挑战自我-通用电气公司的战略变革及启示
企业文化-通用电气的文化变革理念
企业文化-通用电气的文化变革理念引言概述：企业文化是企业的灵魂和核心竞争力，对于企业的发展具有重要的影响。
通用电气（General Electric，以下简称GE）作为一家全球知名的跨国公司，向来致力于推动企业文化的变革。
本文将从五个大点来阐述通用电气的文化变革理念。
正文内容：1. 以创新为核心1.1 引领技术创新通用电气秉持技术创新的理念，致力于引领行业的技术发展。
通过不断投入研发资源，推动技术的突破和创新，提升产品的竞争力和市场份额。
1.2 鼓励员工创新通用电气鼓励员工提出创新想法，并提供相应的支持和资源。
通过建立创新团队和创新项目，激发员工的创造力和潜力，推动企业的创新发展。
2. 强调可持续发展2.1 环境保护通用电气致力于减少对环境的影响，采取一系列环保措施，包括降低能源消耗、减少废弃物排放等。
通过研发环保产品和技术，推动可持续发展。
2.2 社会责任通用电气注重履行企业的社会责任，积极参预社区建设、教育支持等公益活动。
通过与各方合作，共同推动社会的可持续发展。
3. 倡导多元文化3.1 尊重多样性通用电气鼓励员工的多元化发展，尊重不同背景、文化和观念。
通过建立包容性的工作环境，提供平等的机会和待遇，吸引和留住各类人材。
3.2 跨国合作通用电气跨国经营，倡导国际化合作。
通过与不同国家和地区的企业、机构合作，实现资源共享、优势互补，推动企业的全球化发展。
4. 强调员工培养4.1 人材引进通用电气注重引进高素质的人材，通过招聘、校园招聘等方式吸引优秀人材加入企业。
同时，通过培训和提供发展机会，激励员工不断进步和成长。
4.2 培养领导力通用电气重视培养员工的领导力，通过内部培训和领导力发展计划，提升员工的管理和领导能力，为企业的发展提供有力支持。
5. 推动数字化转型5.1 数字化运营通用电气积极推动数字化转型，将传统业务与数字技术相结合，提高运营效率和业务水平。
通过引入云计算、大数据分析等技术，实现企业的数字化运营。
美国通用电气公司的成功战略
美国通用电气公司的成功战略通用电气公司是美国总部位于波士顿的跨国企业，拥有超过300,000名员工。
该公司的业务涵盖航空、能源、医疗、数字、金融和工业等领域，是全球最具影响力的公司之一之一。
1. 全面分散化的业务结构通用电气公司的业务结构十分分散，业务领域包罗万象，涵盖了各个行业，比如航空、能源、医疗、数字、金融和工业等领域。
这种分散化的业务结构可以使公司在不同行业中分散投资，减少风险。
同时，这也可以为公司提供更多的机会和收益。
此外，公司的分散化业务结构还可以使公司获得更多的经验和知识，这对公司未来的发展也是重要的。
2. 高度重视研发创新通用电气公司由于其广泛的业务领域，其研发团队可以为不同行业的研究提供宝贵的经验和知识。
研发团队在各个行业中研究新技术，从而为公司在不同业务领域中拓展创新业务。
这些创新业务是公司未来增长的重要来源。
3. 提高生产效率通用电气公司可以通过全面分析公司的生产流程、设备和工厂，从而使其生产效率得到提升。
公司可以在不同工业领域中进行生产，从而实现最大的效益。
此外，公司还可以通过引入新技术和新设备来提高生产效率和质量。
4. 建立全球化的运营体系通用电气公司在全球范围内建立了强大的运营体系。
公司的全球化运营体系可以使其在全球范围内购买原材料、制造部件和产品，从而降低成本。
公司可以在全球范围内进行销售和营销，以提高产品销售额。
此外，公司还可以在全球范围内开发新市场，从而为公司的业务拓展提供更多的机会。
综上所述，通用电气公司的全面分散化的业务结构、高度重视研发创新、提高生产效率和建立全球化的运营体系是其成功战略的关键因素。
这些因素充分证明了通用电气公司在运营和市场方面的卓越表现和领导地位。
浅述美国通用电气公司的战略重构
但投资报酬率却偏低 ；
整体看来，通用是家沉闷而没有生气的公司，已缺乏成长型
公司的应有的活力 。
业务重构
1、培育核心业务，放弃非核心业务，收缩和拓展业务 链条，从而在公司整体上形成强大的竞争力。
2、围绕核心业务，大举进入与其制造业相关的服务业。 20年前的产品销售占75-80%、服务占20-25%，现在
的维修合同，涉及利润高达23亿美元
（4）基于韦尔奇三个圆圈的认识，保留最强的业务
1990年时，分离了价值90亿美元的业务，包括电视设施、小
型家电、矿山业务和计算机芯片业务。与此同时，以240亿美元购并新
的业务部门，最著名的有，（大型家电生产者）和华尔街著名的投资
银行事务所 。
组织重构
背景 60年代的分权管理，公司业务迅速增长、经营多样
第二阶段与“人”、“管理”有密切联系，因而韦而 奇称之为“软件阶段”（ ）。
他把通用整个官僚体制大幅缩小，也减少组织
的层极，他并购其他的事业，也把一部分原来的事业
卖掉 。
案例中的案例：有退有进、有加有减
1987年，将处于劣势的家用电器业务转让给法国电动 制造商汤姆森公司；同时为获得在世界医疗器械业务 领域中的优势，获得了汤姆森公司的医疗业务部。
化。
70年代的战略计划制定，其重点是建立战略计划经 营单位，以及把各个下属单位的战略需要和公司的 资源配置结合起来。
80年代早期，分部、集团以及决策单位的建制使得 公司出现机构臃肿，部门、人员过多，缺乏统一指 挥的问题。
医治大企业病、实行组织重构
美国企业经过20世纪60年代、70年代的过度扩展， 大企业病日渐严重。针对通用电气公司庞大的组织结 构，杰克·韦尔奇犀利地指出：“多年以来，我们根据 时代的特定性，根据商业管理学院的倡导营造了这种 管理模式。分部、集团以及决策单位——它们的任务 都是为了制定细致的、适当的经营决策并实现决策的 顺利沟通。这个系统的工作曾经是那么的完美无缺， 在70年代它是成功的，但在80年代它开始逐渐瘫痪， 而到90年代它会把我们送入坟墓。”
