管理者的双重人格
人格类型对领导力发展的影响
人格类型对领导力发展的影响在领导力的发展过程中，人格类型扮演着至关重要的角色。
不同的人格类型对于一个人成为一位有效的领导者所需的技能和特质具有不同的影响。
本文将探讨不同人格类型对领导力发展的影响，并提供一些相关的例证来支持观点。
一、内向型人格与领导力发展内向型人格的人通常倾向于更加安静、独处和深思熟虑。
由于他们更喜欢独立工作和个人思考，他们在团队中通常会担任辅助角色，例如实施者或计划者。
然而，这并不意味着内向型人格不适合担任领导职位。
相反，他们在某些领导角色中能够发挥独特的优势。
1.1 内向型人格的优势内向型领导者往往能够深入思考并全面考虑问题。
他们倾向于在做决策之前收集大量的信息，并在作出决策之前权衡利弊。
这种能力使他们能够制定出富有远见的战略计划，并能够在复杂环境中做出明智的判断。
此外，内向型领导者在倾听和理解员工的需求方面也具有一定优势。
他们通常会给予员工足够的空间和自由，以便他们能够充分展示自己的能力和创造力。
他们倾向于站在员工的角度思考问题，并给予他们必要的支持和指导。
1.2 内向型人格的挑战然而，内向型领导者在沟通和表达方面可能会遇到一些挑战。
他们往往更喜欢独立工作，不擅长与他人建立深入的人际关系。
在领导团队时，他们可能需要克服这种倾向，并学会更加开放地与团队成员交流和合作。
二、外向型人格对领导力发展的影响外向型人格的人往往精力充沛，善于与他人交流，并且更喜欢团队合作。
他们通常在协调和激励团队成员方面表现出色，往往具备较强的说服和领导能力。
2.1 外向型人格的优势外向型领导者天生具备较强的人际交往能力。
他们擅长与员工建立关系，能够带领团队成员凝聚力，并使他们全情投入工作。
外向型领导者通常具备较强的说服力，能够激发他人的潜能，并引导他们朝着共同的目标努力。
另外，外向型领导者在激励团队成员方面也具有独特的优势。
他们能够通过积极的态度和激励性的言辞来激发员工的工作动力，并在困难时期给予他们必要的支持和鼓励。
巴纳德的组织理论
巴纳德的系统行政组织理论一、生平概述出生：切斯特．巴纳德(Chester Barnard，1886－1961)，美国人，是西方管理理论中社会系统学派的创始人，是对中期管理思想作出卓越贡献的学者之一。
求学：他早年就学于蒙特赫蒙学院，1906－1909年在哈佛大学读完了全部经济学课程，但因缺少实验学科的学分而未获得学位，后来却由于他在研究企业组织的性质和理论方面作出了杰出的贡献，得到过7个荣誉博士学位。
实践中的管理者与：他于1909年进入美国电话电报公司，前十年主要从事参谋工作，此后开始担任直线人员的领导职务，1927年起担任新泽西贝尔电话公司总经理，一直到退休。
自学成才的管理学专家：漫长的管理工作经历使巴纳德积累了丰富的经营管理经验。
与此同时，巴纳德也是一位自学成才的管理学专家。
他多遍阅读了意大利社会学家维尔弗雷多·帕雷托、德国社会学家马克斯·韦伯和美国管理学家库尔特·卢因等人的原著。
并将他们的理论应用于组织问题的研究。
他结合自己丰富的管理经验以及从这些知名管理学家著作中吸取的理论知识，深入分析现代管理的特点，尤其是分析了现代管理中的组织问题，写出了许多重要著作（见教材P162-163）。
积极的社会活动家：巴纳德对组织管理工作的极大热情还使他自愿参与了许多社会组织的活动。
例如：他帮助制定过美国原子能委员会的政策，在新泽西紧急救济队、新泽西感化院、联合劳务组织担任过领导职务。
1948－1952年担任洛克菲勒基金会董事长。
他还是一个出色的钢琴演奏家，担任过美国新泽西巴赫协会主席。
代表性著作：巴纳德的著作中最有名的是其1938年出版的《经理人员的职能》，这一本书被誉为美国现代管理科学的经典著作。
该书连同他10年后出版的《组织与管理》是其系统组织理论的代表作，是其毕生从事企业管理工作的经验总结。
在这些著作中，巴纳德将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，建立了一个有关组织的定义和概念的逻辑体系。
管理铁律高层唱白脸中层唱黑脸
管理铁律：高层唱白脸，中层扮黑脸曾仕强教授曾说过:“中层领导的一大职责，就是配合老板管理员工。
”而管理就要有人做坏人,没人做坏人,企业基本的秩序和效率都无法得到保证，所以企业要想做好就要懂得将‘黑白脸’的管理哲学用到工作上,老板唱“白脸”，而中层则要扮“黑脸”。
“黑白脸”看似是在玩弄政治把戏,其实恰恰是讲“规则”的表现。
中层干部是夹心饼干，上面压,下面(反)弹,相当难坐稳、坐好。
有些人在基层的位置上业务与专业搞得好,被火线提拔，上来之后有些晕，角色没摆正，还把自己当基层,走了很多弯路。
在此抛砖引玉地写几条,希望对做管理者的尤其是中层的有些启发。
第一条，就是中层要做坏人，要让上面做好人。
