中国大型国有企业人力资源共享建设实践与启发
浅谈构建人力资源共享服务中心的思考与建议
浅谈构建人力资源共享服务中心的思考与建议1.1 现状分析在当前的企业管理中，许多企业都面临着类似的问题：人力资源管理效率低、信息不对称、部门之间协作不够紧密等。
传统的人力资源管理模式下，往往存在着大量的重复劳动、资源浪费等问题，同时面临着人才储备不足、员工满意度不高等挑战。
构建人力资源共享服务中心成为了一个刻不容缓的问题。
1.2 构建必要性人力资源共享服务中心的构建不仅可以整合企业内部的各类人力资源和信息资源，提高人力资源管理的效率和效益，还可以通过共享资源实现企业内各部门之间的协作和合作。
人力资源共享服务中心还能够为企业提供更专业、更高效的人力资源管理服务，提升员工满意度，从而提高企业的核心竞争力。
1.3 问题与挑战在构建人力资源共享服务中心的过程中，企业可能面临着一系列的问题和挑战。
资源整合不完善、信息共享不畅、组织架构不合理等。
企业还需面对员工的接受度和适应性的挑战，以及管理层对共享服务中心的理解和支持程度等问题。
需要通过一系列的思考和建议来解决这些问题和挑战。
2.1 定位与发展目标在构建人力资源共享服务中心之初，企业需要明确其定位与发展目标。
明确的定位能够帮助企业更好地规划和布局共享服务中心的建设，制定更为科学的发展战略。
发展目标则是企业共享服务中心构建的目标和使命，也是企业共享服务中心的奋斗目标。
企业需要根据自身的实际情况和发展需求来确定共享服务中心的定位和发展目标，以便更好的引领共享服务中心的发展方向。
2.2 网络化信息化建设在构建人力资源共享服务中心的过程中，企业需要充分利用现代化的信息技术手段，构建网络化信息化的服务中心。
信息化建设可以帮助企业更好地整合信息资源，提高信息的共享和流通效率，为企业提供更加便捷、高效的服务。
网络化建设还可以帮助企业实现各部门之间的协作和合作，实现资源共享和优化配置。
企业应该在共享服务中心的建设中，充分利用信息技术手段，实施网络化信息化建设。
2.3 人才结构与培训构建人力资源共享服务中心需要有一支强大的专业团队来支持。
加强国企的人才队伍建设和人力资源管理
加强国企的人才队伍建设和人力资源管理加强国企的人才队伍建设和人力资源管理随着中国经济的快速发展，国有企业在国民经济中扮演着重要的角色。
然而，由于一些历史原因和管理不善，国有企业的人才队伍建设和人力资源管理仍然存在一些问题。
为了提高国有企业的竞争力和可持续发展能力，加强国企的人才队伍建设和人力资源管理是至关重要的。
首先，国有企业应该加强对人才的吸引和培养。
要做好人才的吸引工作，首先需要提供具有竞争力的薪酬福利。
国有企业与民营企业在薪酬待遇上存在差距，这使得一些优秀的人才更愿意去其他企业工作。
因此，国有企业应该合理制定薪酬政策，提高薪酬水平，以吸引和留住优秀的人才。
此外，国有企业还应该加大对人才培养的投入力度。
通过建立完善的培训机制和制度，国有企业可以提供更多的培训机会给员工，帮助他们不断提升自己的技能和能力。
国有企业还可以与高校和科研机构合作，开展人才培训项目，为企业输送更多的高层次人才。
通过这些举措，国有企业可以建立起一支高素质、专业化的人才队伍，为企业的发展提供有力支撑。
其次，国有企业应该加强对人力资源的管理。
人力资源管理是国有企业的核心竞争力之一，也是实现企业战略目标的关键。
在人力资源管理方面，国有企业应该注重以下几个方面的工作：首先，加强人才选拔和晋升机制的建立。
国有企业应该建立起公正、透明、科学的选拔和晋升机制，注重绩效考核，将能力和业绩作为晋升的主要依据，提高内部人才的竞争性。
此外，国有企业还应该鼓励和推动内部员工的职业发展，提供晋升和职业发展的平台和机会。
其次，加强员工的激励和奖励制度建设。
国有企业应该建立起符合市场化和激励性的激励和奖励制度，通过薪酬、岗位晋升、荣誉等方式，激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作动力和幸福感。
再次，加强对员工的关怀和培养。
