战略联盟：以温情相逐相随
战略联盟名词解释
战略联盟名词解释战略联盟是指两个或多个企业之间通过合作、共享资源和互助来实现共同目标的一种合作关系。
战略联盟的志愿参与者之间在商业、技术、市场、资源和其他领域进行协作，从而共同实现竞争优势和利益最大化。
战略联盟是基于长期合作关系构建的，参与者之间通过合作达成共识，并共享风险和利益。
战略联盟的目标通常是通过整合两个或多个企业的优势资源和核心能力，以弥补各自的不足，互补优势，提高竞争力。
战略联盟通常包括以下几个重要要素：1. 合作伙伴：战略联盟的参与者是合作伙伴，他们之间应该具备一定的互补性和相互依赖性。
合作伙伴之间需要共同确定合作目标，并愿意为实现这些目标而进行合作。
2. 共同目标：战略联盟的参与者应该有共同的目标，这些目标可以是市场份额的扩大、成本降低、技术创新或国际扩张等。
共同目标是战略联盟的核心，也是合作伙伴进行合作的基础。
3. 资源共享：战略联盟的参与者需要共享资源，包括资金、技术、渠道、品牌等。
资源共享可以帮助合作伙伴减少成本，提高效率，并提供更好的产品和服务。
4. 风险共担：战略联盟的参与者需要共同承担风险，包括市场风险、经营风险、技术风险等。
风险共担可以降低合作伙伴面临的风险，增加成功的概率。
5. 互补优势：战略联盟的参与者应该具备互补的优势，可以通过合作整合各自的资源和能力，形成竞争优势。
互补优势是战略联盟获得成功的重要因素。
战略联盟可以带来许多优势，包括资源共享、风险共担、市场扩大和成本降低等。
同时，战略联盟也存在一些风险和挑战，包括合作伙伴之间的利益冲突、合作失衡和合作协议的执行等。
战略联盟的成功取决于参与者之间的合作关系和互信，合作伙伴需要密切合作、沟通和协调，以实现共同的目标。
只有通过良好的合作关系，战略联盟才能得到持续的发展和成功。
战略联盟的名词解释
战略联盟的名词解释“战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业,为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标,通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。
”战略联盟是多元化途径和战略之一。
通过与其他企业、组织或个人建立长期合作关系进入新的业务领域。
结成长期合作关系的各方一般互不拥有，而是成立一个新的商业实体（如合资企业）来经营新的业务。
经营单个业务的企业也常采用此战略来增强自身的竞争能力。
可分为“对称联盟”、“非对称联盟”和“互补联盟”。
战略联盟就是两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。
当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。
如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。
普辛克（V·Pucik）教授认为公司建立战略联盟主要应强调如何利用技术变化带来好处，以及如何对世界市场上不断加深的竞争性作出反应。
他将战略联盟分为五种：因技术变动而建立的联盟，交叉许可证等；合作生产和OEM协议；联合销售或联合分销；共同开发产品项目。
企业战略联盟的出现绝不是偶然的，它是时代发展的产物。
究其原因，战略联盟产生的大背景主要有以下几个：1．世界经济一体化；全球经济一体化为跨国公司的经营提供了很好的机会，因为只有全球的市场才能满足它们的巨大胃口。
不过更为激烈的国际竞争也给跨国公司的经营带来了困难，迫使它们不得不寻找新的更为有效的竞争武器。
尽管各跨国公司在调整过程中的具体目标各不相同或各有侧重，但多数都采取了战略联盟作为实现战略调整的手段和方法。
战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。
2．科学技术的飞速发展；近五十年来科学技术的发展速度超过了有史以来的任何时期，而科技革命所带来的影响也是前所未有的，科研成果不断地将产品推向高科技化和复杂化，一种新产品的问世往往涉及越来越多的技术领域，经过越来越多的生产和经营环节。
企业战略管理案例分析——麦当劳、可口可乐、迪斯尼的新结盟方式
企业战略管理案例分析——麦当劳、可口可乐、迪斯尼的新结盟方式企业战略管理案例分析班级:09电子商务任课教师:李富明小组成员:贾萌张玖玲郭瑞侠郭振宏马小龙郜科举董大伟日期:2011.10.20麦当劳、可口可乐、迪斯尼的新结盟方式【摘要】 :以麦当劳、可口可乐、迪斯尼“三剑客”为例，通过与传统的企业并购、联盟作比较，研究分析其结盟方式，并探讨其对中国现在餐饮、饮料企业在竞争协作方面的影响。
【关键词】:松散联盟企业并购、企业联盟发展策略一、背景介绍:“三剑客”以温情相逐相随在世界各地的迪斯尼乐园外面，时髦漂亮的麦当劳餐厅形影相随。
又累又饿的孩子与大人们鱼贯而入麦当劳，“巨大霸”、“麦香鱼”或“麦香鸡”等以及可口可乐就成了他们美餐。
这真是一个绝妙的组合。
可口可乐公司也向其他餐馆供应饮料，但它与麦当劳的关系却不仅仅是卖方与买方的关系。
由于可口可乐公司在世界许多国家都建立了销售网络，销售可口可乐的国家比有麦当劳的国家多两倍，所以搭乘可口可乐公司的“快车”，麦当劳也迅速向世界各国进发。
1997年，麦当劳公司和迪斯尼公司开始了长达10年的正式联盟。
到目前为止，联盟已取得了初步的胜利。
迪斯尼公司推出一部没有任何新意、且制作粗糙的电影《会飞的橡胶》，然而多亏麦当劳的大力推销，该儿童片的标房收不菲。
迪斯尼还时不时给麦当劳的员工们以意想不到的温情与惊喜。
在奥兰多一座还没有对公众开放的迪斯尼动物王国乐园内，麦当劳的员工们被给予提前参观的特权。
相比之下，可口可乐与迪斯尼的联系可能是这个三角关系中最薄弱的一环。
但他们仍然有不少密切的合作。
从1995年以来，可口可乐一直是迪斯尼乐园的唯一的饮料供应商。
可口可乐还帮助迪斯尼开拓海外市场。
