精益管理讲义版
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精益管理理念(资料)课件
精益管理理念(资料)
1、2 三种生产方式的比较
项 目 单件生产方式
大批量生产方式
精益生产方式
产品特点 设备和工装
作业分工 与作业内容 对操作工人
要求 库存水平 制造成本 产品质量 所适应的 市场时代
完全按顾客要求 通用、灵活、便宜
粗略、丰富
标准化，品种单一 专用、高效、昂贵 细致、简单、重复
懂设计制造 有较高操作技能
精益管理理念(资料)
浪费的七种的种类：
• 生产过剩 • 停工等待 • 不必要的搬运 • 不必要的加工 • 不必要的在库 • 不必要的动作 • 返修品、残次品
精益管理理念(资料)
生产过剩——最坏的浪费
内容：在一定的时间域内产品的生产速度超过了产品的 销售速度 就是生产过剩。
分类：1、一种是在规定的时间内生产了数量过多的产品。 2、一种是比规定的时间提前完成了生产任务。
高 高 低 极少量需求
不需要专业技能
高 低 高 物资缺乏、供不应 求
精益管理理念(资料)
品种多样化、系列化 柔性高、效率高 较粗略、 多技能、丰富 多技能
低 更低 更高 买方市场
2、精益生产理念
企业的经营目标
追求利润
生产运营目标
低成本的制造出
追求
满足市场的产品
管
理
方
生产围绕市场转，
向
其他围绕生产转。
“非成本主义” 利润=售价-成本
生产方式决定成本：
例：
改 善 前
１工序
②
２工序
②
３工序
②
①
③
①
③
①
③
４工序
②
①
③
１工序
1、2 三种生产方式的比较
项 目 单件生产方式
大批量生产方式
精益生产方式
产品特点 设备和工装
作业分工 与作业内容 对操作工人
要求 库存水平 制造成本 产品质量 所适应的 市场时代
完全按顾客要求 通用、灵活、便宜
粗略、丰富
标准化，品种单一 专用、高效、昂贵 细致、简单、重复
懂设计制造 有较高操作技能
精益管理理念(资料)
浪费的七种的种类：
• 生产过剩 • 停工等待 • 不必要的搬运 • 不必要的加工 • 不必要的在库 • 不必要的动作 • 返修品、残次品
精益管理理念(资料)
生产过剩——最坏的浪费
内容：在一定的时间域内产品的生产速度超过了产品的 销售速度 就是生产过剩。
分类：1、一种是在规定的时间内生产了数量过多的产品。 2、一种是比规定的时间提前完成了生产任务。
高 高 低 极少量需求
不需要专业技能
高 低 高 物资缺乏、供不应 求
精益管理理念(资料)
品种多样化、系列化 柔性高、效率高 较粗略、 多技能、丰富 多技能
低 更低 更高 买方市场
2、精益生产理念
企业的经营目标
追求利润
生产运营目标
低成本的制造出
追求
满足市场的产品
管
理
方
生产围绕市场转，
向
其他围绕生产转。
“非成本主义” 利润=售价-成本
生产方式决定成本：
例：
改 善 前
１工序
②
２工序
②
３工序
②
①
③
①
③
①
③
４工序
②
①
③
１工序
精益管理讲义
1、革除马虎之心，养成凡事认真的习惯认 认
真真地对待工作中的每一件【事】 2、自觉维护工作环境的良好习惯 3、遵守规定的习惯 4、文明礼貌的习惯
实施 阶段
第 一 阶 段 准备期
项目内容
一、推行活动委员会的确立 二、3S 推进
1、整理实施、含红牌作战 2、整顿及区域规划确立 3、清扫重点指导、实施 4、推行手册确立与发布 三、文宣活动 1、5S 专栏制作、执行 2、各单位之看板设计、执行 3、口令征选 4、标语竞赛（或其它活动） 5、推行小手册制作、发布 6、有奖问答 四、培训 1、5S 基本认识（干部培训） 2、5S 实施技巧（干部培训） 3、5S 启动大会（全体） 4、管理督导人员认知与角色 第一次表彰会
对象
目标
清爽的工作环境 腾出空间，防止误用 消除寻找物品的时间； 井井有条的工作秩序。 高效率的工作场所 设备的重要地方检查 稳定品质 达到零故障、零损耗
成为惯例和制度； 是标准化的基础； 企业文化开始形成
全员参与、自觉行动 的文明人
消除安全隐患
5S，通过规范现场、现物，营造一目了 然的工作环境，培养员工良好的工作习惯。 【其最终目的是提升人的品质】
清扫（Seisou）
目的有三：
规格化的 清除工作
去除导致大问题发生的基本点 培养发现问题的习惯
灰尘 松动 断裂
附着氧化 脱落 故障
锈蚀 部件变形
清洁的含义
（SEIRI）
第1个S整理
区分“要用” 与“不用”的 东西
SEITON
第2个S整顿
将有用的东西 定出位置放置
SEISO
第3个S清扫
将需要的东西彻 底清扫干净
SEIKETSU
第4个S清洁
真真地对待工作中的每一件【事】 2、自觉维护工作环境的良好习惯 3、遵守规定的习惯 4、文明礼貌的习惯
实施 阶段
第 一 阶 段 准备期
项目内容