为什么呢?试看如下场景:1）有干部开完会,回去传达公司削减成本的政策,他说:“兄弟们，公司要削减成本，部门活动经费取消了,其实这个活动经费额也不大,削减吧,也不见得能替公司省多少,我争取了好几次,上面不同意,同志们,干活吧……”2)有干部回来说：“兄弟们，我们的ｑ项目要6个月完成,我一直坚持说6个月完不成，我们讨论得都是７个月完成，上面非说市场压力大,要加紧,他们是站着说话不腰疼，也不想想兄弟们的死活……可以一直举出几十个管理中这样的常见场景，在这些场景中,中层都把自己当做好人,而把上面当做坏人。
这样做有三大弊病：1）基层听到了组织中两种不同的声音,所以执行力一定大打折扣;２）高层是组织文化的代表,应是好人;这样做,破坏了组织文化；3）中层没有承担起自己的责任,否则我们要中层干什么呢？高层直接将政策与目标给基层不就完了吗？中层这样做,实际上显示了一个组织的中层缺位,因为中层将自己变成了基层。
中层为什么要做坏人？因为其有责任，是中层这个角色赋予的责任。
首先是政策与目标解释责任，上司说要拿下“500万”这个目标,你说只能拿下“450万”，可不可以?当然可以,但是只能在高层那儿说，而不能在基层那儿说。
在高层那儿,你可以向上反映解释为什么只能拿下4５０而不是５00的理由与证据（只能建设性说不能对抗性与牢骚性说，有时甚至只能私下说不能公开说）,以期说服上司更改决策；一旦你完全表达了不同意见，最终上司决策仍是“500”，你就必须执行。
巴纳德现代管理理论
现代管理理论—-巴纳德的一般组织管理理论管理丛林：现代管理理论--巴纳德的一般组织管理理论切斯特·巴纳德(Chester I. Barnard,1886年11月7日—1961年6月7日），系统组织理论创始人，现代管理理论之父，现代管理理论的奠基人。
后来的许多学者如德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等人都极大地受益于巴纳德，并在不同方向上有所发展.对于经理人员,尤其是将一个传统的组织改造为现代组织的经理人员来说，巴纳德的价值尤其突出。
因为传统的组织偏重于非正式组织和非结构化的决策与沟通机制，目标也是隐含的，要将其改造为现代组织,就必须明确组织的目标、权力结构和决策机制，明确组织的动力结构即激励机制，明确组织内部的信息沟通机制。
这三个方面是现代组织的柱石；同时在转变的过程中,要充分考虑利用非正式组织的力量。
这一点对我国当前的企业改革非常具有现实意义。
巴纳德是个罕见的天才--他是一个管理理论家，同时又是一个成功的商业人士，美国的高级管理人员,他还是一位出色的钢琴演奏家和社会活动家。
美国《财富》杂志盛赞他为“可能是美国适合任何企业管理者职位的具有最大智慧的人”。
切斯特·巴纳德是西方现代管理理论中社会系统学派的创始人。
他在人群组织这一复杂问题上的贡献和影响，可能比管理思想发展过程中的任何人都更为重要。
切斯特·Z·巴纳德（Chester Z·Barnard)1886年出生于美国,1906年进入哈佛大学经济系学习,三年内他以优异的成绩学完全部课程,但因缺少实验科学学分未获学士学位。
1909年进入美国电报公司统计服务部。
1927年担任美国新泽西贝尔公司的总经理直到退休。
他一生中还在许多组织中兼职，如：在洛克非勒基金会任董事长四年，再联合服务组织任主席三年等。
巴纳德将社会学概念用于管理上，在组织的性质和理论方面做出了杰出的贡献，他一生中获得了七个荣誉博士学位.他从自身的实践经验出发，通过大量的例证研究，最后总结出一套“自觉协作活动系统”理论。
管理者应具备的性格
管理者应具备的性格管理者应具备的性格导语：管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。
管理者通过接触下属来收集信息，并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。
根据这种信息，管理者可以识别组织的潜在机会和威胁。
管理者应具备的性格一、胸有抱负、目标明确，二、富有创新、自我鼓励，三、自信乐观、百折不挠，四、团队精神、善于学习，五、诚实正直、精力充沛。
同时需要有一定专业能力，文化修养和品行修养，善于交流沟通，决策能力强，具有开拓创新精神、冒险精神和危机意识。
【相关链接】：管理者应具备的七种心态1.沉稳：冷静/坦然/镇定培养方法：不要随便显露你的情绪。
不要逢人诉说你的困难与遭遇。
在征询别人的意见以前，自己要先做思考，但不要先讲。
不要一有机会就唠叨你的.不满。
2.细心：完美/谨慎/缜密/专业培养方法：对身边所发生的事情，常思考它们的因果关系。
对做不到位的执行问题，要发掘它们的根本症结。
对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议3.胆识：强势/果决/冒险培养方法：不要常用缺乏自信的辞句。
不要常常反悔，对已经决定的事轻易地推翻。
在众人争执不休时，不要没有主见。
遇有不公、不正、不仁、不义的事情，不要一味地沉默。
4.积极：坚持/投入/认真培养方法：每天做一件实事(鲁冠球)。
找一两件无论如何都要坚持的小事(睡前读10页书/写2页日记)，养成这个习惯。