虽然迪斯尼有包括柯达和IBM在内的十几个大公司伙伴，以及无数的小公司伙伴，但是这并不影响与可口可乐的合作。
英国权威的《经济学家》杂志认为，横扫世界市场的“三剑客”麦当劳、可口可乐和迪斯尼被一只看不见的手拉在了一起。
战略联盟案例分析
战略联盟案例分析战略联盟是指两个或多个企业为了实现共同的利益和目标，通过协作与合作，共同开发市场、资源和技术，从而形成一种长期稳定的合作关系。
战略联盟的形成，往往能够为参与者带来双赢的局面，提高企业的竞争力和市场地位。
下面我们通过一个实际的案例来分析战略联盟对企业发展的影响。
某汽车制造公司与一家电池生产企业达成战略联盟，共同开发电动汽车市场。
汽车制造公司拥有丰富的汽车制造经验和庞大的销售网络，而电池生产企业则具有先进的电池技术和生产能力。
双方在战略联盟的框架下，合作开发了一款高性能、长续航里程的电动汽车，并在市场推广和销售方面展开合作。
首先，战略联盟使得汽车制造公司能够快速获取先进的电池技术，缩短了产品研发周期。
同时，电池生产企业也通过与汽车制造公司合作，将自身的产品应用到汽车领域，开拓了新的市场空间。
这种技术和市场的互补，使得双方在合作中能够实现资源共享，提高了整体的竞争力。
其次，战略联盟还带来了成本的节约。
由于双方共同开发产品，可以共享研发、生产、销售等方面的成本，降低了企业的整体运营成本。
此外，通过共同的市场推广和销售，还可以降低营销成本，提高销售效率。
另外，战略联盟还为企业带来了风险的分担。
在电动汽车市场尚未完全成熟的情况下，市场风险和技术风险都存在一定程度的不确定性。
通过战略联盟，双方能够共同承担风险，降低了单个企业面对不确定性时的压力，增强了企业的抗风险能力。
最后，战略联盟还为企业带来了市场地位的提升。
通过合作开发的产品，汽车制造公司在电动汽车市场上的竞争力得到提升，同时电池生产企业也在汽车领域树立了良好的品牌形象。
双方的合作，使得企业在市场上的地位得到了提升，为未来的发展奠定了良好的基础。
综上所述，战略联盟对企业发展具有重要的意义。
通过合作，企业能够实现资源共享、成本节约、风险分担和市场地位提升，从而提高了企业的竞争力和可持续发展能力。
因此，企业在发展战略联盟时，需要充分考虑合作伙伴的选择、合作模式的设计和合作关系的管理，以实现合作的最大化效益。
战略合作与联盟：实现共同成长
战略合作与联盟：实现共同成长引言在当今全球化和竞争激烈的商业环境中，合作已经成为企业成功的重要因素之一。
无论是战略合作还是联盟，都是企业之间建立合作关系的方式。
战略合作通常是指企业之间根据共同目标和利益进行合作，在资源、技术、市场等方面互补，以实现共同的增长和成功。
而联盟则是企业通过结盟的方式，在特定领域或项目上进行合作，以共同应对市场挑战。
本文将探讨战略合作与联盟的概念、特点以及实现共同成长的关键因素。
概念解析1.1 战略合作战略合作是一个广义的概念，指的是企业之间基于共同目标和利益进行的合作关系。
战略合作通常涉及到企业之间在商业模式、市场、技术、资源等方面的互补与协同。
通过战略合作，企业可以在保持各自独立性的同时，共同分享风险、资源和市场机会，实现互利共赢。
1.2 联盟联盟是指企业之间通过结盟的方式，在特定的领域或项目上进行合作，以实现共同的目标。
联盟通常是一种较为灵活和临时的合作形式，参与企业之间通常保持相对的独立性。
联盟的形式包括合资企业、销售联盟、技术联盟等，根据不同的合作需求和目标来选择适合的形式。
不同之处及选择战略合作和联盟虽然都涉及到企业之间的合作，但在概念和特点上存在一些区别。
下面我们将就两者的不同之处进行一一解析，并探讨如何选择合适的合作方式。
2.1 合作目标战略合作的目标通常是长期的共同成长和成功，合作双方通过资源和能力的互补，达到整体的增长和竞争优势。
而联盟的目标通常是针对特定的项目或领域，合作双方通过共同合作提高效率、降低成本、增强竞争力。
2.2 合作范围战略合作的合作范围相对较广，可以涉及到企业的多个方面，如市场、技术、资源等。
合作双方在多个领域进行互补合作，实现整体的成长。
而联盟的合作范围相对较窄，通常是在特定的领域或项目上进行合作。
2.3 合作方式战略合作通常是一种比较深入和长期的合作方式，一般需要建立相对稳定的合作关系，共同投入资源和能力。
而联盟通常是一种相对灵活和临时的合作方式，合作双方可以根据需要和变化随时调整合作关系。
战略联盟
战略联盟（Strategic Alliance）主要内容1、什么是战略联盟，其背景、形式、特点2、战略联盟和持续竞争优势(机会）3 、战略联盟威胁及七忌3、战略联盟实施的组织设计4、如何实现良好的战略联盟5、案例分析什么是战略联盟?战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动战略联盟产生的背景企业战略联盟的出现绝不是偶然的，它是时代发展的产物。
究其原因，战略联盟产生的大背景主要有以下六个：1．世界经济一体化：全球经济一体化为跨国公司的经营提供了很好的机会，因为只有全球的市场才能满足它们的巨大胃口。
不过更为激烈的国际竞争也给跨国公司的经营带来了困难，迫使它们不得不寻找新的更为有效的竞争武器。
尽管各跨国公司在调整过程中的具体目标各不相同或各有侧重，但多数都采取了战略联盟作为实现战略调整的手段和方法。
2．科学技术的飞速发展：近五十年来科学技术的发展速度超过了有史以来的任何时期，而科技革命所带来的影响也是前所未有的，科研成果不断地将产品推向高科技化和复杂化，一种新产品的问世往往涉及越来越多的技术领域，经过越来越多的生产和经营环节。
因此，无论从技术上还是以成本上讲，单个公司依靠自身的有限能力是无法面对当今科技发展的要求的。
战略联盟可以把各种研究机构和企业联成一体，为着共同的战略目标组成灵活直辖市的网络，大于各简单成员相加之和。
3．实现总体战略目标；战略联盟以一种全新的思维和观念，为企业的扩张、全球战略目标的实现提供了一条新的途径，传统的与所有权密切相关的股权安排正在被新兴的以合作为基础的战略联盟所代替。