一、推行活动委员会的确立 二、3S 推进
1、整理实施、含红牌作战 2、整顿及区域规划确立 3、清扫重点指导、实施 4、推行手册确立与发布 三、文宣活动 1、5S 专栏制作、执行 2、各单位之看板设计、执行 3、口令征选 4、标语竞赛（或其它活动） 5、推行小手册制作、发布 6、有奖问答 四、培训 1、5S 基本认识（干部培训） 2、5S 实施技巧（干部培训） 3、5S 启动大会（全体） 4、管理督导人员认知与角色 第一次表彰会
对象
目标
清爽的工作环境 腾出空间，防止误用 消除寻找物品的时间； 井井有条的工作秩序。 高效率的工作场所 设备的重要地方检查 稳定品质 达到零故障、零损耗
成为惯例和制度； 是标准化的基础； 企业文化开始形成
全员参与、自觉行动 的文明人
消除安全隐患
5S，通过规范现场、现物，营造一目了 然的工作环境，培养员工良好的工作习惯。 【其最终目的是提升人的品质】
清扫（Seisou）
目的有三：
规格化的 清除工作
去除导致大问题发生的基本点 培养发现问题的习惯
灰尘 松动 断裂
附着氧化 脱落 故障
锈蚀 部件变形
清洁的含义
（SEIRI）
第1个S整理
区分“要用” 与“不用”的 东西
SEITON
第2个S整顿
将有用的东西 定出位置放置
SEISO
第3个S清扫
将需要的东西彻 底清扫干净
SEIKETSU
第4个S清洁
精益管理培训讲义
• 简化（Simple）——经过取消、合并、重排后 的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法 及设备，以节省人力、时间及费用。
2020/2/28
35
改善前的价值流程图
Product Current State Value Chain Map
Customer Location
Type
Film
- White Bluff, TN
2020/2/28
6
1、杜绝浪费
精益生产要求杜绝的8大浪费： 生产过剩、在现场等候的时间、不必要的运输、
过度处理、存货过剩、不必要的移动和搬运、瑕疵、 未使用的员工创造力。
2020/2/28
7
2、“JIT”及“零库存”
（1） “JIT” —— JUST IN TIME（准时化生产） 指的是适时、适量地生产适当的产品。
B、只有识别出顾客以后，才能定义出流程中创造价值的工 作和活动；
C、流程服务的顾客可能不只一个。
举例说明：
2020/2/28
18
（2）分析现状
A、绘制价值流程图 • 改善参与者须亲历整个流程； • 详细记录流程各步骤的内容、所花费的时间、移
动的距离等； • 将流程用价值流程图表现出来。
2020/2/28
（3）订立改善愿景
A、订立改善愿景时要注意纳入精益的概念，如： “一个流”、“视觉管理”、“工作均衡化”、 “减少浪费”等；
B、要画出改善后的价值流程图； C、要对改善后流程所花费的时间、前置期、成本
等进行方面进行估算。
2020/2/28
22
（4）实施流程改造
具体实施方法有： A、创造“一个流”，重新安排工作区域，尽可能地使信息
2020/2/28
2020/2/28
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改善前的价值流程图
Product Current State Value Chain Map
Customer Location
Type
Film
- White Bluff, TN
2020/2/28
6
1、杜绝浪费
精益生产要求杜绝的8大浪费： 生产过剩、在现场等候的时间、不必要的运输、
过度处理、存货过剩、不必要的移动和搬运、瑕疵、 未使用的员工创造力。
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7
2、“JIT”及“零库存”
（1） “JIT” —— JUST IN TIME（准时化生产） 指的是适时、适量地生产适当的产品。
B、只有识别出顾客以后，才能定义出流程中创造价值的工 作和活动；
C、流程服务的顾客可能不只一个。
举例说明：
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18
（2）分析现状
A、绘制价值流程图 • 改善参与者须亲历整个流程； • 详细记录流程各步骤的内容、所花费的时间、移
动的距离等； • 将流程用价值流程图表现出来。
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（3）订立改善愿景
A、订立改善愿景时要注意纳入精益的概念，如： “一个流”、“视觉管理”、“工作均衡化”、 “减少浪费”等；
B、要画出改善后的价值流程图； C、要对改善后流程所花费的时间、前置期、成本
等进行方面进行估算。