计划开始实施的时候，要常想有没有又进一步。
5.大度：包容/忍耐/谦和/慷慨/分享培养方法：不要刻意地把可能是伙伴的人变成对手。
对别人的小过失、小错误不要斤斤计较。
佛法中的“三施”(财施、法施、无畏施)可以做为学习范本。
6.诚信：正直/道德/务实培养方法：做不到的事情不要说，不管对谁。
说了，就努力做到。
虚的口号或标语不要常常挂在墙上或吊在嘴边。
针对客户对公司提起的“不诚信”问题，拿出改善的方法。
7.担当：负责/明快/直率培养方法：检讨任何过失的时候，先从自己或自己人反省。
根据明茨伯格的管理角色观,简述管理者的十种角色
根据明茨伯格的管理角色观,简述管理者的十种角色明茨伯格是一位著名的管理学者，他提出了管理者的十种角色，这些角色被广泛应用于企业管理实践中。
下面我们就来简述一下这十种角色，并给出一些关于如何有效担当这些角色的指导意义。
1. 传达者：作为传达者，管理者需要能够有效地向下属传递信息和指示。
他们要保证信息的准确性和清晰度，并及时回答下属的疑问，确保信息能够顺利传递到每一个人。
2. 状态人：管理者在组织中扮演着与外部环境保持连接的角色，他们需要了解市场动态、行业趋势等信息，及时向组织传递有关信息，并根据外部环境的变化调整组织策略。
3. 决策者：管理者需要在组织中做出各种决策，包括战略决策、运营决策等。
他们需要综合各种情况和信息，做出正确的判断并采取相应的行动。
4. 调解者：在组织内部，管理者需要经常面对各种冲突和矛盾。
作为调解者，他们需要耐心倾听各方意见，寻求共同利益，并采取适当的措施化解冲突，维护组织的和谐氛围。
5. 追随者：管理者在组织中不仅仅是领导者，有时也需要成为追随者。
他们需要认同上级的决策，积极支持和执行上级的指示，与上级形成紧密合作的关系。
6. 协调者：管理者需要协调各个部门之间的工作和资源分配，确保组织各项工作的顺利进行。
他们需要了解各部门的需求和资源状况，通过协调和沟通，达成各方的共识和合作。
7. 教练者：作为教练者，管理者需要关注员工的成长和发展。
他们需要提供培训机会，指导员工的工作，帮助他们认识自己的优势和不足，并给予必要的反馈和支持。
8. 激励者：管理者需要激励员工发挥出最佳状态，实现个人和组织的目标。
他们需要鼓励并奖励员工的努力和成绩，激发员工的积极性和创造力。
9. 代言人：作为组织的代言人，管理者需要积极宣传和推广组织形象，树立组织的品牌形象。
他们需要与外界建立良好的关系，并为组织争取更多的机会和资源。
10. 持续学习者：作为管理者，持续学习是非常重要的。
他们需要不断地学习、更新知识和技能，跟上时代的发展。
林志扬版管理学原理课后习题答案
第一章1.管理是一种在正式组织内由一个或更多的人来协调其他人活动的活动过程。
2.由于每个企业能投入生产过程的资源都是有限的，整个社会能用于社会生产的资源也是有限的，所以就要求通过有效的管理来提高资源的使用效率，使有限的资源得到有效的运用，以可用的资源尽可能多地实现某种想要完成的任务或目标。
否则，管理就会失去它的必要性。
3.因为管理并不是促进组织目标有效实现的唯一作用力。
组织成效的高低，除了受管理成效影响外，还受到其他一些因素的影响。
4.①活动主体不同：管理活动的主体是管理者，而业务活动的主体是业务活动者。
②活动内容不同：管理活动具有普遍性和全局性，而业务活动具有特殊性和局部性。
③活动的直接目标不同：管理活动的直接目标是协调业务活动，使业务活动能有效地实现组织目标，而业务活动的直接目标是实现组织的目标。
5.⑴组织中的管理者是从事管理活动的人。
⑵特点：①管理者所从事的是协调组织中被管理者活动的活动。
②管理者对组织目标的实现起间接贡献作用。
③管理者在组织中的行为是受双重人格影响和作用的。
④管理者在履行各种管理职能时，考虑问题的出发点是组织整体的利益追求及组织中各个方面相互之间的联系与关系。
6.①高层管理者：侧重思想（概念）技能。
高层管理者要能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间的关系，用观念进行宏观调控。
同时，人际技能对其也很重要。
②中层管理者：侧重人际技能和思想（概念）技能。
中层管理者的位置特殊，处于高层管理者和基层管理者的过渡位置。
中层管理者既要得到高层管理者的赏识，又要得到基层管理者的信任。
所以人际技能对中层管理者尤为重要。
③基层管理者：侧重技术技能。
基层管理者直接面对员工，这就要求其具备专业知识，技术技能就显得最为重要。
同时，具备人际技能在同下属的频繁交往中也非常有帮助。
7.①研究管理活动的规律性，学习管理的科学理论，掌握新的管理方法。
②在管理实践中不断提高自己的管理艺术水平。
③有效地利用自己与被管理者的时间。
领导者的几种性格
领导者的几种性格领导者的性格对于组织的成功起着至关重要的作用。
不同的领导者具备不同的性格特点，这些特点将直接影响他们的领导风格和能力。
在这篇文章中，我们将探讨几种领导者的性格以及它们对组织的影响。