采用战略联盟形式进行合作，即可以保存原有资源，又能在共享外部资源的基础上，相互交换经营所需的其他资源，从而能实现其全球战略目标。
4．分担风险并获规模和范围经济；激烈变动的外部环境对企业的研发提出三点基本要求：不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险。
战略联盟(Strategic Alliance)
战略联盟(Strategic Alliance)2008-06-061人分享此文什么是战略联盟?战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。
有的观点认为战略联盟为巨型跨国公司采用，但这决不仅限于跨国公司，作为一种企业经营战略，它同样适用于小规模经营的企业。
当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。
如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。
普辛克（V·Pucik）教授认为公司建立战略联盟主要应强调如何利用技术变化带来好处，以及如何对世界市场上不断加深的竞争性作出反应。
他将战略联盟分为五种：因技术变动而建立的联盟，交叉许可证等；合作生产和OEM协议；联合销售或联合分销；共同开发产品项目；共同开发产品项目。
25种全球最流行的管理工具:目录1 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)2 全面质量管理(Total Quality Management,TQM)3 顾客细分（Customer Segmentation）4 外包（Outsourcing）5 核心能力6 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM)7 战略规划（Strategic Planning）8 业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR）9 知识管理（ Knowledge Management,KM）10 使命书和愿景书11 平衡记分卡(The Blanced ScoreCard,BSC)12 作业导向管理13 忠诚度管理14 六西格玛(6σ)15 战略联盟（Strategic Alliance）16 基准管理（benchmarking）17 变革管理计划（Change Management）18 增长战略（Growth Strategies）19 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA)20 价格优化模型（Price Optimization Models）21 开放市场创新22 规模定制(Mass Customiza．tion，MC)23 情景设定和突发计划(Scenario Planning)24 海外经营25 射频识别(Radio Frequency Identification，RFID)战略联盟产生的背景企业战略联盟的出现绝不是偶然的，它是时代发展的产物。
战略联盟的发展
战略联盟的发展
战略联盟是指为了实现共同目标而建立起来的跨组织之间的长期合作关系，它有助于提高企业的竞争力和市场地位，下面是战略联盟发展的几个方面：
1. 联盟伙伴选择：选择适合自己发展战略的伙伴进行合作，找到与自己愿景、价值观和文化相符的企业，从而达到双方互补的优势。
2. 合作领域：明确联盟合作的领域和范围，确定合作的重点和目标，防止出现合作过程中的不必要的冲突和问题。
3. 利益分配：明确利益分配机制，建立公平合理的分配规则和制度，以达到双方的利益最大化。
4. 管理机制：建立有效的管理和协调机制，包括制定详细的计划和目标、建立有效的沟通机制、制定风险控制机制等。
5. 保密协议：签署保密协议，对合作过程中的商业机密和敏感信息进行保护，保护各自的商业利益。
6. 持续改进：不断完善联盟合作机制，优化资源配置和利用效率，改进管理流程和决策机制，提升联盟的竞争力和市场地位。
总之，战略联盟的发展需要伙伴之间建立起长期稳定的合作关系，形成互信、互利、互赢的合作氛围，不断加强沟通和协调，以达到双方的共同发展和长远利益最大化。
战略联盟的解释
有关跨国战略联盟的理论及模型分析黄玲王义华上世纪80年代，企业联盟数量激增，特别是全球范围内跨国公司之间战略联盟得到了迅猛的发展，组建联盟集团逐渐成为企业国际化过程中至关重要的战略步骤。
这里笔者力图对有关企业间战略联盟和跨国战略联盟的理论和模型做出总结和评述。
一、交易成本理论对战略联盟的解释交易成本的概念最早由诺贝尔奖金得主科斯提出，他认为经济活动总是伴随着交易进行的，而交易过程总是要花费成本的，包括寻找市场交易的成本、谈判成本、拟订合同和监督合同执行的成本等等。
有两种可以相互替代的制度来协调和配置资源，在企业外部，价格运行指挥生产，它通过一系列在市场上的交易来协调。
在企业内部，这些市场交易被取消，由厂商内部的协调来替代。
显然，这些是协调生产的不同方式。
由于市场协调和组织协调都是有成本的，所以，是企业替代市场，还是市场替代企业，取决于哪—种协调机制的成本更低。
这样，科斯就把企业的边界定在外部交易成本与内部管理成本相等的地方。
著名经济学家威廉姆森等人在科斯交易成本理论的基础上又提出了人的有限理性与机会主义行为、资产专用性等理论观点，逐步形成了交易成本经济学。
威廉姆森认为，企业选择不同的制度安排，目的是使生产成本和交易成本最小化。
他把交易成本的决定因素归纳为：一是契约人的行为假设，即契约人面对外界不确定性、复杂性时有限理性的不足假设和机会主义倾向假设；二是交易过程的三个维度的特性，资产专用性、交易的不确定性及交易频率。
这两组因素导致交易活动的不确定性和复杂性使交易成本增加，使某种制度安排和交易方式的选择成为必然。
按照交易成本理论的观点，战略联盟是一种新的制度安排，是介于市场和企业中间的组织形式，它通过建立较为稳固的合作伙伴关系，稳定双方交易、减少签约费用并降低履约风险，顺应了企业节约市场交易成本的需要。