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（4）实施流程改造
具体实施方法有： A、创造“一个流”，重新安排工作区域，尽可能地使信息
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精益安全管理讲义
精益安全管理讲义前言在现代社会中，安全已经成为了人们生活中必不可少的一个部分。
而对于企业来说，安全事故不仅会带来经济损失，还会对企业的声誉和员工的安全造成极大的影响。
因此，如何精益安全管理，防范事故风险，保障企业的经济利益以及员工的生命财产安全是每个企业的必修课。
什么是精益安全管理精益安全管理是一种基于精益管理思想的安全管理方法论。
所谓精益管理，就是通过持续改进流程、增强质量、优化流程、提高效率、减少浪费来实现对企业经营的卓越管理。
而精益安全管理，则是基于这种思想，在企业安全管理过程中，优化流程，提高效率，减少浪费，使得企业能够在保证安全的前提下最大程度的提高经济效益。
具体的精益安全管理的实践内容包括以下方面：1. 统一安全管理体系在企业中，由于每个岗位和部门之间的协作和任务不同，安全管理的要求也不同。
比如在生产线上，要求的安全保障是操作人员的安全，而在管理层，则需要考虑到如何预防和应对安全事件等问题。
因此，为了实现企业安全管理的一致性和协调性，需要建立统一的安全管理体系，统一安全管理标准、策略和管理规范，确保各个部门和岗位都以同样的标准来推进和维护安全，确保管理目标的一致性和有效性。
2. 实施安全现场管理安全现场管理主要是针对企业生产现场的安全管理。
企业应该从现场的环境、设备、操作人员等方面，进行安全风险的识别、评估，对隐患进行及时处理，建立好现场管理制度，制定好应急处理预案，并定期进行演练。
通过加密现场巡检，监管人员可以发现操作风险和安全隐患，及时采取措施进行控制，保证工作安全和生产环境的卫生环境。
3. 加强安全培训和宣传企业内部部门、员工对于安全意识的认识和培训是防范安全事故的重要部分，企业应该制定科学的安全培训计划、加强安全教育，充分提高员工的安全意识。
可采用大型安全宣传咨询会（场）、小型讲座、工作安全培训班等方式，传授职业健康安全理论知识、安全教育理念，帮助员工更好地了解和掌握安全知识。
讲义：精益化生产管理004
引起复杂性的原因有： 引起复杂性的原因有：
企业的复杂性和工艺加工深度太深； 企业的复杂性和工艺加工深度太深； 用户要求的复杂性； 用户要求的复杂性； 企业规模太大；组织层次太多： 企业规模太大；组织层次太多： 未来市场环境的不确定性和动态性; 未来市场环境的不确定性和动态性 按功能别的组织分工结构太细太本位。 按功能别的组织分工结构太细太本位。
22
3） 领导是从作用 ◎ 同理心作用 领导是确定所做的事是否正确 管理是有效地把对的事情做好
4） 改善人际沟通的方法 改善人际沟 际沟通的方法
要有勇气开 气开口 • 要有勇气开口 提高自己的表达 • 提高自己的表达能力 •态度诚恳 •选择合适的时机 选择合 的时机
21
1.生产管理人员的职责与角色认识 1.生产管理人员的职责与角色认识
1）精细化计划制订的进度表(辅教01) 精细化计划制订的进度表(辅教01) 度表 目标的明 ．目标的明确 ．分配资源 ．策略或行动方案的精细化 确细目责任 ．落实人选、明确细目责任 2) 组织的文化及构建 织的文化及构建 文化 扁平化组织、 扁平化组织、柔性化 组织 一个有效的组织，易于分工合作。 一个有效的组织，易于分工合作。
达到用最少的投入实现最大产出的目的。 达到用最少的投入实现最大产出的目的。 6
4. 精益生产的五项原则
Value 价值 Perfect 完美 没有任何事物 是完美的 不断改进 站在客户 的立场上 Value Stream 价值流 Lean Manufacturing 精益生产 从接单到发货 过程的一切活动
16
10. 精益生产的技术简介 A 1） 现场改善手法 (a) ）
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 工时计算 IE七手法 七手法 标准化 现场绩效PAC 现场绩效 工作教导与分解 工作改善与细部分解 价值工程与分析
精益培训讲义(行政管理部门)讲解
* 清洁：维持前3个状态；
* 素养：养成维持及持续改进的习惯。
2018/12/3
33
• • • • • • • • • •
为何在地上撒木屑？ 因为地板太滑不安全； 为何地板太滑不安全？ 因为地板上有油； 为何地板上有油？ 因为机器在滴油； 为何机器滴油？ 机器的结合面漏油； 为何机器的结合面漏油？ 因为密封垫磨损了。
Pu rc
New Product Development Raw Material StorageFreezer Dry Refrigerated