“行动学习”案例：通用电气公司的变革加速计划
“行动学习”案例：通用电气公司的变革加速计划………………………………………………………………………………………………………………一个最有效的行动学习项目是通用电气公司在公司教育和培训中心克罗顿维尔(Crotonville)进行的“变革加速过程”(Change Acceleration Process，简称CAP)。
当1981年杰克．韦尔奇(Jack Welch)成为公司CEO以后，所有这一切都改变了。
韦尔奇不仅为公司塑造了一个全新的愿景，也把组织学习看成是实现这种变革的主要杠杆之一。
他深信，通用电气公司由于长期养成的坏习惯，而变得迟缓、笨重和令人生厌。
这些坏习惯包括“狭隘的本位主义，为小团体利益斤斤计较，按照功能条块分割，最重要的是顽劣的官僚主义作风，只关注自己和本位的工作”。
经理人员和员工之间存在着巨大的隔阂，团队协作几乎不存在，缺乏有效的问题解决方法。
韦尔奇因此赋予了克罗顿维尔一条新使命：促进人们之间的对话，慢慢地灌输公司价值观，激发公司文化变革。
正如公司负责领导能力发展的副总裁、克罗顿维尔现任主管斯蒂芬·科尔(Steve Kerr)所说，学习被重新定义为“在行为方面的变化。
如果人们的行为方式没有改变，我们就认为自己不称职，是在浪费股东的钱财。
因此，很自然地，我们要把学习和行动联系起来”。
之所以提出CAP项目，是因为韦尔奇认识到，未来是不确定的，而变化是永恒的。
虽然人们不可能正确预见即将发生的事件，却有可能更有效地管理变化过程。
这就需要建立一套概念、工具和技术，用来促进迅速的调整和适应。
用科尔的话来说就是“一套通用的处理机制。
”韦尔奇将任务分配给了四个著名的顾问，要求他们在回顾文献的基础上，提出一个最新的模型。
大家对模型进行了修正，提出了变化的七步法模型，并从1992年正式开始推行。
为了保证能够被大家接受，韦尔奇亲自为参加初期培训的人员买单；作为交换，他要求通用电气公司所有高级经理人员，包括每个公司的总裁、行政长官和高级主管，90天内必须参加为期7天的培训。
企业文化-通用电气的文化变革理念
企业文化-通用电气的文化变革理念引言概述：企业文化是指企业内部的共同价值观、行为准则和工作方式，它对于企业的发展和员工的凝聚力具有重要影响。
通用电气（General Electric，简称GE）作为一家全球知名的综合性企业，一直以来都注重企业文化的建设和变革。
本文将介绍通用电气的文化变革理念，从以下五个方面进行详细阐述。
一、强调创新与变革1.1 创新是通用电气文化变革的核心通用电气一直秉持着创新的理念，将其作为企业文化变革的核心。
公司鼓励员工提出新的想法和解决方案，并为其提供相应的支持和资源。
这种创新文化的建立，使得通用电气能够不断适应市场的变化，保持竞争力。
1.2 建立变革的机制和流程通用电气在文化变革中注重建立变革的机制和流程。
公司设立了专门的变革团队，负责推动文化变革的实施和监督。
同时，通用电气还建立了一套完善的变革流程，确保变革能够有序进行，并及时纠正可能出现的问题。
1.3 培养创新意识和能力通用电气通过培训和教育等方式，积极培养员工的创新意识和能力。
公司鼓励员工参与到创新项目中，并提供相应的培训和支持，帮助他们不断提升创新能力。
这种文化的建立，使得通用电气的员工在面对变革时更加积极主动。
二、注重员工发展和激励2.1 建立健全的员工培养体系通用电气注重员工的发展和培养，建立了健全的员工培养体系。
公司提供各类培训和学习机会，帮助员工不断提升自己的技能和知识水平。
同时，通用电气还注重培养员工的领导能力和团队合作精神，为企业的发展提供有力支持。
2.2 激励机制的建立和完善通用电气注重建立和完善激励机制，激励员工积极投入工作。
公司通过薪酬激励、晋升机会和福利待遇等方式，激励员工为企业的发展做出贡献。
此外，通用电气还注重对员工的认可和奖励，通过表彰先进个人和团队，激发员工的工作热情和创造力。
2.3 建立良好的工作氛围和企业文化通用电气致力于建立良好的工作氛围和企业文化，为员工提供一个积极向上的工作环境。
从通用电气的成功历程中学习经营与管理(一)
从通用电气的成功历程中学习经营与管理(一)通用电气（General Electric，简称GE）是一家全球知名的综合性企业，其成功历程以经营与管理的优秀表现著称于世。
在它的发展过程中，拥有经验丰富的管理队伍，勤奋的员工和超前的战略规划，这些都为其在复杂多变的市场中获得了市场份额和过硬的竞争力，从中我们也可以学习到其成功之道。
1. 企业文化的与时俱进在很长一段时间里，GE的经营理念都围绕着“令人信任的企业”展开。
随着市场的变迁，企业文化也在不断发展。
GE紧跟市场，始终关注顾客需求并持续不断地翻新创新。
保持公司文化的传承性和时代性是GE成功之道的重要方面。
公司还提倡“走进外部、向内转化”，并鼓励员工积极参与社区活动和公益事务，为企业建立良好的品牌口碑铸牢了基础。
2. 严谨的财务管理和有效的风险控制GE坚持执行极其严谨的财务管理体系，并制定了切实有效的风险控制方案，通过增加市场业务，降低采购成本等措施来实现业务增长。
与此同时，GE不断改进企业内部的系统，提升业务效率和管理水平，以确保企业具有稳健的财务基础。
3. 尊重员工和激励机制GE精细的人力资源管理系统，旨在确保员工凭借自身能力取得成功。
公司的管理基本理念是尊重员工，公平公正，为能力卓越者提供适当奖励。
此外，GE还执行高标准的培训机制，与员工一起制定个人职业计划和培训需求规划，使员工在企业中得到合理发展和充分的激励。