1. 积极乐观的领导者积极乐观的领导者通常具备勇气、自信和韧性。
他们能够在面临挑战和逆境时保持乐观，并以此激励和影响团队成员。
他们相信并传递正能量，鼓励团队接受挑战并寻找解决方案。
这种领导者能够激发团队的创造性思维和创新能力，使组织充满活力和竞争力。
2. 冷静理智的领导者冷静理智的领导者通常具备冷静、理性和客观的特点。
他们能够在紧急情况下保持冷静，并对问题进行全面的分析和判断。
这种领导者能够带领团队制定明智的决策和有效的解决方案，避免情绪化的决策和错误的判断。
他们能够给予团队成员稳定和可靠的指导，增强组织的稳定性和可靠性。
3. 激情鼓舞的领导者激情鼓舞的领导者通常具备激情、影响力和说服力。
他们热爱自己的工作，并通过积极的态度和表现激发团队成员的热情。
这种领导者能够为团队建立激动人心的愿景和目标，并能够激励团队成员为之努力奋斗。
他们能够提供启发性的领导和清晰的指导，使团队成员保持专注和激情，进而实现卓越的绩效。
4. 谦虚坦诚的领导者谦虚坦诚的领导者通常具备谦虚、诚实和坦诚的品质。
他们能够倾听和尊重团队成员的意见和观点，避免过分强调自己的权威和优越感。
这种领导者能够与团队成员建立良好的沟通和信任关系，使团队形成良好的合作氛围。
他们能够接受反馈和批评，并从中吸取经验教训，进一步提升自己和组织。
5. 坚定果断的领导者坚定果断的领导者通常具备决断、果断和毅力的性格。
他们能够迅速做出决策并有效执行，不会被困难和压力所左右。
这种领导者能够带领团队应对复杂和多变的环境，保持组织的竞争优势和市场敏锐性。
他们能够展示领导者的权威和领导能力，确保团队按时完成任务和达到目标。
综上所述，领导者的性格对于组织的成功起着重要的作用。
亨利明茨伯格把管理者扮演的十种角色例子
亨利明茨伯格把管理者扮演的十种角色例子哎呀，今天我们来聊聊亨利明茨伯格把管理者扮演的十种角色例子。
我们要明白，一个好的管理者就像是一个超级英雄，他们需要在不同的场景中变换角色，以适应不同的需求。
亨利明茨伯格到底是怎么说的呢？让我们一起来看看吧！1. 领导者(Leader)领导者就像是团队中的舵手，他们需要指引方向，让团队朝着共同的目标前进。
领导者需要有远见卓识，能够站在更高的角度看问题。
领导者也需要有一定的魅力，让团队成员愿意跟随他们。
2. 指挥官(Commander)指挥官就像是战场上的将军，他们需要制定战略，指导战斗。
指挥官需要有严密的组织能力和决策能力，能够在关键时刻做出正确的决策。
指挥官还需要有很强的执行力，确保团队按照计划行动。
3. 资源分配者(Resource Allocator)资源分配者就像是公司的财务总监，他们需要合理分配公司的资源，确保公司的运营顺畅。
资源分配者需要有很强的分析能力，能够准确评估各项资源的价值。
资源分配者还需要有很强的沟通能力，能够与其他部门协调合作。
4. 激励者(Motivator)激励者就像是教练，他们需要激发团队成员的潜能，让他们充满动力。
激励者需要了解每个团队成员的需求和期望，制定合适的激励措施。
激励者还需要有很强的人际交往能力，能够与团队成员建立良好的关系。
5. 沟通者( communicator)沟通者就像是公司的公关专员，他们需要与外部合作伙伴保持良好的沟通，为公司争取更多的资源和机会。
沟通者需要有很强的表达能力和倾听能力，能够在不同场合进行有效的沟通。
沟通者还需要有一定的谈判技巧，能够为公司争取到最大的利益。
6. 分析师(Analyst)分析师就像是公司的市场研究员，他们需要对市场进行深入的研究，为公司提供有价值的信息。
分析师需要有很强的数据处理能力，能够从大量的信息中提炼出有用的结论。
分析师还需要有一定的创新思维，能够为公司带来新的商业机会。
《管理学原理》第四版 林志扬主编复习资料 (整理)
第一章管理与管理学一、管理的定义管理是一种在正式组织内由一个或更多的人来协调其他人活动的活动过程。
注意四个关键点：（1）管理存在于政治组织内（2）管理工作的中心是管理其他人的工作（3）管理工作是通过协调其他人的活动来进行的（4）管理人员需同时考虑到两个方面——①其他人的活动，即被管理者的工作②其他人，即被管理者。
二、管理的必要性：管理的必要性在于资源的有限性。
三、管理成效和组织成效管理成效是指管理活动的效果。
管理活动是组织为了实现组织的目标而开展的许多种活动中的一种组织成效是指组织目标实现的程度。
在组织成效与管理成效之间，并没有存在必然的线性相关的关系，即高的管理成效并不一定能导致高的组织成效；反之，低的管理成效也不一定必然导致低的组织成效P8 图1-1 图1-2管理成效和组织成效的高低首先取决于管理者的个人因素。
管理者在组织中具有双重人格：（1）组织人格，即管理者在组织中的行为必须以有利于组织目标的实现为基本的准则。
管理者的这种组织人格的特点使得不同的管理者所从事的管理活动具有延续性和相似性（2）个人人格，即管理者在组织中的所作所为又受管理者个人因素的影响。
这种管理者的个人人格特点使得不同的管理者所从事的管理活动具有很大的差异性。