• 顾客：钣金、空四电焊焊工；
• 任务：通过考试对电焊焊工的技能等级进行评 定并按照等级发放对应的补贴； • 主办单位：人力部、质控部、商技部门； • 承办单位：钣金分厂、空四分厂。
2018/12/3
28
审核、 分厂修 改名单、 重新上 报。
等待试 卷批改 和样件 送外进 行检测
征求意见、 协调、安 排进行评 审会议
GW
Grow GW, DSD, CDC
GW
NPD
Supplier
MRP Purchasing
MRP Weekly
Forecasting & DRP
Sales Update Sales History
Wholesaler 12 Days $1.6 M
Supplier
Production Scheduling Daily to 1 ? Weeks Pull from suppliers
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35
改善前的价值流程图
Product Current State Value Chain Map
Customer Location Type Film - White Bluff, TN Meat - St. James, MN Cheese - Wiscoson Bread - St. Cloud, MN Patties -Atkinson, IL Salad - Sycamore, IL Corrugated - St. Cloud Lead Time 1-4 WKs 10 Days 2 ? WKs 3 Days 1 Week 5 Days 2 WKs Del Freq Weekly Weekly Weekly Daily 1 ? Wks Weekly 1 ? Wks Simplify info flow Defect .51% .27% .38% 2.75% .17% 0% 0% Batch Size 40,000 imp. 1650 Lbs 2500 Lbs 300-400 Dz Loaves Total Suppliers: 30 # SKU抯/ Supp: 1-11 # Supplier Branded: 3 # RM / Storage Type Freezer - 22 SKU抯 Dry - 18 Bread - 127 Warehouse Refrigerated: - Cooler - 9 SKU抯 - Temp Room - 9 SKU 5000 C-Stores GW -7% Merchandise - 51% Not Touched - 42% 0.7% Returns Order Entry 1 to 2 Days inventory on DSD trucks
人机料法环精益管理培训讲义
下行吗？
环
指环境。对于某些产品（电脑、高科技产品） 对环境的要求很高（ISO9001：2000 6.4工 作环境：组织应确定和管理为达到产品符合 要求所需的工作环境）。环境也会影响产品 的质量。比如：音响的调试时，周围环境要 求应当很静。食品行业对环境也有专门的规 定，否则，产品的卫生不能达到国家规定的 标准。现在对工业制造企业也有了ISO14000。
机器设备的使用、点检、保养
机器设备的管理分三个方面，即使用、点检、 保养。 使用即根据机器设备的性能及操作要求来培养操 作者，使其能够正确操作使用设备进行生产，这 是设备管理最基础的内容。 点检指使用前后根据一定标准对设备进行状态及 性能的确认，及早发现设备异常，防止设备非预 期的使用，这是设备管理的关键。 保养指根据设备特性，按照一定时间间隔对设备 进行检修、清洁、上油等，防止设备劣化，延长 设备的使用寿命，是设备管理的重要部分。
C.绩效评估考核
绩效评估也称业绩或业绩评价等，是指对 评估者完成岗位（或某项）工作结果进行 考核与评价。
它的作用：绩效评估被用来作为有关员工 工作条件，包括晋升、解雇和薪酬决策等 的基础。可以改善员工的绩效，加强工作 技能，指导员工努力工作。
D.薪酬与激励
薪酬与激励对人员影响是很大的，对留住 人才、挖掘人才起到很大的作用。薪酬最 主要的是做到一个公平性（内部公平、外 部公平）。其次，激励性、竞争性、司法 性、经济性。激励的种类很多，要依职位、 人员的不同设有不同的激励方法。
（2）进行作业安排，即按作业计划安排进行工作任 务的分配。
计划确定——安排（人力、机器、物资供应 等）——根据作业顺序和加工任务开具传票（加 工单、检验单、出库单等）——指示人员作业内 容
安排步骤：①在作业计划规定的作业开始前， 检查各种准备工作是否完成，能否保证生产顺利 进行；
环