4. 建立独具特色的创新机制GE在管理上始终提倡和支持创新。
该公司设立了一个独特的创新中心，鼓励和支持员工提出创新的想法和新商业模式等。
此外，GE还组建了内部创业组织，给予员工相关的资源和支持来实现自己的业务愿景。
总之，GE在其成功历程中展现出可贵的经营和管理经验，从中我们可以感悟到，在未来的市场竞争中，企业需要具备的精神是不断稳健创新，在遵循最基本的商业准则的同时，常常保持着市场的敏感性和创新性，才能在竞争日趋激烈的市场中立于不败之地。
美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示
美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示美国通用电气公司（Genelal Electtic，简称GE）作为《财富》杂志连续四次选出的“全美最受推崇的公司”，迄今已有100多年历史。
这个“百年老店”之所以能够长盛不衰，原因固然是多方面的，但通过考察，笔者发现，优秀的人才战略是其成功的关键。
一、造就长期稳定的公司领导层，特别是一个优秀的公司首席执行官(CEO)，是GE公司能够持续快速发展的关键GE公司有一支具有战略眼光、丰富经验和出色领导能力的团队。
这个班子的突出特点是：一是精干高效。
GE公司作为全球著名的跨国公司，经营范围涉及动力、工业自动化、飞机发动机、医疗、塑料、金融、家用电器等10多个领域，下属企业遍布100多个国家和地区，拥有30万员工，而其最高领导层却非常精干。
公司设一个董事长兼首席执行官，两个副董事长，下有6个高级副总裁，分别主管业务、研究开发、财务、人事、法律、资讯等方面工作，直接控制着公司的重大决策和日常运转。
尽管公司庞大，但总部管理部门只有5个。
公司明确规定，从董事长到一线工人之间，不得超过5个层次。
可以说，GE公司在运营过程中基本达到了前总裁韦尔奇提出的管理层次少、工作流程短、“像小公司一样精干灵活”的目标。
二是结构合理。
公司最高领导层是从不同业务部门晋升上来的，具有不同的专业知识、不同的业务经验或领导方式，用他们的话说就是“多元化”。
这样一种知识和经历结构，有助于发挥班子成员的各自优势和互补作用，有助于防止决策的片面性，增强班子的整体功能。
三是授权到位。
公司班子领导成员各负其责，各司其职，每个成员都集中精力管好自己负责的工作。
比如首席执行官，主要负责公司的重大决策、重要人事调整和企业文化传播等大事，其他业务工作都由别的领导成员负责管理。
四是相对稳定。
通用电气公司1892年成立以来的110年中，共产生了9位董事长。
如果不计算去年9月才上任的伊梅尔特，实际上每位董事长平均任职13.75年。
挑战自我—电气公司的战略沿革及启示
挑战自我—电气公司的战略沿革及启示挑战自我—电气公司的战略沿革及启示电气公司作为一家领先的能源和技术解决方案提供商，始终面临着各种挑战和变化。
为了保持竞争优势并适应市场需求的变化，电气公司必须经历战略沿革。
在过去几十年里，电气公司不断推动创新和发展，积极适应市场变化，并从中汲取了宝贵的经验。
这篇文章将从电气公司的战略沿革中探讨一些启示。
首先，电气公司在战略沿革中的第一个启示是要始终关注市场需求和客户的需求。
随着技术的快速发展和市场竞争的加剧，电气公司必须及时调整自身的战略，以满足不断变化的需求。
例如，在过去的几年里，尽管传统的煤电和核电仍然是主要的能源来源，但可再生能源的需求急剧增长，电气公司也相应地加大了对可再生能源的投资和研究，以推动其可再生能源业务的发展。
这表明，只有密切关注市场需求和客户需求，电气公司才能保持竞争力和创新能力。
其次，电气公司的战略沿革启示之二是要不断进行技术创新和研发。
在电力行业中，技术的发展非常迅速，对于电气公司来说，只有不断追求技术创新和研发，才能在市场上立于不败之地。
以智能电网为例，智能电网是一种新型的电力系统，它通过集成和优化各种能源资源和电力设备，提供清洁、高效、安全的能源供应。
电气公司在识别到这一市场需求后，开展了大量的研究和创新，并成功将智能电网技术应用于其业务中。
这再次表明，电气公司通过不断进行技术创新和研发，能够推动其战略沿革，提升竞争力。
除此之外，电气公司的战略沿革还显示出要与市场、行业和社会环境保持紧密的联系和合作。
电气公司必须与各种利益相关者进行积极的合作，以确保其战略沿革的成功。
与政府合作，可以推动能源政策的制定和实施，为电气公司的发展提供支持和保障。
与行业协会和研究机构合作，可以获取行业内最新的研究成果和趋势，从而指导电气公司的战略调整。
与客户和供应商合作，可以共同探索创新解决方案，提高效率和降低成本。
通过与各方的合作与互动，电气公司能够更好地适应市场需求和挑战，实现战略沿革的成功。
关于通用电气的文章
关于通用电气的文章通用电气（General Electric，简称GE）是一家全球知名的多元化科技企业，总部位于美国。
成立于1892年，通用电气经营范围涵盖航空、能源、医疗、数字化和制造等多个领域。
该公司在全球范围内拥有广泛的业务和影响力。
首先，让我们从通用电气的历史和发展角度来看。
通用电气成立于19世纪末，由托马斯·爱迪生创立，最初是一家电气公司。
随着时间的推移，通用电气逐渐扩大业务范围，涉足航空、能源、医疗等领域，并成为全球领先的跨国企业之一。
在不断的发展壮大过程中，通用电气经历了许多挑战和变革，但始终保持着创新精神和领先地位。
其次，让我们从通用电气的业务范围和产品创新方面来看。
通用电气在航空领域拥有强大的航空发动机制造能力，为全球航空业提供先进的发动机解决方案。
在能源领域，通用电气致力于开发清洁能源技术和高效能源解决方案，以推动全球能源可持续发展。
