推进人力 资源开发 决定了企业人力 资源管理活动的 成败 对实现组织目标 起着举足轻重的 作用
二、员工使用的程序
任职资格确认 培训 员工赋职 辞退
考核评价
人事调整 图6-1 员工使用过程
三、员工使用的方式
1．委任制
2．选任制
3．聘任制 4．考任制
阅读参考5-1
选举制的不足之处 1.这种制度不适宜在大的范围内选拔干部。因为企业规模 太大，则员工彼此间不熟悉，对被选举人的了解比较困难， 选举的盲目性较大。 2.如果选举制度不完善，不仅不能得到员工的支持，相反 还会遭到抵制或消极参与，使选举流于形式。 3.一些富于开拓精神，敢于发言的员工往往由于过于出风 头或侵犯他人利益而不能得到多数人的拥护；而另一部分 善于交往的人，不得罪人的老好人往往会赢得选举。 4.选举制由于参与人较多、程序复杂，因而需要花费更多 的人力、物力和时间。 考任制需要注意的问题 考试内容是否科学？是否能够反映岗位对于员工的要求？ 考试成绩对于单个员工来说具有偶然性，人力资源管理部 门能否正确把握员工考试成绩与实际能力的关系？ 另外考试在测评员工专项技能时较为有效，但是却很难反 映员工的整体素质。实践情况也表明，通过考试的方式选 择员工并不都是成功的。
不仅向上级提出报告，也会 提出必需的信息或解决问题 的方法 通过管理技巧及领导能力的充分 发挥，他能兼顾人际和绩效，使 二者相辅相成，都能发挥最大的 作用
向对方妥协，总是以别人 的意见作为最后的结论
面对问题去妥善地解决， 能真诚、客观地说出自己 的意见，这样的结论能让 人心服口服
2．管理能力培训
针对放任型管理者 能力培训 A
阅读参考5-5
员工价值体系管理的两种常用方法 1.沟通法 通过与员工的沟通交流可以基本了解员工的价值体 系。比如在面试时，我们可以提出以下的问题来识 别应聘者的价值体系： A、你为什么要选择原先那家公司？ B、现在你为什么又要离开那里？ C、你为什么要选择我们公司？ 员工在加入公司和离开公司总有自己的动机，了解 他的真实动机，就能把握他的价值体系。通过应聘 者对问题A、C回答的对比，你可以基本了解该员工 是重发展，还是重待遇。问题B可以清晰的反映出应 聘者来应聘的真实目的。另外，应注意应聘者回答 是否符合逻辑，并可以适当的提些细节问题，以了 解应聘者回答的真实度。 2.观察法（观察阅历，观察事件） 对在职员工使用观察法可以比较客观的了解其价值 体系，观察法主要是通过观察他对突发事件和对影 响自己利益事情的态度，来进行判断。
教学要求
结合所讲的重点内容，提供必要的范例，以供课堂研讨。 由教师有针对性地提出有关实际问题，请同学们提供不同的 解决方案，以丰富对员工使用的具体感受。 在给定内容的前提下，由学生进行问卷调查的设计。
本章内容
第一节 第二节 员工的使用 员工的管理
第一节 员工的使用
一、员工使用及地位
新员工的安 置 干部选拔、 任用 员工使用的 内容 职务升降 员工调配 劳动组合
第五章 员工的使用与管理
核心内容
全面了解员工使用与管理的具体内容；掌握员工的使用方式 、原则与对员工进行分类管理的有关政策，以及如何调动不 同类型、层次员工工作积极性的方法。
ห้องสมุดไป่ตู้课程目标
通过本章学习，全面了解员工使用的内容、程序和原则，熟 悉新员工、中层管理人员、知识型员工及问题员工的自身特 点，进而掌握相应的管理方法与技巧。
第二节 员工的管理
1．员工管理的目标 员工管理的基本内容 员工需求
员工需求的实现 价值体系的管理
提高效率的管理方法 员工保护
阅读参考5-3