对管理成效和组织成效的正确认识和理解，有助于了解在实践中的“管理万能论”和“管理象征论”各自的不足和偏颇之处，从而正确评价管理者与组织成效的关系。
四、管理者类别（关注高层、中层和基层划分）按管理者所处的管理层次，可以划分为高层管理者、中层管理者和基层管理者五、管理者技能结构（与管理者三层划分相结合）技术技能：指对某一特殊技能——特别是包含方法、过程、程序或技术的技能——的理解和熟练运用。
包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧。
技术技能主要是涉及“物”的工作人际技能：是管理者与他人一起工作和作为一名小组成员而有效工作的能力，其中包括激励、帮助、协调、领导、沟通和解决冲突的能力。
管理学中的领导者的人格特质和行为
管理学中的领导者的人格特质和行为在管理学中，领导者的人格特质和行为是一个关键的讨论话题。
领导者的人格特质和行为对于组织的成功与发展起着非常重要的作用。
本文将探讨管理学中领导者的人格特质和行为，并分析其对组织的影响。
一、人格特质对领导者的影响领导者的人格特质在管理学中被广泛研究和讨论，因为人格特质是领导者能力和行为的基础。
以下是几个常见的领导者人格特质：1. 决断力：决断力是一个领导者所需的基本特质。
领导者需要能够在面对困难和复杂的情况时做出明智而果断的决策。
2. 自信心：自信心是一个成功的领导者所需的关键特质。
领导者需要有足够的自信来处理挑战，鼓励团队并使其达到更高的水平。
3. 激情和动力：领导者需要对自己的使命和组织的目标充满激情和动力。
他们的激情和动力能够激发团队成员的积极性和投入度。
4. 整体观念：领导者需要具备整体观念，能够看到大局并制定长远战略。
他们能够为组织设定目标，并引导团队朝着正确的方向努力。
五、行为对领导者的影响除了人格特质，领导者的行为也对组织的发展产生重要影响。
以下是几个常见的领导者行为：1. 激励激励是一个领导者最基本的行为之一。
有效的激励能够提高团队成员的积极性和工作动力，从而推动组织向前发展。
2. 沟通能力：领导者需要良好的沟通能力，能够与团队成员建立良好的关系并传达组织的目标和期望。
3. 团队合作：领导者需要具备团队合作精神，并能够鼓励和促进团队成员之间的合作与协作。
4. 目标设定：领导者应该能够为组织设定明确的目标，并能够为团队成员制定具体的任务和工作计划。
5. 学习与成长：领导者需要具备持续学习和成长的心态，不断提升自己的能力和知识水平。
综上所述，在管理学中，领导者的人格特质和行为对于组织的成功和发展起着至关重要的作用。
领导者的人格特质和行为影响着组织的内部氛围、员工积极性和组织绩效，因此，领导者需要不断提升自己的人格特质和行为，以更好地推动组织向前发展。
同时，组织也应该将领导者的人格特质和行为作为选拔和培养领导者的重要标准，以确保组织的长期成功和可持续发展。
亨利.明茨伯格的管理者角色分类
亨利.明茨伯格的管理者角色分类亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）是一位著名的管理学家，他对管理者角色进行了深入的研究和分类。
在他的著作《管理学》中，明茨伯格提出了10种不同的管理者角色，并将这些角色分为三类：亲和型角色、信息处理型角色和决策型角色。
亲和型角色包括人际角色、领导角色和代表角色。
在这些角色中，管理者主要扮演着与他人建立关系、协调团队和代表组织的角色。
人际角色使管理者成为组织内外交往的桥梁，领导角色则要求管理者具备激励团队、指导员工的能力，而代表角色则需要管理者具备代表组织、传递信息的能力。
信息处理型角色包括监督角色、传达者角色和发言人角色。
在这些角色中，管理者承担着监督、传递和沟通信息的任务。
监督角色要求管理者具备监督和协调团队工作的能力，传达者角色要求管理者具备收集、整理和传递信息的能力，而发言人角色要求管理者具备代表组织向外界传递信息的能力。
决策型角色包括企业战略角色、危机应对角色、资源分配角色和人际协调角色。
在这些角色中，管理者需要具备制定战略、应对危机、分配资源和协调人际关系的能力。
企业战略角色要求管理者具备战略规划和决策能力，危机应对角色要求管理者具备处理突发事件和危机的能力，资源分配角色要求管理者具备合理分配和利用资源的能力，人际协调角色要求管理者具备协调不同利益关系和处理复杂人际关系的能力。
从以上分类可以看出，管理者在组织中扮演着多重角色，需要具备多方面的能力和技能。
亨利·明茨伯格的管理者角色分类体现了管理者工作的复杂性和多样性，也为管理者提供了一种全面的角色定位和能力要求。
从我个人的角度来看，明茨伯格的管理者角色分类为我们提供了一个深入理解管理者工作的框架，也为我们提供了一个全面发展自己的方向。
在今后的工作中，我希望能够更加深入地理解这些角色，并在实践中不断提升自己的能力，成为一名全面发展的管理者。
总结起来，通过深入探讨亨利·明茨伯格的管理者角色分类，我们可以更好地理解管理者在组织中的角色及其所需要具备的能力。
