行政领导

公共管理导论第一次作业布置
• 1、题目： 《怎样打开工作局面》读后启迪 • 2、完成时间：10月15日之前。 • 3、完成形式：以下两种形式任选一种形式。 • （1）纸面形式完成作业：A4纸打印。写清姓名、班级、专业、 学院等。 • （2） 电子作业。发至邮箱qiufazonglaoshi@ • 特别注意：邮件标题为： 新（老）校区，本课顺序号，姓名， 学院，班级。 • 作业要求用“附件形式”完成 。 • 附件的第一行： 苏伟为什么打不开工作局面给我们的启示 • ——《怎样打开工作局面》读后感 • 以下是正文。 • 4、其他：提倡有分析有见解的思考。可以引用和参考其他典型 案例。 • 5、字数：一般的，不少于500字。
第三节
典型案例分析
• 一、[案例]《怎样打开工作局面》（具体内容见教材 24-26 页） • 提示与问题：苏伟个人品质非常优秀，但是为什么从 医生岗位换到行政干部岗位以后，同样努力工作，其 结果却不一样呢？请结合所学原理（主要是领导行为） 进行具体分析。 • 二、[案例]《上任后的第一件事》（具体内容见教材 [ ] 30-32 页） • 提示与问题：领导行为与领导水平有着直接的联系 （或用领导素养的理论分析也可以。）。试结合案例 分析说明丙局长的领导水平比甲、乙两位局长的高明 之处。 • 本章思考题：什么样的因素制约领导者的水平？试分 析之。
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• 二、领导体制的类型
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领导体制类型
个人 专权制
个人 负责制
集体 负责制
分权 负责制
• 一、个人专权制 个人专权制：是指一个人独自掌握最高领导权力 个人专权制 的一种极端的形式。特征；最典型的是君主制，个人 独裁制、家长制。 • 适应性评价分析。 • 二、个人负责制 个人负责制：又叫首长负责制，是指领导者在限 个人负责制 定的权力范围内起领导作用的一种形式。特征；总统 制；我国行政机构实行个人负责制； • 适应性评价分析。权力的行使受到一定限制（如：依 法行政） • 三、集体负责制 集体负责制：又称委员会制或合议制，是指由两 集体负责制 个人以上的群体执掌权利，整个组织系统的权力不是 集中于或主要集中于一个人身上，而是由两个以上地 位平等的人共同分享。在决定问题时，一般少数服从 多数。形式（如瑞士的联邦委员会；公司法中所规定 的董事会、我国的权力机构）。 • 适应性评价分析。
• 引自：张成福 党秀云《公共管理概论》中国城市出版社2004年 版，第16-18页
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第二节
领导行为
• （领导者领导水平的动态的分析） • 对领导效果有着直接的联系。 对领导效果有着直接的联系 直接的联系。
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1、什么叫领导行为理论？“领导行为理论研究的是领导者在 领导过程中的具体行为以及不同的领导行为对职工的影响，以期 寻求最型的领导人和社会情感型的领导人。前者一般称为以工作为中心 的领导人，后者一般称为以人为中心的领导人。这两种角色，有 时有两名领导人分别承担，有时则有一名领导人担任。 2、 图例分析——管理方格理论（下页） 一般分析：一般认为：“双高”式最好。其实不然。 具体分析：双方（尤其是下属成熟度）素质和能力；工作的缓急 与复杂性；领导体制（分权制还是集权制） 。
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苏伟认为，要搞好全院工作。 首先，应从行政部门下手，消除人浮于事的现象。 首先，应从行政部门下手，消除人浮于事的现象。因此，在他 上任后的第二天，就对医院的行政部门、行政人员等进行调查。 通过调查，他发现全院30名行政人员中，有一半人没有事干，整 天东荡西逛，在医务人员中造成极坏的影响。上任后的第十天， 他就宣布将医院行政人员减少到10人，其余20人重新安排工作。 • 其次，苏院长狠抓了劳动纪律。 其次，苏院长狠抓了劳动纪律。每天上下班时间亲自到医院门 口把守大门，每个职工必须登记签到，对迟到、早退者每次扣除 奖金2元。并坚持每日3次对全院科室巡回检查，对离岗者同样每 次扣奖金2元。苏院长这一制度下达后不久，院内迟到、早退、离 岗现象有所减少，收到了一定的效果。但院内部分职工中流传这 样一句话：新来的院长没本事，只好看门。 • 再次，抓业务培训。苏院长认为，该院之所以接二连三地出医疗 再次，抓业务培训。 事故，除劳动纪律松散外，主要原因是医务人员的业务知识贫乏 所造成的。因此，他利用每周二、四下班后的时间，对医疗人员 进行2小时业务知识补课。要求每个医务人员必须参加，考试合格 者才能发放奖金。 • 对此，医务人员特别是一些老大学生、民主党派人士的专家意 见很大，他们说"我们从医已有几十年头，头发皆白，在社会上有 一定的名望。而新院长来了却认为我们不会看病，也要留下来学 习，这对我们太不尊重了。所以，他们联名写信给卫生局要求调 单位。
• 本章需要把握的主要内容与核心：领导水平相 关因素分析（即：怎样当一个好的领导、好 官）。 • 领导的基本素养与领导水平的关系；领导行 为与领导水平的直接关系; 领导体制与领导水 平的关系。 • 领导水平相关因素分析示意图如下：