传统管理与现代管理的区别 在传统管理中员工仅仅是会说话和灵巧的机器，员工是 机械式工作，老板所关注的是员工每天所完成的工作量， 没有必要去关心员工在想什么和希望做什么。 在传统管理中老板与员工的关系如下： （1）我是老板 （2）我不信任任何人 （3）我命令你 （4）我知道一切，所以一切听我的 （5）我付你很少的工资 而随着自动化程度的提高，员工的工作逐渐从机械式劳 动转向创造性劳动，创造性劳动需要员工的知识资本和 创造力，所以现代管理更强调员工的主动性和创造性。 在现代管理中老板与员工的关系有如下显著的新特征： （1）让我们共同创造 （2）我信任你 （3）我尊重你 （4）我听从你的建议 （5）我们共享成果
A类型 B类型
C类型
D类型
E类型
不发表意见也没有反驳之意， 对人际和生产力同样重视，但为 经常性的做法是见风使舵 了取得二者的平衡，往往采取妥 协折中的办法
C
D
3．中层管理人员的撤换
设置工作考察期。当公司的管理者发现某部门经理 不能胜任本职工作的时候，而是应该有一个“工作 考察期”。在工作考察期中，管理者有目的的交给 部门经理几件工作任务。如果部门经理能比较顺利 的完成这些工作，说明部门经理具备本岗位的工作 能力，工作考察期可以结束。如果部门经理无法顺 利的完整这些任务，管理者就应该与部门经理关于 这些任务的进展情况和工作方法进行沟通，以此来 了解无法顺利完成任务的真正原因。如果属于岗位 能力原因，管理者就要权衡：是进行培养，还是进 行撤换。 决定撤换.管理者需要开始选择继任者，并安排继任 者以“部门助理”或其他身份协助部门经理工作一 段时间，熟悉工作环境和工作内容。 撤换面谈。
四、知识型员工管理
1．知识型员工的特点 与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、 心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多 的特殊性： （1）具有专业特长和较高的个人素质 （2）工作结果不易直接测量和评价 （3）渴望“知本增值” （4）有较强社会尊重、自我实现等精神需求 （5）具有很强的创造性和自主性
四、知识型员工管理
1．知识型员工的特点
与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、 心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多 的特殊性： （1）具有专业特长和较高的个人素质 （2）工作结果不易直接测量和评价 （3）渴望“知本增值” （4）有较强社会尊重、自我实现等精神需求 （5）具有很强的创造性和自主性
人力资源部经理与其进行 单独沟通，讨论如何加强 管理者的责任心问题
针对温情型管理者能 针对专制型管理 力培训 者能力培训
由人力资源部经理与其进 行单独的管理沟通，讨论 如何提高部门业绩问题 人力资源部经理与其 进行单独管理沟通， 讨论如何与下属交往 问题
针对中庸型管理 者能力培训
人力资源部经理与其 进行单独管理沟通、 讨论如何向上级提出 工作改进建议
阅读参考5-6
挽留措施 管理者应该认真将以下几个问题考虑清楚： （1）他的新岗位是什么？这个新岗位是否适合他？管理者 应该为他安排好新的工作岗位，这个工作岗位应该尽量的适 合他，并且能为他带来更大的发展前途。当然，必须让他本 人也认识到这一点才行。 （2）能否将新岗位设置成与部门经理平级的岗位？ 一般来讲，很难有现成的空缺岗位与原岗位平级（即便有， 也不见得适合）。如果有可能，管理者可以去设置一个与原 有岗位平级的新岗位。这个新岗位不会有原岗位的决策权和 管理权，甚至可能根本没有下属，但是它们在形式上（在称 谓上）是平级的。这样做有两个好处：首先，它不会给那位 部门经理在形象上造成什么不好的影响；其次，他可以继续 保持原有的待遇。 （3）他的待遇是否会降低？ 不论怎样，降低他的待遇就是意味着让他辞职。所以，管理 者不应轻易地去调低他的待遇。为了挽留，管理者可以适当 地提升他的待遇，以表彰他在任部门经理期间为公司做的贡 献。