指环境。对于某些产品（电脑、高科技产品） 对环境的要求很高（ISO9001：2000 6.4工 作环境：组织应确定和管理为达到产品符合 要求所需的工作环境）。环境也会影响产品 的质量。比如：音响的调试时，周围环境要 求应当很静。食品行业对环境也有专门的规 定，否则，产品的卫生不能达到国家规定的 标准。现在对工业制造企业也有了ISO14000。
机器设备的使用、点检、保养
机器设备的管理分三个方面，即使用、点检、 保养。 使用即根据机器设备的性能及操作要求来培养操 作者，使其能够正确操作使用设备进行生产，这 是设备管理最基础的内容。 点检指使用前后根据一定标准对设备进行状态及 性能的确认，及早发现设备异常，防止设备非预 期的使用，这是设备管理的关键。 保养指根据设备特性，按照一定时间间隔对设备 进行检修、清洁、上油等，防止设备劣化，延长 设备的使用寿命，是设备管理的重要部分。
C.绩效评估考核
绩效评估也称业绩或业绩评价等，是指对 评估者完成岗位（或某项）工作结果进行 考核与评价。
它的作用：绩效评估被用来作为有关员工 工作条件，包括晋升、解雇和薪酬决策等 的基础。可以改善员工的绩效，加强工作 技能，指导员工努力工作。
D.薪酬与激励
薪酬与激励对人员影响是很大的，对留住 人才、挖掘人才起到很大的作用。薪酬最 主要的是做到一个公平性（内部公平、外 部公平）。其次，激励性、竞争性、司法 性、经济性。激励的种类很多，要依职位、 人员的不同设有不同的激励方法。
（2）进行作业安排，即按作业计划安排进行工作任 务的分配。
计划确定——安排（人力、机器、物资供应 等）——根据作业顺序和加工任务开具传票（加 工单、检验单、出库单等）——指示人员作业内 容
安排步骤：①在作业计划规定的作业开始前， 检查各种准备工作是否完成，能否保证生产顺利 进行；
精益管理培训精品课件ppt
企业文化传承发展路径规划
制定企业文化传承计划
加强企业文化的培训和教育
明确企业文化的传承目标、传承内容、传 承方式和传承时间等；
通过定期开展企业文化培训和教育活动， 提高员工对企业文化的认知和认同；
建立完善的企业文化传承机制
加强企业文化的宣传和推广
通过制定规章制度和行为规范，明确企业 文化的具体要求；
精益生产体系构建与实施
02
精益生产体系构成要素
价值流分析
识别产品或服务从原材料到最终 客户过程中的所有活动，并确定 哪些活动是增值的，哪些是不增
值的。
流程改进
通过消除浪费、简化流程、提高效 率等方式，不断优化生产流程。
持续改进
建立持续改进的企业文化，鼓励员 工提出改进意见，不断优化生产过 程。
精益生产流程优化与改进方法
01
02
03
5S管理
整理、整顿、清洁、清洁 检查、素养，提高现场管 理水平，减少浪费。
目视化管理
通过图表、看板等方式， 将生产过程中的信息直观 地展示出来，便于员工了 解和掌握。
快速换模
通过改进模具更换流程， 减少换模时间，提高生产 效率。
精益生产在生产现场的应用实践
现场布局优化
通过合理的现场布局，减 少物料搬运距离，提高工 作效率。
企业文化建设策略与方法探讨
企业文化建设策略
制定企业文化战略，明确企业文化的核心价值观和使命愿景；建立完善的企业文化体系，包括制度文 化、行为文化、物质文化和精神文化等方面；加强企业文化的宣传和推广，提高员工对企业文化的认 知和认同。
企业文化建设方法
通过培训和教育，提高员工对企业文化的认识和理解；通过制定规章制度和行为规范，明确企业文化 的具体要求；通过开展各种文化活动，增强企业文化的凝聚力和向心力；通过加强企业形象的塑造和 宣传，提升企业文化的知名度和美誉度。
[精益生产管理]精益生产实用讲义
![[精益生产管理]精益生产实用讲义](https://img.taocdn.com/s3/m/1633043733d4b14e842468a4.png)
生产均衡化 成型
• 排单： • 我司内冲床共4台, 冲床基本效率500冲次
/H! • 6H排单总冲次8500-9500次,单一料号冲次
4000次以内! • 每6H排单总锣程在80万英寸左右。 • 当市场订单CNC和啤板比例严重失衡时(即
几乎全部为锣板or严重超出现啤板配置产 能时),计划应调整厂内外发资源和模冲人员 配备! • 当排单中有最小锣刀≤1.0的型号时，则该
台机生产板无任何限制!天马只能生产板宽 ≤475MM且不适合生产多层板及ring≤6mil
生产均衡化 钻孔
• 精益考量： • 产量方面：因品质及客户要求，WSYB、
KFYB、KSDX、DGJY以上客户的板不可 外发钻孔，因此，在投料安排时，在自钻 产能内，除上述客户产品外，优先安排板 薄，孔多，订单大的板，减少换型、或通 过搭配加快换型，提高机台利用率。
生产均衡化 表面处 理 • 排单： • 有铅HAL 6H≤2000PNL(最佳1600-
1800PNL间） • 化金板 6H≤400PN • 当数量要求与客人要求相冲突时,以客人要
求优先,但金板数量超多时, 报告经理以便 调整!