在医疗领域，通用电气提供先进的医疗设备和解决方案，帮助改善全球医疗保健水平。
此外，通用电气还积极推动数字化和制造业的发展，为全球工业转型升级做出贡献。
最后，让我们从通用电气的全球影响力和社会责任方面来看。
作为一家全球性企业，通用电气在全球范围内拥有广泛的影响力和声誉。
该公司致力于可持续发展，推动社会进步，关注环境保护和社会责任。
通用电气通过创新技术和可持续发展举措，为全球经济和社会发展做出了重要贡献。
总的来说，通用电气作为一家全球知名的多元化科技企业，在历史传承、业务范围和产品创新、全球影响力和社会责任等方面都具有重要意义和价值。
它不仅是一家成功的企业，更是全球经济和社会发展的重要推动者和参与者。
转贴从通用电气公司的组织变革史想到的
转贴从通用电气公司的组织变革史想到的【摘要】杰克·韦尔奇以"扁平化"的组织变革，带领通用电气公司走向了新的辉煌，成为了学者研究的中心。
然而纵观通用电气公司的历史，成功的组织变革不止一次。
本文试图通过对通用电气公司的三次组织变革历史进行对比分析，从中挖掘分析组织变革表象背后的经验，并提出了作者的看法。
【关键字】通用电气公司组织变革通用电气公司组织管理的经验，一直被引为商界的经典，杰克·韦尔奇以"扁平化"延续了这个经典。
1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官之后，他看透了大公司弊端，锐利改革从人事架构开始。
他称之为平面化无边界管理的作法是将高管层九名成员削减到四名;而他开创的名为"群策群力"的管理方法，使公司不同部门、级别、职位的员工得以坐在一起，共同讨论和决定如何改善公司的操作。
美国通用电器公司的管理层次也由9层减为4层，公司的高级经理从700名减少到400名，总公司的管理人员由原来的2100人减少到1000人。
通用电气公司公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大，结构严整，它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范。
但韦尔奇就拿事业部制开刀，他说对于这么一个严整的组织，大家都只看到了它的好处，但在他看来，这个公司官僚主义盛行，必须要做外科手术。
所以韦尔奇对通用电气公司的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面:1.在组织结构上，推行扁平化的改革:通用电气公司公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，好像一个王国，从国王到平民中间有许多层次，最下面的员工向韦尔奇报告工作要通过16层。
扁平化说起来简单，其实很深刻，韦尔奇为此解雇了一大批中高层管理者。
2.在软环境方面，提出了"无边界"理念:韦尔奇为构筑学习型组织，提出"无边界"理念，使得建设学习型文化有了一个切实可行的模式。
挑战自我-通用电气公司的战略变革及启示
挑战自我-通用电气公司的战略变革及启示挑战自我——通用电气公司的战略沿革及启示通用电气公司是有史以来全世界最成功的企业之一，其历史可追溯到“发明大王”爱迪生。
今天的通用电气在全球企业市场价值排名中名列前茅，倍受推崇和尊敬。
通用是极少数成功地实施多样化战略的大型集团公司，它根据环境与自身情况所采用的战略使得它长盛不衰，它的战略沿革将为我国集团公司提供颇有借鉴价值的宝贵经验。
一、通用电气公司的战略发展历程下表列出了通用电气公司自1981年杰克·韦尔奇成为通用CEO之后的战略发展历程。
注1：1982年初：杰克·韦尔奇用一支笔在一个本子上画了三个圆圈，表示他所想要扶持的企业。
第一个圈子里包含着通用的核心企业（包括照明、大型家电、汽车制造、交通、汽轮机制造，以及承包设备制造），第二个圈子里的是高科技企业（包括工业电子、医疗系统、工程材料、航空航天和飞机发动机），第三个圈子里的是服务业（包括信贷、信息服务、建筑和设计服务）。
这些企业能让通用进入21世纪，他们属于圈子内部，圈子外部的企业将被放弃。
圈子里的企业共有15个，是韦尔奇认定在下一个十年中最有可能在各自的领域内成为赢家的企业。
注2：西格玛原文为希腊字母sigma，其含义为“标准偏差”。
6西格玛意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万坏品率（parts per million,简称PPM）少于3.4。
但是，6西格玛模式的含义并不简单地是指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法。
应用于生产流程，它着眼于显示每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。
大多数企业运作在3－4西格玛的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷。
这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15%－30%进行弥补。
而从另一方面看，一个6西格玛模式的公司仅需耗费年销售额的5%来矫正失误。
通用电气的组织结构变革管理
通用电气的组织结构变革管理随着市场竞争的加剧和科技进步的推动，企业在适应变革的过程中必须经历组织结构的调整和管理。
本文旨在探讨通用电气公司在组织结构变革中的管理策略和实践，以及其对企业绩效和员工效能的影响。
一、背景介绍通用电气（General Electric，以下简称GE）是世界领先的多元化工业集团，业务范围涵盖能源、医疗、航空、交通等多个领域。
多年来，GE一直致力于不断提升市场竞争力和企业效能，为了应对市场变化和推动企业创新，GE进行了一系列的组织结构变革。