B
促使他每周主持召开部门 例会，由下属向他汇报工 作，并由他给下属安排工 作
上级适当向其下放权利， 增强他的职权，促使其增 强责任心 上级增加他汇报工作的频 率，并重点让他汇报下属 的工作表现和思想动态
发现员工中存在的问题， 责成他对下属进行批评教 育，以改变他在下属面前 的“老好人”的形象
上级在对其布置工作时， 要着重强调该项工作的重 要性，并让其做出详细的 工作计划 上级要经常抽查该部门的 工作进度
阅读参考5-4
价值体系对现代管理的影响 因为现代管理更注重人自身的价值，所以在现代管理 中人自身的价值体系显得越来越重要。 首先是对工作目标的影响。管理者可以告诉员工完成 什么样的工作，员工也可能按管理者的要求按时完成 工作。但质量的好坏，却取决于该员工价值体系对这 项工作的认同程度；员工是否能够创造性的完成该项 工作（高效率的完成），也取决于该员工价值体系对 这项工作的认同程度。 对现代员工而言，工作的主要目的已不再仅仅是为了 生存，更重要的是为了实现自身的价值，这个“价值” 就是员工“价值体系”中所推崇的那部分价值。 如果他的价值体系并没有对这项工作产生认同，这项 工作就是“要我工作”；如果他的价值体系对该项工 作产生了认同，这项工作就会变成“我要工作”。 由于对工作目标认同的差异，在工作过程中的工作行 为也会产生差异。比如，当工作出现问题时是推诿逃 避，还是认真解决，都与员工的价值体系有直接的关 系。
2．知识型员工的管理
（1）管理者不摆架子 （2）与员工讨论公司发展 （3）讨论和命令并重 （4）敢于批评 （5）制度的公正性 （6）对下级要忠心耿耿
四、员工使用的原则
1．人事相符原则 2．权责利一致原则 3．德才兼备、任人唯贤原则 4．用人所长、容人所短 5．兴趣引导原则 6．优化组合原则
阅读参考5-2
清代诗人顾嗣协有一首诗： 骏马能历险，犁田不如牛。 坚车能载重，渡河不如舟， 舍长就其短，智高难为谋。 生才贵适用，慎勿多苛求。 这首诗形象地告诉我们只有扬长避短、发挥 优势，才能得到最大效益。 《晏子春秋》中也说：任人之长，不强其短， 任人之工，不强其拙。” 用人所长的另一层含义就是要求要能容人所 短。古人所说的“详其小，必废其大”，就 是这个道理。 李白云：“人非尧舜，谁能尽善。”俗话也 说：“甘瓜蒂苦，物不全美，金无足赤，人 无完人。”
员工使用的意义 有利于减少企业 的内耗 有利于推进人力 资源开发 决定了企业人力 资源管理活动的 成败 对实现组织目标 起着举足轻重的 作用
二、员工使用的程序
任职资格确认 培训 员工赋职 辞退
考核评价
人事调整 图6-1 员工使用过程
三、员工使用的方式
1．委任制
2．选任制
3．聘任制 4．考任制
阅读参考5-1
选举制的不足之处 1.这种制度不适宜在大的范围内选拔干部。因为企业规模 太大，则员工彼此间不熟悉，对被选举人的了解比较困难， 选举的盲目性较大。 2.如果选举制度不完善，不仅不能得到员工的支持，相反 还会遭到抵制或消极参与，使选举流于形式。 3.一些富于开拓精神，敢于发言的员工往往由于过于出风 头或侵犯他人利益而不能得到多数人的拥护；而另一部分 善于交往的人，不得罪人的老好人往往会赢得选举。 4.选举制由于参与人较多、程序复杂，因而需要花费更多 的人力、物力和时间。 考任制需要注意的问题 考试内容是否科学？是否能够反映岗位对于员工的要求？ 考试成绩对于单个员工来说具有偶然性，人力资源管理部 门能否正确把握员工考试成绩与实际能力的关系？ 另外考试在测评员工专项技能时较为有效，但是却很难反 映员工的整体素质。实践情况也表明，通过考试的方式选 择员工并不都是成功的。