• 精益考量： • 流动方面：需要外发的制程，如沉金、无
铅喷锡需放在排单最前面（无铅、沉金板
生产均衡化 电镀
• 精益考量： • 流动方面：蚀刻2oz铜厚板的蚀刻速度为
1.75m/s排单时不可超过300PNL，否则会 影响流动。
二钻板和中测板比正常板要多 走一道工序,如果单位时间排单数量多,且拖 在排单后面,会造成电镀出至防焊工序板数 量波动过大!
生产均衡化 线路
• 排单 • 板厚≤0.5MM排单数量每6H排单控制在
计划控制
• 物料： • 对于生产所需油墨、干膜、在每天排单中
精品-精益管理PPT 培训课件
精益生产的前世今生
精益生产的八大理念
卓越班组长的角色认知 班组长的管理原则及要点
07
持续 改善
十改善精神 守则
精益生产方式有十项改善精神守则：①抛弃固有的旧观念；② 不去找不能做的理由，而去想能做的方法；③学会否定现状； ④不等十全十美，有五成把握就可动手；⑤打开心胸，吸纳不 同的意见；⑥改善要靠智慧并非金钱；⑦不遇问题，不出智慧； ⑧打破沙锅问到底，找出问题的症结；⑨三个臭皮匠，胜过一 个诸葛亮；⑩改善永无止境。
精益生产的前世今生
精益生产的八大理念
卓越班组长的角色认知 班组长的管理原则及要点
01
协调他人
概念
利用资源 达到目标
管理者通过协调他人的活动，充分利用有效资源达到组织目标的 社会活动过程（PDCA）。
精益生产的前世今生
精益生产的八大理念
卓越班组长的角色认知 班组长的管理原则及要点
01
利润 源泉
经济性 提高效率 降低成本
另外，精益生产方式的“利润源泉”理念也反映在评价尺度的 使用方面。精益生产方式主张一切以“经济性”作为判断基准。 强调高效率并不完全等于低成本，提高效率的目的是为了降低 成本，不能造成将提高效率作为追求目标的错误导向。
然而，在精益生产方式中，“稼动率”是指设备在所能提 供的时间内为了创造价值而占用的时间所占的比重。因此，即 使设备一直在运转，但如果运转的结果不能创造价值（比如： 生产的产品没卖出去），那么，其“稼动率”仍然为零。这种 用实效来评价设备“稼动率”的方法，有助于引导大家去思考 企业“利润源泉”的真正含义。
精益生产的前世今生
精益生产的八大理念
卓越班组长的角色认知 班组长的管理原则及要点
03
核心
金矿-精益管理ppt课件.ppt
四、标准化操作
1、专家的本领是经过反复不断的经练习领悟 其中的诀窍。
2、生产中不同的操作程序要靠标准化操作。 3、标准化的定义是按照一定的顺序执行工作 4、标准时间与标准库存。 5、建立5S规则是标准化操作的最好实践。
五、万事皆在人
班前会讨论生产目标和生产问题： 1、确保标准化操作。 2、确保进度能够完成生产指标。 3、处理返工和质量问题。 4、确保维持贯彻5S。 5、协助员工收集数据。
七、现场态度
1、坏人之所以变坏,与态度的正确与否有关. 2、没有坏学生,只有坏老师. 3、如果你没有一个正确的现场态度，你就不
会成功。 4、现场的态度就是以现场的观察为依据，以
车间活动为核心。 5、解决问题是企业生产系统的核心态度。
八、持续改善
1、企业能不能坚持不断持续的改善。 2、人的态度是第一位，然后是实践，然后是
一、利润第一，现金为王
１、交易量越大，成本就越低，一般来说销售 量扩大一倍，成本便大约降低10%
2、对三种方式对公司运作现金问题可能有帮 助：
A、剔除不盈利的项目 B、压低供流
没有增加产品价值的工作都是浪费 1、生产线员工是否确实在生产。 2、生产线员工是否在等待。 3、生产线员工是否在搬运零件。 4、生产线员工是否在聊天。
改善。 3、思维并不一定是从理智演化而来的，它是
行动与经验的积累。
总结
1、当你开始思考时，能力就可以无限提升。 大野耐一
2、永不放弃是丰田公司文化的一个特征。
二、金子滚滚流
生产车间的七种浪费： 1、过量的生产，没有需求也生产。 2、不必要的等待，工作没程序没有效率。 3、不必要的操作，有的工作可以合并。 4、不必要的搬运，工作流程不顺畅。 5、不必要的库存。 6、不必要的走动。 7、质量缺陷会导致返工。
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P
售价每件￥90 市场需求每周100件
D 每件15分 C 每件10分 A 每件15分 原料1 每件￥20
14
Q
售价每件￥100 市场需求每周50件
D 每件5分 B 每件15分 A 每件10分 原料3 每件￥20
A、B、C、D每周工作 5天，每天8小时，即 每周2400分钟 运营费用每周 ￥6000
管理者的职能转变：思维方式的转变