领导素养（可能性） 领导行为（现实性） 领导 水平 领导体制（根本性）
• 附：公共管理者的应具有的技能 • 1、技术性技能：管理层次越低的管理人员越 需要技术技能；管理层次越高，对专业技能的 要求相对越低。 • 2、人际关系技能。是管理者必须具备的技能 中最重要的技能。 • 3、概念化技能:指管理者所具有的宏观视野、 整体思考和运筹帷幄把握大局的能力。（驾驭 复杂问题、处变不惊的克制力） • 4、诊断技能。分析问题、探究原因、因应对 策的能力。 • 5、沟通的技能。
第三章 行政领导
• 案例导入：怎样打开工作局面（公共管理案例 教材：24-25页）
• 某街道医院是一所全区有名的老大难单位。前几任领导班子 工作抓得不力，院内行政部门人浮于事，职工纪律松散，迟到早 退屡见不鲜，医疗事故时有发生，病人对该院的医疗管理意见较 大。针对这一情况，上级决定区医院外科医生苏伟到街道医院担 任院长兼党支部书记。 苏伟，男，48岁。1969年去江西农村插队落户。插队期间， 他刻苦自学医学，为贫下中农看病，成为当地农村一位小有名气 " " " " 1978 的"赤脚医生"，曾负责全大队"赤脚医生"的业务工作。1978年他 以较好的成绩考取了上海某医学院医疗系，1983年大学毕业后， 分配到某区医院外科工作。苏伟对工作兢兢业业，对病人和蔼可 亲，热爱医疗事业，刻苦钻研业务，曾为医院解决一些复杂的医 疗难题。并在有关医学杂志发表过重要的学术论文。组织上考虑 到他在插队期间负责过"赤脚医生"的业务工作，既年富力强又精 通医疗业务，符合干部使用的基本条件，经研究决定调他到"老大 难"的某医院担任院长兼党支部书记，主持该院的全面工作。领导 希望他上任以后，能大胆工作，敢于改革，争取在较短时间内开 创新局面。为此，苏伟决心很大，表示"我决不辜负领导的重托"。
领导者 允许下 属在上 级规定 的限制 内行使 职责 （七）
集权 连续统一体理论示意图
分权
• 六、领导体制和领导者个人的关系。 领导体制和领导者个人的关系
• 如何理解“解决领导体制问题往往比解决 领导者的问题更关键、更重要、更具有全局 性”？ • “因为领导者个人素质或个人能力固然重 要，但领导体制却决定他的能力和水平发挥的 程度。不少在企业管理方面卓有成效的人转到 政府机关中却工作平平，原因不在于他们的素 质和能力下降，而在于政府机关有着完全不同 于企业的领导体制” 。（权责不匹配、机构 设置不合理，是导致效率低下的根本原因。）
• 高
• • • • • 以 人 为 核 心
管理方格示意图 [美]布莱克，莫顿，1964 美 布莱克，莫顿， 布莱克 1.9 （协商式） 9.9 （双高式）
5.5（结合式）
•
1.1
（授权式）
9.1 （命令式）
• 0
• 低
以生产为核心
高
第三节
• 一、什么是领导体制
领导体制
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领导体制的含义与核心内容：“领导体制指独立 的或相对独立的组织系统进行决策、指挥、监督等领 导活动的具体制度或体系。其核心内容是用制度化的 形式规定组织系统内的领导权限、领导机构、领导关 系即领导活动的方式。” • 机构设置；权责划分（集权与分权）；制度设计。 相关分析。
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苏院长上任后所采取的上述措施，一度确 实在改变医院落后状况上取得了一些成绩。但 在领导和职工造成了严重的对立情绪，特别是 一些被扣除奖金的同志，有的上班出工不出力， 有的要求调离单位，有的上诉卫生局，使医院 工作出现难堪局面。 • 苏院长本人也很苦闷，不知道工作该怎样 做好。他在一份党组织汇报思想的报告中说： "我还是我，为什么从医生换到行政干部岗位 后，同样努力工作，其结果却不一样呢？
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以上级为中心的领导 以下属为中心的领导
领导者运用的权力
下属的自由领域
领导 者作 出并 公布 决策 （一）
领导 者“推 销“决 策 （二）
领导 者提 出观 点征 求意 见 （三）
领导者 提出决 策草案 供讨论 修改 （四）
领导者 提出问 题征求 建议， 做出决 定 （五）
领导者 规定限 制，请 群体决 策 （六）
• 四、分权负责制 分权负责制：实行多元制的组织，个人负责制和 分权负责制 集体负责制相结合的形式。其最高领导层至少有两个 以上的决策系统；各有职权范围，它们之间的关系有 时是平行的、无隶属的关系，但是相互制约。其个人 负责制和集体负责制相结合的形式运用得较为普遍， 如委员会领导下的首长负责制（我国高校中实行的党 委领导下的校长负责制或部队中的军事首长和政委制 度相结合都是这种类型的例子） • 适应性评价分析。 • 这种类型可综合个人负责制和集体负责制的优点， 又可适当克服二者的缺点。但是处理不当，也会出现 问题，当领导层的权限范围划分不明确或规定不合理 时，往往会失去制衡效果，造成相互之间的对立、摩 擦和冲突。集体领导的权限范围过宽，会干预行政首 长的日常事务，增加决策环节，造成拖延和失误；权 限范围过窄，则又可能形同虚设，失去应有的制约和 整合作用，给组织系统带来不良影响。