二、变革的原因1. 市场压力：全球经济环境的变化和竞争加剧，要求企业更加敏捷和灵活地应对市场需求。
2. 技术进步：新兴科技的兴起带来了新的商业模式和机会，GE需要调整组织结构以更好地抓住市场机遇。
3. 企业战略：GE的战略重点发生了变化，需要通过组织结构变革来支持新的战略目标的达成。
三、组织结构变革的管理策略1. 明确目标和愿景：GE在开始组织结构变革前，需制定清晰的变革目标和愿景，以明确组织需要达成的绩效目标。
2. 沟通和参与：变革过程中，GE重视员工参与和沟通，通过定期的会议、培训和讨论活动，确保员工了解变革的目的和影响，并能够有效地适应变化。
3. 强调领导力：GE注重培养和激励具有领导能力和变革驱动力的员工，以确保变革过程中的顺利进行和可持续发展。
4. 资源调配：在变革过程中，GE合理配置资源，以支持新的组织结构和业务发展需求，包括财务、人力资源等方面。
5. 评估和调整：GE定期评估变革效果并及时调整，以确保组织结构的变革能够实现预期的战略目标。
四、组织结构变革对企业绩效和员工效能的影响1. 提升效率：适应变革后的新组织结构有助于提高企业的运营效率和资源利用效率，减少冗余和重复工作，实现更高效的业务运作。
2. 促进创新：新的组织结构鼓励员工之间更加紧密的合作和交流，激发创新思维，推动企业不断引入新产品和服务。
3. 增强竞争力：通过优化组织结构和提高协同效应，GE能够更好地适应市场需求和变化，提升企业在竞争激烈的市场中的竞争力。
通用电气组织变革的历程与启迪
通用电气组织变革的历程与启迪作者：兰正一来源：《销售与管理》2009年第02期通用电气的三次组织变革都极大地促进了通用电气的阶段性发展。
在通用电气(GE)的发展史上，经历过三次大的组织变革。
重大的组织变革是极具风险性的一项运作，“幸运”的是，通用电气均获得了成功。
通用电气的组织变革之所以能够获得成功，源于多方面的条件：卓越的领导力、卓越的执行力、适当的流程、合适的激励等等。
这些并不是我们今天所要讨论的话题，我们所关注的是通用为什么进行组织变革，是在什么条件下进行的变革，通用的变革对我们中国企业有什么样的借鉴价值。
通用电气组织变革的历程在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。
以波契为首的公司的最高领导为了力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”(SBU)。
这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。
这种“战略事业单位”可以和集团组相平；也可以相当于分部的水平。
从该公司60年代到70年代中迅速发展的情况看，这次变革对通用的继续增长起到了至关重要的推动作用。
从1966年到1976年的11年中，通用电气公司的销售额增长了一倍，由71.77亿美元增加到156.97亿美元；纯利润由3.39亿美元增加到9.31亿美元。
70年代中后期，美国经济又出现停滞，当时的董事长琼斯，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月实行了“执行部制”，也就是“超事业部制”，这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。
这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性，在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。
企业文化-通用电气的文化变革理念
企业文化-通用电气的文化变革理念引言概述：通用电气（General Electric，以下简称GE）是一家全球率先的多元化科技企业，总部位于美国。
在过去几十年的发展中，GE向来致力于推动企业文化的变革，以适应不断变化的市场环境和业务需求。
本文将介绍GE的文化变革理念，并详细阐述其在组织结构、领导力、员工发展和创新方面的实践。
一、组织结构的变革1.1 管理层的扁平化：GE通过减少中层管理层的数量，实现了组织结构的扁平化。
这样做的好处是能够加快决策的速度和灵便性，提高组织的反应能力。
1.2 跨部门协作的推行：为了打破各个部门之间的壁垒，GE鼓励员工跨部门合作，共同解决问题和实现目标。
这种协作方式有助于促进信息共享和知识转移，提高创新和效率。
1.3 基于价值链的组织设计：GE通过重新设计组织的价值链，将不同的业务单元进行整合和协调，以实现资源的最优配置和协同效应。
这种组织设计方式有助于提高整体绩效和市场竞争力。
二、领导力的变革2.1 基于目标的领导风格：GE强调领导者应该以目标为导向，激励员工追求卓越，并赋予他们足够的自主权和责任。
这种领导风格能够激发员工的潜力，提高团队的凝结力和创造力。
2.2 培养领导者的能力：GE注重培养和发展领导者的能力，通过内部培训、导师制度和跨部门轮岗等方式，提供了丰富的机会和平台，让员工能够不断学习和成长。
2.3 共享领导的理念：GE鼓励员工成为领导者，不仅仅是在自己的岗位上发挥领导作用，还要在团队中分享领导责任和权力。
这种共享领导的理念有助于培养团队合作和协同创新的氛围。
三、员工发展的变革3.1 激励和奖励机制的改革：GE通过改革激励和奖励机制，建立了以绩效为导向的薪酬体系。
这样做的好处是能够激发员工的积极性和创造力，提高整体绩效和竞争力。
3.2 培养员工的技能和能力：GE注重培养员工的技能和能力，通过内部培训、外部合作和跨部门交流等方式，提供了多样化的学习机会和发展路径，让员工能够不断适应和成长。