以交易成本理论对战略联盟的动机进行解释得到了广泛的认同，它强调成本最小化，对企业竞争的环境投入了较多的关注，侧重于对联盟内所投资企业的控制机制的研究，它可以用来分析一些具体形式的战略联盟的经济动机。
如何进行战略联盟
如何进行战略联盟在现代互联网时代，企业之间已经开始了紧密的竞争和合作。
面对剧烈的商业竞争和市场变革，企业联盟已经成为了一种重要的发展趋势。
那么，如何进行战略联盟呢？为此，我们可以从以下几个方面探讨。
一、明确目标与策略在进行战略联盟之前，企业需要明确目标和策略，确定合作的方向，并制定明确的联盟目标。
在明确目标后，企业需要考虑自己能够为联盟做出什么贡献，以及联盟其他成员能够为企业带来什么好处。
在确定策略时，企业需要仔细分析市场情况、竞争对手、风险和机遇，并制定适合的合作策略。
二、选择合适的合作伙伴选择合适的合作伙伴是成功建立战略联盟的关键。
这里的“合适”是指在经营范围、品牌形象、文化价值观等方面与企业高度匹配的伙伴。
此外，企业还需要考虑合作伙伴的能力、实力、信誉和口碑等因素。
三、建立互信建立互信是战略联盟成功的重要保障。
建立互信需要双方能够真诚沟通，彼此了解，并达成一致的立场和决策。
同时，还需要建立相互信任的渠道和机制。
例如，定期交流、公开透明的管理等，这些都有助于建立双方的合作互信。
四、制定清晰的协作机制在战略联盟的合作中，企业需要制定清晰的协作机制。
协作机制应当包括联盟结构、合作模式、权力与职责的划分、利益分配等，从而达到合作效果最大化的目的。
协作机制也需要随着市场情况、合作伙伴变化而灵活调整。
五、规范联盟行为战略联盟的建立需要遵循规范的行为模式。
合作伙伴之间应当遵循诚信、公平、公正的合作原则，遵循各自的经营法律法规，需注意合法合规，防止贪污受贿。
同时，合作伙伴还需要遵守合作协议，制定明确的责任追究机制，防止出现激烈的冲突。
六、有机整合资源战略联盟能够有效整合双方的资源，促进优势互补。
一方面，合作伙伴可以共享各自的资源，以达到事半功倍的目的。
另一方面，在资源共享的基础上，企业可以更好地整合资源，降低生产成本和经营风险。
七、优化供应链作为战略联盟的一部分，合作伙伴之间可以在供应、制造、销售等方面进行优化。
战略联盟(Strategic Alliance)
战略联盟(Strategic Alliance)2008-06-061人分享此文什么是战略联盟?战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。
有的观点认为战略联盟为巨型跨国公司采用，但这决不仅限于跨国公司，作为一种企业经营战略，它同样适用于小规模经营的企业。
当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。
如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。
普辛克（V·Pucik）教授认为公司建立战略联盟主要应强调如何利用技术变化带来好处，以及如何对世界市场上不断加深的竞争性作出反应。
他将战略联盟分为五种：因技术变动而建立的联盟，交叉许可证等；合作生产和OEM协议；联合销售或联合分销；共同开发产品项目；共同开发产品项目。
25种全球最流行的管理工具:目录1 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)2 全面质量管理(Total Quality Management,TQM)3 顾客细分（Customer Segmentation）4 外包（Outsourcing）5 核心能力6 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM)7 战略规划（Strategic Planning）8 业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR）9 知识管理（ Knowledge Management,KM）10 使命书和愿景书11 平衡记分卡(The Blanced ScoreCard,BSC)12 作业导向管理13 忠诚度管理14 六西格玛(6σ)15 战略联盟（Strategic Alliance）16 基准管理（benchmarking）17 变革管理计划（Change Management）18 增长战略（Growth Strategies）19 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA)20 价格优化模型（Price Optimization Models）21 开放市场创新22 规模定制(Mass Customiza．tion，MC)23 情景设定和突发计划(Scenario Planning)24 海外经营25 射频识别(Radio Frequency Identification，RFID)战略联盟产生的背景企业战略联盟的出现绝不是偶然的，它是时代发展的产物。
企业合作与战略联盟
企业合作与战略联盟在如今全球化的市场环境下，企业之间的竞争激烈。
为了更好地获取市场份额，提高自身的竞争力，企业不仅要依赖自身的力量，更要寻求合作与联盟。
故而，企业合作与战略联盟便成为了企业发展的重要方式。
企业合作，指的是两个或多个企业在特定领域或项目上共同开展合作，并共享成果和利益。
企业之间的合作不仅可以优化资源配置，提高效率和创新能力，还可以降低合作方的风险和获得更多的市场机会。
常见的合作形式包括联合研发、战略合作、技术转让、合资合作、供应链合作等。
战略联盟，则是一种全面深入的战略合作。
战略联盟是两个或多个企业在一定时期内共同制定和实施业务发展战略，并在经济、技术、管理等方面开展全面合作，以实现共同的战略目标。
战略联盟的本质是多个企业的共生共荣和优势互补。
从企业战略角度来看，企业合作和战略联盟都有其独特优势。