不仅向上级提出报告，也会 提出必需的信息或解决问题 的方法 通过管理技巧及领导能力的充分 发挥，他能兼顾人际和绩效，使 二者相辅相成，都能发挥最大的 作用
向对方妥协，总是以别人 的意见作为最后的结论
面对问题去妥善地解决， 能真诚、客观地说出自己 的意见，这样的结论能让 人心服口服
2．管理能力培训
针对放任型管理者 能力培训 A
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员工价值体系管理的两种常用方法 1.沟通法 通过与员工的沟通交流可以基本了解员工的价值体 系。比如在面试时，我们可以提出以下的问题来识 别应聘者的价值体系： A、你为什么要选择原先那家公司？ B、现在你为什么又要离开那里？ C、你为什么要选择我们公司？ 员工在加入公司和离开公司总有自己的动机，了解 他的真实动机，就能把握他的价值体系。通过应聘 者对问题A、C回答的对比，你可以基本了解该员工 是重发展，还是重待遇。问题B可以清晰的反映出应 聘者来应聘的真实目的。另外，应注意应聘者回答 是否符合逻辑，并可以适当的提些细节问题，以了 解应聘者回答的真实度。 2.观察法（观察阅历，观察事件） 对在职员工使用观察法可以比较客观的了解其价值 体系，观察法主要是通过观察他对突发事件和对影 响自己利益事情的态度，来进行判断。
教学要求
结合所讲的重点内容，提供必要的范例，以供课堂研讨。 由教师有针对性地提出有关实际问题，请同学们提供不同的 解决方案，以丰富对员工使用的具体感受。 在给定内容的前提下，由学生进行问卷调查的设计。
本章内容
第一节 第二节 员工的使用 员工的管理
第一节 员工的使用
一、员工使用及地位
新员工的安 置 干部选拔、 任用 员工使用的 内容 职务升降 员工调配 劳动组合
第五章 员工的使用与管理
核心内容
全面了解员工使用与管理的具体内容；掌握员工的使用方式 、原则与对员工进行分类管理的有关政策，以及如何调动不 同类型、层次员工工作积极性的方法。
ห้องสมุดไป่ตู้课程目标
通过本章学习，全面了解员工使用的内容、程序和原则，熟 悉新员工、中层管理人员、知识型员工及问题员工的自身特 点，进而掌握相应的管理方法与技巧。
第二节 员工的管理
1．员工管理的目标 员工管理的基本内容 员工需求
员工需求的实现 价值体系的管理
提高效率的管理方法 员工保护
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传统管理与现代管理的区别 在传统管理中员工仅仅是会说话和灵巧的机器，员工是 机械式工作，老板所关注的是员工每天所完成的工作量， 没有必要去关心员工在想什么和希望做什么。 在传统管理中老板与员工的关系如下： （1）我是老板 （2）我不信任任何人 （3）我命令你 （4）我知道一切，所以一切听我的 （5）我付你很少的工资 而随着自动化程度的提高，员工的工作逐渐从机械式劳 动转向创造性劳动，创造性劳动需要员工的知识资本和 创造力，所以现代管理更强调员工的主动性和创造性。 在现代管理中老板与员工的关系有如下显著的新特征： （1）让我们共同创造 （2）我信任你 （3）我尊重你 （4）我听从你的建议 （5）我们共享成果