1、工厂的有效产出决定于工厂生产系统中的瓶颈工序 2、瓶颈损失一小时等于整个系统损失一小时
3、非瓶颈节省一小时对整体产出没有任何贡献
4、过去、现在、未来全世界都是用成本会计方式做账
5、作为企业管理层，必须用有效产出会计作为管理思维模式
33
生产运营的黄金法则一: 平衡生产流量而非产能
28
三、企业现状图
1、订单准交率低 2、库存高 3、车间在制品多 4、生产车间各类基础管理数据不完善 5、岗位职责不明确 6、绩效考核不完善 7、管理人员忙，救火式管理状态 8、设备救火式管理 9、物料控制流程体系不完善 10、计划管理体系无 11、员工被动执行，没有有效参过程 14、各部门、工序之间不协调 15、设备故障率高 16、质量过程控制不完善 17、车间管理没有实现有效的数据化管理
2013年4月
一、企业数据说明
3、质量数据统计分析
2013年各部门质量返工情况
部门 核电军工 制造部 民品生产 制造
一
二
三
四
五
12
4
11
12
12
4
5
6
4
25
一、企业数据说明
4、计划准时交付率
（1）、2012年公司全年订单准时交付率为61.5%。 （2）、2012年民品公司年度订单准时交付率为56%。 （3）、2012年核电公司年度订单准时交付率为67%。 （4）、2013年核电第一季度订单准时交付率为73.4%。
23 2013年4月
798
801 2033 1019 3552 673 515 1112 842
650
1164 2212 702 4139 986 545 1274 667
2539
5961 9813 15029 17882 7688 1719 8170 3759
452
1026 1834 2472 5172 931 878 1202 1364
赶快找些事情 给她作，闲着 就是浪费公司 资源
18
大部分人工厂管理的方式
局部观—
我们工作时面对的只是和自己相关的一小部分
19
企业管理的正确思维观念
有效产出观—
1+1≠2，局部效率最大化的总和不等于整体效率的最高
整体观—
如果找到一个杠杆支点，我将可以撬动整个地球
20
何谓有效产出？
有效产出—
有效产出： 公司：交给客户的产品，而不是在仓库中那些希望找 到客户的产品。 工厂：交给销售的成品 ，而不是生产现场等待制造的 产品。
让工厂跑起来
——全供应链下的精益管理技术
现场、现物、现实
PIK
0
课程目的
• 有效产出观：有效识别“真效率”和“假效率” • 价值流的运用：发现问题的方法 • 作业中的七大浪费：识别作业中的浪费现象 • 精益的应用工具：解决问题的应用工具 • 精益的实施步骤：解决问题的执行方法
1
第一部分 有效产出观的管理思维模式
放松质量检验
因为质量检验严格会影响到生产线的效率，降低 生产产量
6
思考方式：大部分人存在的思考模式
1、人员的闲置是最大的浪费 2、设备的闲置是最大的浪费
3、每个人、每台设备效率之和等于工厂生产总体效率
4、库存、在制品在账面上记录为资产
7
思维瓶颈
努力提升每个人 每台设备的产能、效率
每个月都要达成设定的目标
下料
958 1438 1582 1620 801 705 630
2012年8月
2012年9月 2012年10月 2012年11月 2012年12月 2013年1月 2013年2月 2013年3月
24
822
529 765 1648 1355 1313 677 677 877
435
499 493 378 434 377 537 559 588
22、员工培训体系不完善
10、计划管理体系无
30
5、岗位职责不明确
6、绩效考核不完善
整体观
整体观—速度: 控制利润的关键
如何衡量公司推动改善的成果可以充分反应在公司整体的绩效上? 例如: 1)投资200万改善生产设备,得到更好的生产效率,是否也等同于帮公司多赚200 万? 2)投资300万提升生产效率,节省5个人力,是否也等同于帮公司节省300万的营运 成本？ 3)投资500万导入一套信息系统,是否真的有效帮公司减少500万库存？
10 90%
10 90%
10 90%
10 90%
10 90%
消除浪费 平衡生产线
根据过程相依性备库存缓冲
保护性产能 平衡流动性Balance Flow 保护性产能
改善前现状
14 10 93% 9 90%
95%
16 98%
12 94%
34
生产运营的黄金法则二:
非瓶颈工作进度由瓶颈决定
瓶颈 (A) 非瓶颈 非瓶颈 (B) 瓶颈
外来零件 每件￥5
C 每件5分 B 每件15分 原料2 每件￥20
马上行动：请计算
谁完成 任务清单
估计 总的时间: 5分钟
15
管理决策思维:加班
我们加班值得吗?