企业合作优势在于利用外部资源和技术手段实现快速创新和协同发展；而战略联盟优势在于共享资源，促进联合创新，实现业务协同和协同营销。
当然，企业之间要达成合作和联盟，需要协商多个方面的内容，包括权益分配、合作资源投入、利润分配等内容，因此企业合作和联盟的建立需要考虑到企业之间的相互配合和互信关系。
企业合作和战略联盟的建立可以带来多重经济效益。
首先，可以在市场上占据更大的份额，共同开拓市场，增强品牌知名度，推动销售增长，提高利润率。
其次，可以实现资源优化和创新加速，企业之间可以通过技术转让、研发联合等方式，利用各自优势，共同开发新产品，提高技术含量和品质。
此外，还可以在供应链合作上开展合作，加强流程效率，并实现降低成本的效果。
当然，企业之间要构建起长期的战略联盟关系，并不是一件容易的事情，需要不断协调和沟通，共同保持竞争优势。
然而，在实践中也有一些企业合作和战略联盟的不成功实例。
在建立基于互信和互惠的企业合作和战略联盟时，企业应该注意以下几点：与合作方的战略目标要高度契合，双方合作的目标和利益要相互协调；在分配利益时，要考虑到双方的投资和贡献程度，避免分配不公；要注意企业合作和战略联盟过程中的各个环节，发现问题及时解决，并逐步提升合作的契合程度和效率。
市场营销中的战略合作与联盟营销
市场营销中的战略合作与联盟营销市场营销中的战略合作与联盟营销已经成为企业在当今竞争激烈的市场环境中获取优势的重要策略。
通过与其他企业建立战略合作关系或联盟，企业能够分享资源、分担风险、提升竞争力，实现双赢的局面。
本文将探讨战略合作与联盟营销对市场营销的影响以及企业如何实施这些策略。
一、战略合作的意义与目的战略合作是指企业之间在长期互利的基础上，通过共享资源、知识、技术等形成战略联盟，以实现双方的利益最大化。
战略合作的目的在于加强企业的竞争能力，通过共同合作来实现互补优势，提高市场份额和利润。
在市场营销中，战略合作可以帮助企业扩大市场渗透，拓展新的客户群体。
比如，两家相互补充的企业可以通过合作共同开发新产品或服务，满足消费者不断变化的需求，提升市场竞争力。
二、联盟营销的优势与策略联盟营销是指企业之间通过达成某种类型的官方合作关系，共同开展市场推广活动，实现共同的市场目标。
联盟营销可以降低企业的营销成本，提升品牌知名度，拓展市场份额。
在联盟营销中，企业可以选择不同的联盟策略。
一种常见的策略是产品联盟，即两个或更多企业共同推广相关产品，通过互补优势来提高销售量。
另一种策略是促销联盟，即多个企业共同举办促销活动，通过联合推广来吸引消费者，提升品牌知名度。
三、战略合作与联盟营销的案例分析战略合作与联盟营销在实践中已经取得了成功的案例。
以汽车行业为例，许多汽车制造商通过战略合作或联盟来实现市场份额的增长。
比如，丰田和斯巴鲁在开发混合动力汽车时进行了合作，共同分享技术与资源，提高产品的竞争力。
此外，许多汽车制造商还通过与零部件供应商的联盟来降低成本，提高生产效率。
四、战略合作与联盟营销的实施在实施战略合作与联盟营销时，企业需要注意以下几个方面：1.明确目标：企业需要明确合作的目标与利益分配，确保双方的期望一致。
同时，合作伙伴的选择也需要与企业战略目标相契合。
2.协同合作：合作双方需要积极开展沟通与协调，建立良好的合作关系。
企业管理中的战略联盟与合作伙伴关系
企业管理中的战略联盟与合作伙伴关系在现代商业社会中，企业面临着激烈的竞争。
为了迅速适应市场的变化和增强竞争力，越来越多的企业倾向于采取战略联盟和合作伙伴关系的方式，通过共享资源、知识和市场渠道等合作方式来实现企业的共同发展。
战略联盟和合作伙伴关系是两种不同的合作模式，但在企业管理中，两者常常相伴出现，相互补充。
战略联盟通常是指两个或多个企业之间共同制定和实施战略的一种关系，旨在通过共享风险和资源，争取在市场中取得竞争优势。
而合作伙伴关系则更注重于双方在一定时间范围内通过互补合作实现共同价值。
战略联盟的形成通常是基于双方企业的互补性。
例如，在某一产业中，一家企业拥有独特的生产技术，而另一家企业则掌握了市场渠道和市场营销的经验。
通过结成战略联盟，两家企业可以实现资源的共享，共同开发市场，提高产品的竞争力。
在战略联盟中，企业之间还有可能存在一定的竞争关系。
尽管双方合作的目标是一致的，但在某些方面，双方仍然需要通过自身的竞争力来争取更多的利益。
这就要求企业在进行战略联盟之前，必须进行充分的分析和评估，确保双方的合作能够更好地推动企业的发展。
合作伙伴关系则更注重于长期的合作与共赢。
在合作伙伴关系中，企业之间通常存在着共同的目标和利益，通过互补合作实现双方的共同价值。
例如，在供应链中，企业与供应商之间的合作伙伴关系可以提高供应链的效率和可靠性，降低成本。
而在研发领域，企业与高等院校、研究机构之间的合作伙伴关系则可以共同推动技术创新和产品开发。
在管理战略联盟和合作伙伴关系时，企业需要注意以下几个方面：首先，企业在选择合作伙伴时，应该注重双方的互补性和共同利益。
合作伙伴之间的互补性可以进一步增强合作的效果，共同利益则能够保证合作的稳定性。
其次，企业在进行战略联盟或合作伙伴关系时，应该制定明确的合作目标和计划。
这可以帮助企业更好地规划资源、确定合作的重点和方向，并在合作过程中更好地衡量合作的效果。
再次，企业在管理战略联盟和合作伙伴关系时，需要建立良好的沟通和协作机制。
如何进行战略联盟的合作伙伴关系
如何进行战略联盟的合作伙伴关系战略联盟是企业间为了实现共同利益、共同发展而建立的合作伙伴关系，是企业经营发展的重要战略。
战略联盟能够协同企业的优势资源和能力，共享风险和收益，减少互相竞争，拓展新的市场和业务。
如何建立起良好的战略联盟合作伙伴关系，从中获取最大的利益，是当前企业管理者和经营者面临的重要问题。
以下从合作伙伴间互信、互利、互补、互惠、相互支持等方面介绍如何进行战略联盟的合作伙伴关系一、互信战略联盟建立的基础是合作伙伴间的互信。
只有建立了互信关系，才能够深入合作，理解和支持彼此，不断探索和开发新的合作机会，实现合作共赢。