管理学原理(林志扬版)复习要点
管理学原理（林志扬）目录第一章管理与管理者 (1)第二章组织与组织目标 (3)第三章组织环境 (4)第四章组织与环境的关系 (6)第五章早期的管理思想和管理实践 (8)第六章古典管理理论 (8)第七章人际关系学说 (10)第八章现代管理理论 (13)第九章管理的计划职能 (16)第十章管理的组织职能 (21)第十一章管理的领导职能 (27)第十二章管理的控制职能 (31)第一章管理与管理者第一节管理一、管理是一种在正式组织内由一个或更多的人来协调其他人活动的活动过程。
二、管理的特性1、管理的必要性：➢资源的稀缺决定了管理的必要性，管理过程本质上是对组织拥有的资源合理配置和有效利用的过程。
因为人类社会、某个具体社会及每个社会组织能投诉生产过程的资源都是有限的，必须通过有效的管理来提高资源利用率，以可用的资源尽可能多的实现某种想要完成的任务或目标。
➢基于社会及其组织分工协作、共同劳动的需要。
2、管理的重要性：组织内部协调个体努力必不可少的因素；对组织目标的实现非常重要。
3、管理的普遍性与特殊性4、管理的系统性与权变性三、管理活动与业务活动1、管理活动：协调他人活动的活动。
主体是管理者；具有普遍性、全局性；目的是协调业务活动、提高业务活动的成效。
2、业务活动：由管理活动协调的他人活动称为具有组织特点的业务活动。
主体是业务活动者；具有特殊性、局部性；目的是实现组织目标。
四、管理成效与组织成效1、管理成效：指管理活动的效果。
2、组织成效：指组织目标实现的程度。
3、二者并不存在简单的线性关系。
即高管理成效不一定高组织成效；低管理成效也不一定低组织成效。
因为管理活动对组织目标的实现起间接作用，且组织目标的实现还受到其他因素的影响。
如管理者人格、环境与非环境因素等。
4、管理者的双重人格：组织人格和个人人格。
5、管理万能论：认为管理者对组织的成败起决定作用，组织的最高管理者是组织的中流砥柱，能够克服障碍去实现组织目标。
不同人格在团队中的表现
不同人格在团队中的表现
不同人格类型的人在团队中会有不同的表现，以下是一些常见的人格类型及其在团队中的可能表现：
1. 领导者型人格：这种人格类型的人通常具有强烈的领导能力和决策能力，他们喜欢掌控局面并为团队设定目标。
他们能够激励团队成员并推动团队向目标前进。
2. 分析型人格：这类人注重细节和精确度，他们擅长分析和解决问题。
在团队中，他们可能会扮演策划和策略制定的角色，以确保团队的决策和行动是基于充分的信息和数据。
3. 社交型人格：这种人格类型的人善于与人交往，他们具有良好的沟通和协调能力。
在团队中，他们可以担任团队建设和关系维护的角色，促进团队成员之间的合作和和谐。
4. 创新型人格：这类人具有创造力和想象力，他们喜欢提出新的想法和解决方案。
在团队中，他们可以为团队带来创新思维，推动团队不断进步和发展。
5. 稳健型人格：这种人格类型的人注重稳定和安全，他们倾向于遵循规则和程序。
在团队中，他们可以确保团队的工作按照规定进行，并且可以在危机情况下提供稳定的支持。
需要注意的是，每个人都是独特的，以上只是一些常见的人格类型及其在团队中的可能表现。
一个成功的团队应该包含各种不同类型的人，他们可以相互补充和协作，以实现团队的目标。
了解团队成员的人格类型和特点，可以帮助团队更好地发挥每个成员的优势，提高团队的效率和绩效。
管理者的人格特质与领导风格
管理者的人格特质与领导风格在现代社会中，管理者的人格特质与领导风格对于组织的运作和员工的发展起着至关重要的作用。
一个合适的管理者，不仅需要具备一定的专业知识和技能，还需要具备一些重要的人格特质。
在这篇文章中，我们将探讨管理者的人格特质与领导风格之间的关系。
一、坚定而自信的人格特质首先，一个优秀的管理者应该拥有坚定而自信的人格特质。
这种人格特质能够给员工带来安全感和信任感，激发员工发挥自己的潜能。
一个自信的管理者能够带领团队面对各种困难和挑战，并且能够引导团队解决问题和取得成功。
二、乐观而积极的人格特质乐观而积极的人格特质也是一个管理者应具备的重要特质。
一个乐观的管理者能够在团队面临挫折和困难时给予员工支持和鼓励，激励团队克服困难并取得成功。
同时，积极的人格特质也能够传递给员工，使他们更加积极主动地面对工作和生活中的各种问题。
三、具备有效沟通和倾听技巧的人格特质沟通是管理者与员工之间最重要的一环。
一个优秀的管理者应具备有效沟通和倾听技巧的人格特质。
管理者应该能够清晰地表达自己的意思，同时也要善于倾听员工的意见和反馈。
通过有效的沟通和倾听，管理者能够更好地了解员工的需求和想法，从而合理安排工作和提供必要的支持。
四、具备团队合作和协调能力的人格特质团队合作和协调能力也是一名管理者必备的人格特质。
管理者应能够带领团队成员之间建立良好的合作关系，磨合各个环节，协调各种资源，实现团队的整体目标。
同时，管理者还应该能够处理团队内部的冲突，并能够调动各方资源，解决问题，确保团队的正常运转。
五、具备灵活性和创造力的人格特质在快速变革的社会环境中，一个优秀的管理者应具备灵活性和创造力的人格特质。