• 我们应该加班生产完所有的P产品和Q产品吗? 支付$15/小 时的加班费值得吗?
A
100个P 50个Q 1500min/We ek
B
1500min/We ek
入 库
落 料 3人 5000
车外 圆
滚 丝
磨外 圆
6人 5人 4800 6300
6人 8000
6人 5800
7人 7800
22
案例：大连大高阀门股份有限公司
一、企业数据说明 1、核电公司月度产量统计分析
月份
2012年1月 2012年2月 2012年3月 2012年4月 2012年5月 2012年6月 2012年7月
31
工厂管理有效产出思维的理念
1、管理思维：工厂中的库存和现场的在制品不是资产而是负债
2、企业真正的利润是卖给客户的产品并收回来的钱产生的利润
3、工厂中真正产生利润的是瓶颈工序生产出来的产品
4、机会成本：瓶颈工序损失的机会成本远大于成本会计的显示 5、设备利用率指标：瓶颈工序的设备利用率最大化
32
一、企业数据说明
2、大段公司月度产量统计分析
月份
2012年1月 2012年2月 2012年3月 2012年4月 2012年5月 2012年6月 2012年7月
1、产能不平衡与不配套 2、产生的在制品多 3、导致车间管理的无序 4、各时间段的产能不平 稳
热处理
187 424 504 525 539 485 513
在绩效管理制度下 针对每个人评估方式
在绩效管理制度下 针对部门评估方式
（绩效考核方式） 对每个人、每台设备的考核方式
努力提升每个人每台设备的产能和效率
用什么样的方式考核我，我就有什么样的行为方式 如果用这种方式考核我，就别怪我的行为太疯狂
10
我们来看一个事实：随时发生的抱怨
11
能力瓶颈
客户投诉
成本上升
瓶颈
非瓶颈
瓶颈
非瓶颈
装配 (C)
35
市场
(D)
生产运营的黄金法则三:
瓶颈损失一小时等于整个系统损失一小时
减少换线或换模具时间, 瓶颈批量尽可能加大 减少瓶颈时间损失. 在瓶颈工作站前建立质量检查站 ,确保100%良品进行生产. 经过瓶颈工作站后的产品确保高良率. 建立适当缓冲确保瓶颈工作站受瓶颈工作站影响最小.
18、现场管理乱
19、一线主管的管理技能弱 20、信息反馈渠道缺乏，只有中高层决策，
没有有效的监督、反馈、改善、提高过程
21、员工管理过程激励太少 22、员工培训生产方式
29
23、采购周期急
24、管理者的主管意识大，流程难以执行
三、企业现状图
阀体
436 678 1537 700 335 333 509
阀盖
736 241 1208 460 228 384 431
小件
1396 1917 5063 2658 1211 1022 3587
装配车间总计
1690 1459 3346 1050 379 306 630
2012年8月
2012年9月 2012年10月 2012年11月 2012年12月 2013年1月 2013年2月 2013年3月
准时交付
在制品、库存增加
质量缺陷
效率降低
计划的执行性
过程控制的缺失 订单小批量、 多品种
部门、个人之间无法 有效衔接、合作
缺乏过程 控制流程
绩效制度的缺陷
12
在目前绩效制度下 针对每个人采取评估
市场瓶颈
利润下降
销售下降
客户满意度下降
价格上涨
客户投诉 成本上升
准时交付
13
质量缺陷
库存增加
效率降低
13
局部效率 之和等于 总体效率
每个人、设备效率之和 等于企业总体效率
工厂每天都必须保证 高效率以降低成本
8
大部分工厂管理者的管理方式
我快没事干 了
现 场有人闲着 没事干？ 赶快找些事情 给她作，闲着 就是浪费公司 资源