加强合作伙伴间的沟通渠道和信息交换，不断完善合同约定的执行和监控机制，做好风险和利益的共担，共同协调和处理合作中遇到的问题和挑战。
二、互利战略联盟合作伙伴应以共同利益为出发点，共同开拓市场，协同资源共享，提升行业竞争力和企业核心竞争力，进一步发挥配合优势，实现更大的价值创造。
伙伴间应放下自身利益，注重共同发展和合作的长期性，减少自相残杀，携手共进，互相促进。
三、互补战略联盟合作伙伴应发掘和利用彼此的互补资源和能力，互相补充不足，从而提高整体绩效和价值。
要从产品、技术、渠道、人才等方面寻找互补点，共同开发新的产品、新的市场，提高产业链配合效率和协同效应。
四、互惠战略联盟的合作伙伴应以互惠为指导，深入了解彼此关心的问题，合理放大同时兼顾双方利益的因素，分享超出双方预期的盈利和成果，增强合作伙伴间的长期关系。
要创造开放式共享的合作伙伴关系模式，通过对彼此资源的有效共享，实现双方的独特价值和优势。
五、相互支持战略联盟会遭遇挫折和困难，伙伴间要充分理解困难的原因，以相互支持和帮助的方式，共同解决问题。
要互相了解彼此的业务发展战略和发展规划，根据合作伙伴的要求和目标，提供必要的支持，一旦合作伙伴发生问题，迅速响应并给予支持。
六、总结战略联盟不仅仅是传统的合作关系，更是一种聚合资源、协同共赢的合作方式。
企业战略联盟的建立与管理
企业战略联盟的建立与管理在今天的商业世界中，企业之间的竞争日益激烈，人们也越来越意识到，通过企业之间的合作与联盟建立，可以创造更多机会和更好的业务成果。
因此，企业战略联盟作为一种重要的商业战略，已经在很多行业中得到了广泛的应用和成功的实践。
本文将从联盟的定义、建立、管理等方面介绍企业战略联盟的相关内容。
一、企业战略联盟的定义企业战略联盟（Strategic alliance）是指两个或多个企业通过协议、合同等方式合作，共同完成一项业务或实现一项共同目标的一种商业组织形式。
联盟中的各个企业通常是相互独立的，合作的重点在于共享资源、知识、技术和市场机会等，以达到互利共赢的结果。
具体来说，企业战略联盟的成员之间需要建立一定的互信和合作关系，同时需要明确各自的责任和权利，制定明确的目标和规划，并通过合作来实现这些目标和规划。
联盟的形式可以很多，最常见的形式包括合资、合作、战略合作等。
二、企业战略联盟的建立企业战略联盟建立起来，并不是一件容易的事情。
成功建立企业战略联盟，需要考虑很多因素，包括联盟成员选择、合作目标、合作模式、管理体制和发展战略等。
以下是一些关键的步骤。
1. 识别目标和资源在构建企业战略联盟之前，成员企业需要明确目标和资源分析。
包括联盟的目标和任务，共享资源类型，合作领域和方式等。
此外，还需要对市场策略、竞争对手和市场趋势进行分析，以保证联盟方向与企业核心业务相匹配。
2. 确立联盟成员联盟成员的选择至关重要，成员之间应该有相近的企业文化和价值观，经营理念应相似。
同时，需要考虑企业之间的实力和资源优势，以及潜在的利益冲突。
最终，要选择具有相互补充资源和能力的企业作为联盟成员。
3. 确定合作模式企业战略联盟形式有多种，包括合资、合作、战略合作等。
这些不同的形式应该在联盟建立之前予以明确。
在考虑哪种形式时，需要考虑成员企业的经营特点、法律法规和财务状况等各方面因素。
4. 制定联盟合同联盟合同是联盟建立的基础。
什么是战略联盟
什么是战略联盟随着世界经济的发展和市场的扩大，科学技术的进步，世界经济的区域化、全球化和一体化成为必然趋势，越来越多的企业开始实施全球战略。
这种理念也逐步渗透到国际航空运输业，航空运输企业之间结成联盟成为国际航空运输业的一种趋势。
国际航空联盟作为一种多边合作组织正影响着国际航空业的格局，成为近年来发展最为迅速、成效最为显著的一种合作方式。
航空运输业属于资本和技术密集型产业，也是市场经济中竞争较为激励的行业。
企业之间联盟成为世界各国航空运输企业参与全球竞争和实现全球化战略最有利的工具。
航空公司发展迅速，从全世界范围来看，全球航空运输市场已经进入由三大航空企业联盟共享的竞争新阶段。
这三大航空联盟分别为星空联盟、天合联盟以及寰宇一家。
全球航空联盟越来越强的垄断优势迫使更多的国际航空企业选择加入其中一家，以在激烈的竞争中求生存。
战略联盟的含义20世纪90年代，西方经济经过80年代的低速增长，进入了一个复苏和相对高速增长的黄金时期，但由于冷战的结束和发展中国家的迅速发展，西方企业迫于竞争压力，开始进行大规模的合作竞争，其中最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。
企业之间基于各自的`竞争优势和互惠互利，通过不同的形式形成各种各样的战略联盟，尤其是跨国公司战略联盟的迅猛发展，且产生深刻广泛的影响。
战略联盟作为现代企业组织制度创新和企业竞争策略创新中的一种，成为现代企业强化竞争优势的重要手段。
"战略联盟"是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出的。
航空联盟是指两个或者两个以上的航空企业为共同提高相对于竞争对手的竞争优势，共享包括品牌资产和市场扩展能力在内的稀缺资源，以建立全球航线体系，形成市场一体化为目标，通过代码共享等形式为纽带，联合经营航空运输市场。
从而提高服务质量，并最终达到提高利润的目的而组成长期合作伙伴关系，签订合作协议。
联盟的分类航空企业通过联盟可以更方便地扩展自己的航线，为旅客提供更完整的航空客运产品。
战略联盟合作
战略联盟合作战略联盟合作是企业间为了实现共同利益而达成的长期合作关系。
通过战略联盟合作，企业可以在市场竞争中取得更大的优势，实现资源共享、风险分担、技术创新等目标。
本文将从合作背景、合作优势、合作形式以及成功案例等方面对战略联盟合作进行探讨。
一、合作背景战略联盟合作的背景源于当今全球市场竞争日益激烈，企业面临的挑战和压力也越来越大。
在这种背景下，企业认识到单打独斗已经无法满足市场需求，加强合作成为必然选择。
合作可以帮助企业实现规模化经营、降低成本、提高效率，同时也可以通过资源整合和优势互补来实现协同创新。