灵活性意味着管理者能够及时作出适应环境变化的决策和调整策略，创造力则意味着管理者能够提出新的想法和创新方案。
这些人格特质使得管理者能够紧跟时代的步伐，应对各种变革和挑战。
六、具备公正和道德感的人格特质最后，一个优秀的管理者应该具备公正和道德感的人格特质。
管理者的双重人格
管理者的双重人格：雷霆手段，菩萨心肠一两个月前，朋友的创业公司倒闭了。
朋友是温文尔雅的白面君子，有着光鲜的履历和出众的能力。
和他聊天，永远觉得沐浴春风。
温润如玉，充满魅力。
朋友细致而体贴。
他记得你的生日时，并在那天给发送祝福和红包；从大阪旅行回来，他会给你带的白色恋人作为礼品；对于工作不达标的下属，他会耐心开导安慰；他也会在众人之下为员工顾全面子，把到嘴边的批评指责咽进肚子。
他相信，在自由宽松的环境下，更有灵感更有效率。
所以员工的上下班时间自己定：在完成任务的前提下，想来就来，想走就走。
每个人都很舒服，所有人都喜欢他。
朋友倾注了极大的心血，但在不温不火了一年多之后，项目终于挂掉了。
安慰之余，我对他说，“你是个好人，但不是个好的管理者”。
慈不带兵，义不行贾。
二我的第一任领导，非常犀利。
他的思路敏捷而清晰，做事务实而高效，永远没有废话，永远雷厉风行。
和他共事，绝对不会轻松。
他不会讲段子哄你干活，他也不会笑眯眯地安抚你的情绪。
每周的例会，是一场例行考试，每个人都小心翼翼、如履薄冰。
如果顺利，他会扔个梗让大家笑一笑，然后收起脸继续挑战你；如果不顺利，他会打断你，生生把你拍在墙上，毫不留情，但有理有据。
从此，你再也不敢造次。
他不会掩藏不爽，他对愚蠢的忍耐度很低，他说变脸就变脸。
如果被他认定为“不求上进”，你就成了他眼中就是个废物，从此不会落下好脸色。
他有个口头禅，“什么意思”。
如果他连问三遍，你的汗都会下来。
有时候，你简直觉得，他是刻薄冷酷的资本家，是不近人情的吸血鬼。
事情的另外一面是：下属犯下大错、魂飞魄散，他会一起加班，收拾残局；在家里，骂得你体无完肤，出去了，他替你出头；他会抓住机会，向大老板进言，不断为团队谋取福利；他会在下属家人过世时，额外批准两天假期……再就是，团队高速运转，业绩喷薄增长。
说来有点残酷，但事实的真相是：评判一个管理者的好坏，从来不是看测验的民意，而是看输出的成绩。
良好的干群关系和群众基础，有助于达到目的，但却不是最终目标。
管理人员的选聘方法
管理人员的选聘方法管理人员的选聘方法在日常中，对于管理员的选聘有什么方法呢?选聘管理员要落实好哪些方法呢?下面就随爱汇网小编一起来了解下吧!管理人员的选聘方法(一)一、正确选任管理人员的重要性(一)管理人员的概念在一个组织中，人是最重要的要素，这是我们一再强调的观念。
更进一步看，在人这一要素中，管理人员又是更为重要的因素。
管理人员又可称之为管理者，是管理过程中的主体和主动方面。
一个组织的管理者多种多样，但他们都有如下几点共同特征：1、管理者必须拥有一定的权力管理总是同权力相联系的，管理过程也就是权力的运用过程。
权力是管理者的本质规定，正是因为拥有了权力，管理者在管理过程中才能居于主导地位。
管理者的权力是由组织根据一定原则授予的。
管理者权力的基础不同，授予方式不同，其行为模式也就不同。
不同的管理者拥有的权力大小、权力类别是不同的。
组织的最高管理者拥有的是全面管理的权力，职能部门负责人拥有的是本职责范围内的权力，一般的管理人员拥有的是与本员工相关联的权力，参谋人员拥有的是参谋权力。
2、管理者必须为权力运用承担责任在管理过程中，权责对等是保证权力合理运用，提高管理效率的基本要求。
管理者拥有一定的权力，是一个权力主体，但同时又是一个管理责任主体，他或她必须为权力运用负责。
一个管理者拥有的权力越大，所承担的责任也就越大。
这也是管理学的一条基本原理。
3、管理者具有双重人格管理者的双重人格是指管理者既是实实在在的个人，有个人的利益和要求;同时管理者又是一定组织、一定职位的人格化，他(她)所拥有的权力和承担的责任都要求其从组织的利益出发说话办事。
管理者的地位越高，权力越大，这种职位人格化的要求越突出，越明显。
管理者的双重人格常使管理者陷于两难困境之中，即当出现个人利益与组织利益矛盾时，他(她)必须舍弃其一。
作为一个合格的管理者，必须将组织的利益放在第一位。
(二)正确选任管理人员的重要作用由于管理人员在组织中居于十分重要的地位，所以选任合适的管理人员对完成组织的任务，实现组织的目标有着十分重大的意义。
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管理者的双重人格：雷霆手段，菩萨心肠
一
两个月前，朋友的创业公司倒闭了。
朋友是温文尔雅的白面君子，有着光鲜的履历和出众的能力。
和他聊天，永远觉得沐浴春风。
温润如玉，充满魅力。
朋友细致而体贴。
他记得你的生日时，并在那天给发送祝福和红包；从大阪旅行回来，他会给你带的白色恋人作为礼品；对于工作不达标的下属，他会耐心开导安慰；他也会在众人之下为员工顾全面子，把到嘴边的批评指责咽进肚子。