企业文化-通用电气的文化变革理念
企业文化-通用电气的文化变革理念引言概述：企业文化是一个企业的灵魂，它反映了企业的核心价值观和行为准则。
通用电气（GE）是一家全球知名的跨国企业，在长期的发展过程中积累了丰富的企业文化。
随着市场环境的变化和企业发展的需求，通用电气向来致力于文化变革，不断创新和改进企业文化，以适应不断变化的市场需求。
一、强调创新和变革1.1 倡导员工创新意识通用电气鼓励员工提出新的想法和建议，鼓励员工勇于尝试和创新，培养员工的创新意识。
1.2 鼓励团队合作和跨部门协作通用电气注重团队合作和跨部门协作，鼓励员工之间的互动和合作，促进创新和变革的实现。
1.3 不断引入新技术和管理方法通用电气积极引入新技术和管理方法，不断改进企业的运营模式和管理方式，推动企业文化的变革和创新。
二、注重员工发展和培训2.1 提供多样化的培训机会通用电气为员工提供多样化的培训机会，包括技能培训、领导力培训等，匡助员工不断提升自身能力。
2.2 建立完善的晋升机制通用电气建立了完善的晋升机制，为优秀员工提供广阔的发展空间，激励员工积极进取。
2.3 鼓励员工学习和成长通用电气鼓励员工积极学习和成长，支持员工参加各种培训和学习活动，提升员工的综合素质和竞争力。
三、强调企业社会责任3.1 积极参预公益活动通用电气积极参预各种公益活动，关注社会问题，履行企业社会责任，为社会做出贡献。
3.2 倡导环保理念通用电气倡导环保理念，致力于节能减排，推动绿色发展，保护环境，促进可持续发展。
3.3 关注员工福利和安全通用电气注重员工福利和安全，为员工提供良好的工作环境和福利待遇，保障员工的权益和安全。
四、建立开放的沟通机制4.1 倡导开放的沟通文化通用电气倡导开放的沟通文化，鼓励员工畅所欲言，提出建设性意见和建议，促进信息共享和沟通。
4.2 建立多元化的沟通渠道通用电气建立多元化的沟通渠道，包括会议、内部通讯、员工反馈等，确保信息畅通，促进信息共享和传递。
4.3 鼓励上下级沟通和合作通用电气鼓励上下级之间的沟通和合作，打破部门壁垒，促进信息共享和团队合作，提高工作效率和绩效。
通用电气的文化变革理念
通用电气的文化变革理念通用电气（General Electric，简称GE）是一家全球知名的跨国企业，总部位于美国，业务遍及多个领域，包括航空、能源、医疗、数字化和消费类电子等。
在过去的几年中，GE一直在经历着重大的文化变革，以应对市场的变化和竞争的挑战。
本文将探讨GE的文化变革理念，并分析其对公司发展的影响。
GE的文化变革理念可以用两个关键词来概括：创新和协作。
GE相信，只有通过不断创新和协作，才能在竞争激烈的市场中保持竞争力。
在过去，GE一直以技术创新和高效协作著称，但随着时代的变化和市场的需求，这种文化逐渐变得过时。
因此，GE开始进行文化转型，以更好地适应新的市场环境。
首先，GE将创新作为文化变革的核心。
公司鼓励员工不断尝试新的想法和方法，推动技术和产品的创新。
为了实现这一目标，GE成立了一个创新实验室，为员工提供了一个专门的创新平台。
此外，公司还与外部创新机构合作，与创业公司合作，以便更好地引入外部创新资源。
通过这些举措，GE希望能够在技术领域保持领先地位，并为客户提供更好的产品和服务。
其次，GE注重协作和团队精神。
公司鼓励员工之间的合作和沟通，以促进知识共享和团队合作。
为了实现这一目标，GE采取了一系列措施，例如更开放的办公环境、跨部门项目团队和定期的团队建设活动。
此外，GE还建立了一个全球网络，将全球各地的员工连接起来，促进协作和信息交流。
这种文化变革使得GE的员工具有更好的团队合作能力和创新能力，从而为公司的发展带来了巨大的动力。
GE的文化变革对公司的发展产生了积极的影响。
首先，通过创新和协作，GE不断推出创新的产品和服务，满足了客户的需求，提高了公司的市场竞争力。
其次，文化变革使得公司的组织结构更加灵活和高效，能够更快地应对市场的变化和挑战。
最后，文化变革激发了员工的工作热情和创新能力，提高了员工的满意度和忠诚度，从而增强了公司的人力资源优势。
然而，GE的文化变革也面临一些挑战。
电气发展感悟心得体会(3篇)
第1篇随着科技的飞速发展，电气行业在我国取得了举世瞩目的成就。
从最初的发电、输电到现在的智能化电网，电气技术不断革新，为我国的经济建设和社会发展提供了强有力的支撑。
作为一名电气行业的从业者，我有幸见证了电气行业的蓬勃发展，以下是我在电气发展过程中的感悟和心得体会。
一、电气技术的不断创新回顾我国电气行业的发展历程，创新是永恒的主题。
从新中国成立初期，我国电气行业以引进国外先进技术为主，逐步发展到自主研发、自主创新。
以下是我对电气技术不断创新的一些感悟：1. 政策支持：我国政府高度重视电气行业的发展，出台了一系列政策措施，鼓励企业加大研发投入，提高技术创新能力。
这使得电气行业在技术创新方面取得了显著成果。
2. 人才培养：电气技术人才的培养是推动行业发展的关键。
我国高等教育体系不断完善，为电气行业输送了大量高素质人才。
这些人才在电气技术的研究、开发和应用方面发挥了重要作用。
3. 产学研结合：我国电气行业在产学研结合方面取得了丰硕成果。
企业、高校和科研院所紧密合作，共同攻克技术难题，推动电气技术不断突破。
4. 国际合作：我国电气行业积极参与国际交流与合作，引进国外先进技术，提升自身技术水平。
同时，我国电气企业也积极“走出去”，参与国际市场竞争，提升国际影响力。
二、电气产业的转型升级随着我国经济进入新常态，电气产业面临着转型升级的挑战。
以下是我对电气产业转型升级的一些感悟：1. 产业升级：电气产业要从传统的制造业向高技术、高附加值产业转型。
这需要企业加大研发投入，提高产品竞争力，满足市场需求。