二、合作优势战略联盟合作具有以下几个优势：1.资源共享：通过合作，企业可以共享对方的资源，例如供应链、销售渠道、人才等。
这样可以减少重复投资，提高资源利用效率。
2.风险分担：联盟合作可以分担市场竞争和经营风险。
通过共同承担风险，企业能够更好地应对市场波动和不确定性。
3.技术创新：合作可以促进技术创新和知识共享，提高企业的竞争力。
企业可以通过共享技术专利、研发资源等来加速技术进步。
4.市场拓展：联盟合作可以帮助企业进入新的市场或扩大现有市场份额。
合作伙伴的市场渠道和客户资源可以为企业提供更多的业务机会。
三、合作形式战略联盟合作的形式多种多样，根据企业的需求和合作目标选择合适的形式非常重要。
以下是一些常见的合作形式：1.资本合作：企业通过合资、合作等方式实现资本和股权的合作，共同投资和分享经营收益。
2.技术合作：企业通过技术授权、技术转让等方式合作，共同进行研发创新和技术应用。
3.市场合作：企业通过合作拓展市场份额，共享销售渠道和客户资源。
4.供应链合作：企业通过供应链合作优化供应链管理，实现物流运作和库存管理的协同效应。
四、成功案例以下是几个经典的战略联盟合作案例，它们展示了联盟合作的价值和潜力：1.阿里巴巴与蚂蚁金服：阿里巴巴集团与其金融科技子公司蚂蚁金服共同合作，通过整合电商和金融服务，打造了一个综合性的生态系统。
战略联盟合作协议最新
战略联盟合作协议最新随着全球经济的发展，越来越多的企业开始意识到战略联盟的重要性。
战略联盟是指两个或多个公司为了达到共同的商业目标而合作的一种方式。
这种合作可以提高合作双方的市场竞争力，减少风险和成本。
战略联盟的形式多样，包括合资、联营、控股等多种形式。
在这个愈加竞争的市场上，越来越多的企业选择采取战略联盟合作的方式来增强自己的市场竞争力。
这种合作关系可以帮助企业提高产品质量、降低生产成本以及开发新市场。
同时，这种合作关系也可以帮助企业实现跨界合作、跨区域合作等方式。
战略联盟合作协议的定义战略联盟合作协议是指双方或多方企业在达成合作意向后，根据实际情况制定的一份协议。
协议中包含了各项具体合作细节，例如生产或服务的范围、产品或服务的标准、市场分配、投资比例、利润分配等方面。
协议对于两个或多个企业之间的合作关系起到了至关重要的作用。
随着经济的发展和全球市场的逐渐扩大，越来越多的企业都在寻找更多的合作机会。
以战略联盟的形式，可以实现跨地域、跨行业、跨领域的合作。
这种合作方式有助于企业提高竞争能力，促进行业升级，推动经济的发展。
同时，也有助于提高资源利用效率，降低生产成本，实现更大利润的增长。
战略联盟合作协议的形式战略联盟合作协议的形式多种多样，其中包括：1.合资2.联合投资3.联营4.控股5.具有战略意义的投资6.管理与技术服务7.公司合并如何选择合适的战略联盟合作协议形式，取决于企业自身的情况。
不同形式的战略联盟合作协议，各自拥有其优缺点。
企业在制定战略联盟合作协议时，应该综合考虑自身需求、合作伙伴的条件和市场情况等各个方面的因素，制定出与实际情况相符的合作协议。
战略联盟合作协议的作用战略联盟合作协议是企业之间的一种合作方式，其作用有如下几个方面：1.促进行业升级：战略联盟合作协议能够促进行业之间的交流和合作，推动行业升级。
2.降低生产成本：战略联盟合作协议能够共享资源和技术，降低生产成本。
3.提高市场竞争力：战略联盟合作协议能够拓展市场，提高市场竞争力。
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由于未来是利益交换的时代，谁能创造更多的利益就能换取更多的生存空间，结盟式利益共创成为“联盟”的思考点。“联盟”强调的是借力使力，在共生利益的前提下，创造双赢的局势，换言之，共生利益成为取舍的准则，而借力使力，联合战线，业内合作，跨行联盟，资源共享，进而发挥1+12的乘数效果是“战略联盟”的精华。
芳心缘何而动？
在竞争环境中它们所要取得的战略绩效目标与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在着一个战略缺口，而战略缺口的存在却在一定程度上限制了企业走依靠自有资源和能力自我发展的道路，这就在客观上要求企业走战略联盟的道路。企业的战略缺口越大，参加战略联盟的动力越大。
历史地看，战略联盟是在二十世纪八十年代世界经济普遍高涨的背景下，企业为改变自身经营的单一结构，实现多渠道增长而采取的开发新行业、拓展新领域、向多种经营方向发展的新战略。当时战略联盟的目的是为了积极利用剩余资本，通过战略联盟来扩大销售规模。
而著名经济学家张维迎教授把联盟的原因归结为企业把鸡蛋分放在多个篮子里，达到分散风险的目的。张维迎认为，联盟容易在技术、地域上有互补性的企业，以及未来不确定性高的新兴行业企业中形成，它的意义在于共享利益、减少每个企业的风险，减少投入成本。最近这10来年，联盟越来越频繁的一个原因就是因为高新科技企业需要的资金量越来越大，投资风险越来越高。单个企业力量有限，如果它对一个领域的探索失败了，它损失就大了，如果几个企业联合起来，或者在不同的领域分头进行探索，就减少了风险，不是一个篮子装鸡蛋，而是多个篮子装鸡蛋。如今，美国的反托拉斯法案的限制越来越少了。很多在从前会被认为是“合谋”的情况现在被看作合作。
也就在这两年，我们看到那些新经济企业所组成的联盟，在IT业界的发展中成为被人瞩目的亮点。中国IT业也不例外，联想、长城、SAP、英特尔、i2公司、惠普等各大IT巨头纷纷敞开怀抱，携手周围的伙伴，形成一个或大或小、时期或长或短的共生生态圈。虽然大家全是各怀心腹事，抱着自己的资源自己用，别人的资源我也用的想法走到一起来的，但结盟的方式却各异，双赢的程度也非常不一样。有的甚至仅仅是走个形势，最后的结局就是大家走动一下，彼此请请客，打个哈哈结束而已。
当苹果公司总裁约翰·斯特利和IBM公司经理库赫勒在记者招待会上签订他们的结盟协议并且相互拍拍后背以示亲密，这一情景曾使整个世界感到惊讶。昔日，两个长期的竞争对手之间的合作，就像可口可乐公司与百事可乐公司之间的合作一样，似乎是不大可能发生的事情，但是如今战略联盟浪潮已经席卷整个IT业。