他相信，在自由宽松的环境下，更有灵感更有效率。
所以员工的上下班时间自己定：在完成任务的前提下，想来就来，想走就走。
每个人都很舒服，所有人都喜欢他。
朋友倾注了极大的心血，但在不温不火了一年多之后，项目终于挂掉了。
安慰之余，我对他说，“你是个好人，但不是个好的管理者”。
慈不带兵，义不行贾。
二
我的第一任领导，非常犀利。
他的思路敏捷而清晰，做事务实而高效，永远没有废话，永远雷厉风行。
和他共事，绝对不会轻松。
他不会讲段子哄你干活，他也不会笑眯眯地安抚你的情绪。
每周的例会，是一场例行考试，每个人都小心翼翼、如履薄冰。
如果顺利，他会扔个梗让大家笑一笑，然后收起脸继续挑战你；如果不顺利，他会打断你，生生把你拍在墙上，毫不留情，但有理有据。
从此，你再也不敢造次。
他不会掩藏不爽，他对愚蠢的忍耐度很低，他说变脸就变脸。
如果被他认定为“不求上进”，你就成了他眼中就是个废物，从此不会落下好脸色。
他有个口头禅，“什么意思”。
如果他连问三遍，你的汗都会下来。
有时候，你简直觉得，他是刻薄冷酷的资本家，是不近人情的吸血鬼。
事情的另外一面是：下属犯下大错、魂飞魄散，他会一起加班，收拾残局；在家里，骂得你体无完肤，出去了，他替你出头；他会抓住机会，向大老板进言，不断为团队谋取福利；他会在下属家人过世时，额外批准两天假期……
再就是，团队高速运转，业绩喷薄增长。
说来有点残酷，但事实的真相是：评判一个管理者的好坏，从来不是看测验的民意，而是看输出的成绩。
良好的干群关系和群众基础，有助于达到目的，但却不是最终目标。
一个好的经理人，就是要做出好数字，对老板负责；一个好的CEO，就是要做高利润或股价，对股东负责。
这才是职业的素养，这才是商业的逻辑。
就像他常说的，“我是来把事情做成的，不是来交朋友的”。
三
格雷格·波波维奇是马刺的主帅，是名副其实的人生赢家。
他是NBA最成功的教练之一，是北美职业体育史的传奇，也是美国国家队的主教练。
执掌马刺二十年，三获年度最佳，一千场胜利，五个总冠军。
球场上的波波维奇，是出了名的暴君。
蛮横，独裁，暴躁，刻薄，六亲不认，追求细节，容不得沙子……
他是最难缠的教练，他不断的提出要求，忽略你的表现，如同你是世上最蠢的人。
你犯了错？祝你好运了。
那副愤怒咆哮的嘴脸，你几个星期都忘不掉。
他是个大混蛋，咆哮着，“打得更脏一些”；他是个混不吝，不会对任何人留下情面，不管明星球员，还是板凳替补。
球场下的波波维奇，众所周知，一个超级逗逼，一个大大的好人。
在他的治下，马刺成了一支欢乐奇葩的球队。
逗逼故事数不胜数，球队氛围令人陶醉。
这里全是有天赋的人，这里充满了对篮球的讨论，简直是篮球人的天堂。
他和弟子，彼此信任、感情深厚。
有人说波波维奇是“所能遇到的内心深处最善良的人”。
在邓肯的退役发布会上，这样一位铁血教头声音颤抖、几度哽咽：“想和他告别不可能”。
场面令人动容。
他是世界上最坏的人，他压榨你的身体，他撕碎你的自尊，他是凶狠贪婪的吸血鬼。
他又是世界上最好的人，他关心你的家庭，即使全世界抛弃了你，他还会陪着你，希望你能做到最好。
波波维奇是一个优秀的管理者样本。
成功的教练都需要具备这两方面的性格，并在两者间切换自如。
场上暴君，场下朋友；工作魔鬼，生活好人。
四
白崇禧教育儿子的故事挺好玩。
儿子白先敬喜欢打架，白崇禧先问，"你欺负别人，还是别人欺负你？"如果是欺负别人，儿子当场要挨顿打，然后拎着耳朵到人家里道歉。
如果是被人家欺负了，他会问，“你回手了没有？”如果没有，这顿打挨得比前面更惨。
懂得战争，但不发起战争。
李嘉诚教育子孙：做人的最高境界是“仁慈的狮子”。
仁慈是本性，但单靠仁慈，还无法成功。
要有狮子的力量，才能赚钱养家，才能保护亲人，才能反抗欺压。
“做个好人”和“做个好的管理者”，其实并不冲突。
据说，柳传志的情商超高，接触过他的人都被其人格魅力折服。
你以为他只是个慈祥的老头？看看他处理孙宏斌、倪光南的恩恩怨怨，那真是雷霆万钧、毫不犹豫。
世上最讨厌的词是“烂好人”。
善良发展到极致，就是无原则的妥协。
发生在欧洲大陆的暴恐事件，就是现代版的《农夫与蛇》。
要做好人，但不要做烂好人。
很多时候，做烂好人不是因为品德高尚，而是因为技术不够。
你不懂地拒绝，不懂压力传递，不懂当断则断，不懂“扔掉背上的猴子”，不懂“挥泪斩马谡”，不懂优雅地撕逼……
狡猾如狐狸，善良如鸽子。
五
对于我的第一任领导，我曾经也不理解：觉得他不近人情、太过苛刻。
当我到了新的岗位，当我成为中坚力量，我开始感谢那段时间的高压锻造和扎实积累。
带团队不是请客吃饭。
嘻嘻哈哈、舒服安逸不会有执行力；温良恭俭、皆大欢喜不会有战斗力。
不要放纵纪律，不要对制度宽容，这是对员工的不负责；要帮助员工成长，提升收入，获得更体面的生活，这是对员工最大的负责。
胡林翼曾送给晚年的曾国藩一副寿联：“以雷霆手段，显菩萨心肠”。
曾国藩阅后百感交集、热泪盈眶。
委屈误解是人生的必修课，双重人格是领袖的铁布衫。
送给每一位管理者。