2. 结构调整：电气产业要优化产业结构，提高产业链水平。
这包括调整产品结构、提高产品质量、降低生产成本等方面。
3. 绿色发展：电气产业要积极响应国家绿色发展战略，加大环保技术研发和应用，推动产业可持续发展。
4. 智能化：电气产业要加快智能化转型，推动电气设备、系统和服务的智能化升级，提高生产效率和产品质量。
三、电气行业的未来发展面对未来，我国电气行业将面临以下发展趋势：1. 新能源：随着全球能源结构的调整，新能源将成为未来电气行业的重要发展方向。
管理学案例：通用电气公司的组织变革
案例：通用电气公司的组织变革1878年10月，世界著名的发明家爱迪生在他的科学实验室的基础上建立了爱迪生电气照明公司。
为适应竞争的需要，1892年4月15日，爱迪生电气照明公司与美国的另一家主要的电力工业公司——汤姆森·休斯顿公司合并，正式命名为通用电气公司(GE)。
一个多世纪来，GE公司得到了迅速的发展。
1892年GE公司只有照明、铁路运输、发电和供应4个产业部门，年销售额1 200万美元。
现在GE公司已拥有包括从飞机发动机到工业自动化，从发电机到新兴工业材料，从家用电器到医疗设备，从银行到全国三大电视广播网之一的NBC等13个产业集团，在近30个国家设有130多家制造厂。
1991年销售额高达602亿美元，1996年公司市场价值排名世界第一。
GE公司以其经营范围广阔，产品服务繁多，资本技术实力雄厚而成为世界超级跨国公司。
一百多年的发展，使西方国家里崛起了一批像GE公司一样庞大的跨国工业组织，如美国的埃克森、通用汽车、福特、杜邦，英国的壳牌、帝国化学，荷兰的飞利浦，法国的雷诺、圣戈班，德国的西门子、大众汽车，意大利的菲亚特，日本的三井和三菱等等。
就是这么一批经济巨人，进入80年代后突然患病，行动迟缓，肌体老化，工作效益急剧下降。
它们渡过了50年代和60年代调整发展的时代，但自70年代开始，飞速前进的车轮慢了下来。
到了80年代，有的大企业已重病在身，步履艰难。
显赫的庞然大物正面临着一场生命的更新和管理上的革命。
GE公司也患上了巨人症，步履蹒跚，困难重重，亏损严重。
公司共有350家大小工厂，40多万员工，经营着几乎无所不包的产品，并且机构重叠，错综复杂。
350家企业中约有1／4正在亏损，1／3的企业正在走下坡路。
这个大家族中，小企业太多，其中混杂了许多薄弱企业，它们不仅影响高效益的经营，也影响管理的精力。
是让这棵百年大树慢慢枯萎?还是给这棵老树注入新的生机? GE公司面临着严重的选择。
当时的公司领导人是瑞吉诺德·琼斯，是一个身体赢弱、声音柔和的理财专家。
通用电气公司的战略计划
通用电气公司的战略计划通用电气公司是美国最大的电气公司。
该公司拥有职工近40万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括飞机引擎、核反应堆、医疗器械、塑料和家用电器等，业务X围遍及144个国家和地区。
1978年，公司的销售额约达200亿美元，利润超过了10亿美元，其个40％来自国际市场。
由于通用电气公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营管理上面临着以下几个关键问题：①是冒一定的风险使利润迅速增长，还是使利润持续不断地低速增长?②是需要一个分权式的组织机构以保持组织的灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制（3）如何对付环境、技术和国际等方面的新挑战？经过研究，公司选择了利润高速增长的经营战略，这意味着即使在经济下降时期，也要使利润持续不断地增长。
为了做到这一点，该公司在业务上保持了多种经营方式，以抵消经济危机对某些业务的影响。
因此又需要一个分权的组织机构，以促使下属各单位不断地改进经营管理并使利润增长。
但是，怎样管理这样一个机构，并对付在环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战呢?通用电气公司的答案是需要制定战略性计划。
通用电气公司管理制度的演变大体经过了3个阶段：(1)60年代的分权时期，促进了该公司的增长和经营的多样化；(2)70年代的战略计划的制定，使公司扩大了规模、增加了产品的种类并使利润持续不断地增长。
而战略计划的重点就是建立战略计划经营单位，以及把各个下属单位的战略需要和整个公司的财源分配战略结合起来：(3)80年，代公司已进入了第三个时期，即战略经营管理时期。
在60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。
这种结构共分四层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心。
这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组管理，这10个大组形成最高管理层，它们向公司最高办公室报告工作。
最下层的部门的销售额，一般不超过5 000或6 000万美元，如果超过这个限度，这个事业部就分为两个事业部。
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下表列出了通用电气公司自 1981 年杰克·韦尔奇成为通用 CEO 之后的战略发展历 程。
注 1：1982 年初：杰克·韦尔奇用一支笔在一个本子上画了三个圆圈，表示他所想要扶持的企 业。第一个圈子里包含着通用的核心企业（包括照明、大型家电、汽车制造、交通、汽轮机制造， 以及承包设备制造），第二个圈子里的是高科技企业（包括工业电子、医疗系统、工程材料、航空航 天和飞机发动机），第三个圈子里的是服务业（包括信贷、信息服务、建筑和设计服务）。这些企业 能让通用进入 21 世纪，他们属于圈子内部，圈子外部的企业将被放弃。圈子里的企业共有 15 个， 是韦尔奇认定在下一个十年中最有可能在各自的领域内成为赢家的企业。