自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德（J·Hopland ）和管理学家罗杰·奈杰尔（R·Nigel）提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成为管理学界和企业界关注的焦点。尽管目前管理学界和企业界关于企业战略联盟的概念仍有争议，但从总结战略联盟的各种形式来看，我们可以把它归纳成一个相对合适的定义：战略联盟是两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。
对于为什么联盟？泰吉（T.T.Tyejee）和奥兰德（G.E.Osland）等人提出了“战略缺口” 假设以解释企业运用战略联盟的动机。他们认为，企业在分析竞争环境和评估自身的竞争力及资源时，往往会发现，在竞争环境中它们所要取得的战略绩效目标与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在着一个战略缺口，而战略缺口的存在却在一定程度上限制了企业走依靠自有资源和能力自我发展的道路，这就在客观上要求企业走战略联盟的道路。企业的战略缺口越大，参加战略联盟的动力越大。而且，企业只需投入相对较少的资金，战略联盟就可以在数个市场上纵向或横向建立起来。由于战略联盟的运作要求管理者具有创新的管理方法和技能，这对于初涉此道的企业和管理者来说是有些困难的。
另一方面，公司面对越来越激烈的竞争环境，不得不将公司的资源集中于公司最具竞争优势的领域。但是据著名的“木桶原理”，决定木桶盛水量的是木桶中最短的木块，企业也是如此：有的企业善于搞营销活动，有的习惯于技术研究活动等等。这样，核心能力就并不能完全保证公司在市场上提供最具竞争优势的产品，如今的产品，尤其是IT产品要依赖于许多不同的技术，以至大多数公司不可能在所有领域保持竞争优势。这样，企业通过联盟，取长补短后，就可以联合开展生产经营活动，形成强大的整体优势。
当人们谈到企业战略联盟时，总会想到企业产权问题。这是不奇怪的，毕竟，对企业来说，产权实在是太重要了，但是，在企业战略联盟这一方面，产权统一并不是必要基础和唯一选择。产权统一在一个企业内部是必须的，而在企业外部或企业之间的合作并无必要实现产权统一。若以企业产权统一合作比作契约婚姻的话，那么战略联盟就是没有婚姻的爱情。
进入九十年代之后，以促进增长和实行多样化经营为目标的牢固的战略联盟，正在为一种新的“松散的战略联盟”趋势所取代。这种新的战略联盟正在日益受到人们的关注。在这种联盟中，各公司企业自身的经营能得到较多的尊重，各企业对于合作均明确地确定了独自的战略目标。特别是近年来的战略联盟，其主要目标已经不再是对未知新领域的开拓和向多种经营方向发展，而是重新确立企业在本行业中的有利的竞争地位。
目前世界上最成功的联盟莫过于微软公司和英特尔公司合作形成的Ｗｉｎｔｅｌ联盟，双方占据了世界电脑业的大半江山，每当微软推出功能更强的软件后，英特尔集成芯片的需求量就上升；同样，当英特尔生产出速度更快的集成芯片后，微软的软件也因有了更好的载体而显得更有价值。双方共同推动着整个行业向前的发展，形成了一种新的行业标准，也造就了IT世界的两个巨无霸，形成双赢的局面。
管理大师彼得·德鲁克（P.Drucker）把联盟看作“从不协调中创造协调”的最灵活的手段，泰吉等人把战略联盟看作弥补战略缺口的手段，但是他们的观点过于笼统，而林奇则著书对此进行了详细阐述，并指出战略联盟存在一些需要予以重视的问题。根据林奇的研究，公司进入联盟往往意在以下三个原则：1.达到战略目标；2.在增加收益的同时减少风险；3.充分利用宝贵资源。如果一个联盟达不到这三项原则，那么它就是非战略性的、不成功的、无效率的。
综观新浪潮、新商机，联盟成为企业未来生存的法宝，而行业内强强携手，共赢共生，同食同一块大饼则成为未来战况的最佳写照。战略联盟双方以温情相逐相随，潮起潮落的浪潮中，战略联盟将成为未来企业生存的基石。
战略联盟：以温情相逐相随 Fra bibliotek没有婚姻的爱情
在企业战略联盟这一方面，产权统一并不是必要基础和唯一选择。产权统一在一个企业内部是必须的，而在企业外部或企业之间的合作并无必要实现产权统一。若以企业ㄍ骋缓献鞅茸髌踉蓟橐龅幕埃敲凑铰粤司褪敲挥谢橐龅陌椤?SPAN lang=EN-US
战略联盟使昔日的扁舟在合作方面摇身一变成为一艘巨轮，由于在合作项目中规模庞大，从而可以使其内部进行生产结构的合理调整，在人、财、物方面实现最优组合，形成强大的生产能力，并相应地带来成本的降低。
联盟是介于独立的企业与市场交易关系之间的一种组织形态，它既没有集中化的权威控制，又不是市场上一手交钱一手交货的交易。可以说，联盟是企业间在研发、生产、销售等方面相对稳定、长期的契约关系。
在现实中，重新整合资源有两类方式，一类是企业购并，这是产权统一的方式，即两个产权主体合而为一，成为一个主体；另一类是企业合作，这是不以产权为纽带的两个产权主体之间的合作。在理论上，企业是否合并，产权是否统一取决于企业的交易成本；而企业合作，则取决于是否有共享资源和互补性。两者是有明显区别的。企业合作有可能发展成为企业合并或其他产权联系形式，但是企业合作与企业购并本不是一回事，因此不能混为一谈。况且，即便企业合作发展成为企业购并，也需要时间和过程，要看当时情势和有无客观必要性。战略联盟实际上是整合资源的第二种方式，即不以产权为纽带的两个产权主体之间的企业合作。
可以看出，战略联盟的双方或多方，谋求的是一种企业间彼此能够取长补短的合作，和资源互换所带来的优势。他们坚信市场是可以逐步培养大的，联盟中每一个有实力的企业都可以通过市场的扩大，以及联盟之间利益的合理划分获取满意的利益。通过这种联盟，避免了成本的过大，避免了维持一个涉及面很广的企业所雇佣的大量员工，每个企业的反应能力得到了保证，资本的投入也得到了更加合理的单位回报。