挑战自我
——通用电气公司的战略沿革及启示
通用电气公司是有史以来全世界最成功的企业之一，其历史可追溯到“发明大王” 爱迪生。今天的通用电气在全球企业市场价值排名中名列前茅，倍受推崇和尊敬。通用 是极少数成功地实施多样化战略的大型集团公司，它根据环境与自身情况所采用的战略 使得它长盛不衰，它的战略沿革将为我国集团公司提供颇有借鉴价值的宝贵经验。
术为基础，不把 1980 年的 15%上升至 44%，1995
场，拥有无限的增长机会。 品的公司，还 拓展。
服
是一个提供
·将服务独立于产品之 通 用 完 全 由 制 年上升至 56.5%。至 1997 年， 外，作为主要盈利部门， 造 业 转 向 服 务 通用三分之二的收入来自于服
务
全球性服务
为自己和竞争对手的产 业。
美元的收益，199则将解雇。
已上升为 16.7%。2000 年通用电
量
作。
·进行全面的项目培训。
气的年度销售收入、利润和现金
流量都创历史新高。）
五 互联网时代的到来，导致企 通 用 电 气 要 重 塑 供 销 生 ·开展“摧毁你的业务” ·利用通用的技 ·通过互联网，通用能够更有效
产率逐步下滑。
Two）
重 ·通用电气自身也面临着公
整 司机构臃肿、等级森严、对
·服务业
·精兵简政，改变官僚 主义状况。 ·倡导“速度、简单、
有高科技内容、 ·从 1981 年到 1990 年，通用的 高开发费用、高 销售额从 270 亿美元翻番至 540 持 久 力 的 企 业 亿美元，股东资本盈利率从 17%
资源，实现技 海外收入占总收入的比例从
全 变得日益模糊，甚至毫不重 争者。 球 要，到处充满了商机。 化 ·全球竞争加剧。
医疗系统、金 ·合资 融服务系统 等具有竞争
术、管理人员全 20%增至 38%。1999 年海外销售
球化。
收入占总销售额的 41%，海外销
售收入的增长率比在美国国内
实力的业务。
高出一倍以上。
通用电气公司的战略发展历程
战略定位
阶 背景描述、市场环境和竞
段
争者描述
发展目标定 业务领域的
突破口定位
资源、能力和
成果
位
定位
知识的定位
·80 年代开始，世界经济越 ·成为世界的 “三个圆圈” ·重组、出售或关闭（衡 通 用 的 力 量 在 ·通用逐渐转向高科技和服务
一 来越富有竞争性。
第一或第二 （注 1）：
市场反应迟钝等问题，在全
自信”的通用文化。 中。
上升到 20%，股票市值从 120 亿
球竞争中正走下坡路。
美元上升到 580 亿美元。
二 ·世界走向和平与多极化。 成 为 最 低 成 放 弃 家 用 电 ·收购
利 用 全 球 智 力 在 1985 年到 1995 年间，通用的
·市场日益开放，地理障碍 本 的 全 球 竞 子企业，发展 ·同盟
注 2：西格玛原文为希腊字母 sigma，其含义为“标准偏差”。6 西格玛意为“6 倍标准差”，在 质量上表示每百万坏品率（parts per million,简称 PPM）少于 3.4。但是，6 西格玛模式的含义并不简 单地是指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法。应用于生产流程，它着眼于显示每百 万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、 交货延期、系统故障、不可抗力等等。大多数企业运作在 3－4 西格玛的水平，这意味着每百万个机 会中已经产生 6210 至 66800 个缺陷。这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的 15%－30%进行弥补。 而从另一方面看，一个 6 西格玛模式的公司仅需耗费年销售额的 5%来矫正失误。
务业。
的公司。
品提供服务。
通用的产品和生产工序尚未 到 2000 年， 这 一 战 略 不 ·利用通用“无边界” 比 前 几 个 战 略 实行 6 个西格玛质量行动，使通
四 达到世界一流质量水准，而 成为达到 6 个 仅 应 用 于 生 和“群策群力”的企业 阶 段 的 行 动 拥 用节省了大量开支，留住了客
·制造业逐步衰退，服务业 21 世纪，通用 从 传 统 型 服 ·成立服务委员会，并 通 用 的 服 务 始 ·扩大了市场份额
三 成为未来发展的浪潮。
既 是 一 个 销 务 业 务 向 更 组成执行委员会专门策 终 以 产 品 和 技 ·至 1990 年，服务业的份额由
·服务业拥有极其庞大的市 售 高 质 量 产 广 阔 的 领 域 划服务业。
相较之下，一些竞争对手的 西格玛（注 2） 产 制 造 过 程 文化促使目标实现。 有 更 多 的 人 力 户，净收益增加 （1996 年公司
质量技高一筹。
质 量 等 级 的 的质量管理， ·唤起员工的热情，敦 和物力资源。 从与质量相关的节约中得到 2 亿
公司。
还 应 用 于 商 促他们参加质量行动，
量标准：这个企业能否 于技术资源、财 业。
·美国经济显得越来越不景 （ Number ·核心企业 跻 身 于 同 行 业 的 前 两 力资源，应将这 ·到 1984 年末，通用各企业在
气，通货膨胀日趋严重，生 One, Number ·高科技企业 名）。
些 资 源 投 入 具 市场上频频占领统治地位。
业 必 须 改 变 传 统 的 运 营 方 在 最 短 的 时 产体系：部分 工 作 ， 建 立 “Destroy 术、品牌和实现 地获取全球的智力资本推进通