国有企业应该建立健全的员工关怀体系，关注员工的工作和生活需求，提供良好的工作环境和人文关怀。
通过关心员工的成长和发展，国有企业可以增强员工的凝聚力和归属感，提高员工的忠诚度和稳定性。
国企人力资源改革心得体会
国企人力资源改革心得体会国企人力资源改革心得体会近年来，我国国有企业人力资源改革成为重要的改革领域之一。
作为一名国有企业的员工，我切身感受到了这场改革带来的变革和挑战。
在这一过程中，我深刻地体会到了人力资源改革的重要性和必要性，并从中汲取了许多宝贵的经验和体会。
首先，国有企业的人力资源改革要着力解决员工的思想观念问题。
在传统的国有企业中，员工普遍存在思想僵化、守旧和保守的问题。
这对于企业的发展来说是致命的。
因此，改革必须首先通过教育和培训来改变员工的思维方式，增强他们的创新意识和进取精神。
在我所在的国有企业中，我们组织了一系列的培训班和讲座，邀请行业专家和成功企业家分享成功的经验和思维方式，让员工们深入了解到市场竞争的激烈性和企业转型发展的必要性。
这使得我们员工的思想观念发生了积极的变化，积极拥抱改革并参与其中。
其次，国有企业的人力资源改革要着力提升员工的专业素质和能力。
在改革的过程中，企业需要运用战略性人力资源规划和绩效管理的方法，科学评估员工的能力和潜力，并根据评估结果制定个人发展计划。
我所在的国有企业在人力资源管理领域进行了大胆的创新，引入了先进的岗位评估和薪酬制度，改变了过去只看工龄和职务等级的评定方式，更加注重员工的实际能力和成果。
通过这样的改革，公司的核心竞争力得到了大幅提升，员工的工作积极性和创造力也显著增强。
第三，国有企业的人力资源改革要着力构建一支高素质的管理团队。
作为企业的中坚力量，管理团队的素质决定了企业的发展方向和进程。
在我所在的企业中，我们重视培养和选拔具有创新精神和市场敏锐度的年轻人才，建立了一套完善的选拔机制和培训计划。
通过多个层面的选拔和培养，我们已经培养了一大批优秀的管理人才，他们成为了企业的中坚力量，推动着企业实现跨越式发展。
最后，国有企业的人力资源改革要着力激励员工的创新和激情。
在改革的过程中，我们发现，许多员工因为长期缺乏激励和机会，造成了创新能力的丧失和工作积极性的下降。
国有企业人力资源共享服务的实施路径
国有企业人力资源共享服务的实施路径随着经济全球化的发展和市场竞争的加剧，提高企业竞争力和核心竞争力已经成为国有企业的重要任务之一。
而人力资源作为企业最重要的资源之一，对于提高企业竞争力具有至关重要的作用。
为了更好地利用和整合人力资源，越来越多的国有企业开始探索人力资源共享服务的实施路径。
在实施人力资源共享服务的路径上，国有企业应该从组织架构上进行调整。
由于国有企业多部门、多层级的特点，人力资源管理分散、重叠等问题比较突出。
国有企业需要建立起集中统一的人力资源管理部门，将原本分散在各个部门的人力资源管理职能集中起来，便于统一管理和资源调配。
国有企业还应该建立起一套科学合理的管理体制，明确各个部门之间的职责与权限，提高人力资源管理的效率和专业性。
在实施人力资源共享服务的路径上，国有企业还应该加强信息化建设。
随着信息技术的迅猛发展，信息化已经成为各个行业发展的趋势，人力资源管理也不例外。
国有企业应该建立一套完善的人力资源信息系统，实现人力资源数据的集中管理和共享。
通过信息化建设，国有企业可以实现人力资源的跨部门、跨地域的共享，提高人力资源管理的效率和精准度，为企业决策提供准确可靠的依据。
在实施人力资源共享服务的路径上，国有企业还需要加强人才培养和交流。
人才是企业发展的基石，而人力资源共享服务的实施意味着不同部门之间的人才流动和共享，这就要求国有企业培养出一支擅长跨部门合作和交流的高素质人才队伍。
国有企业可以通过组织各类培训和交流活动，加强员工的综合素质和能力培养，促进不同部门之间的交流和合作，培养出一批具备跨部门管理和领导能力的骨干员工。
在实施人力资源共享服务的路径上，国有企业还应该制定相应的政策和机制。
人力资源共享服务的实施需要依靠一套科学合理的政策和机制来保障和推动。
国有企业可以建立起一套完善的考核制度和激励机制，为跨部门共享人力资源的员工提供明确的奖励和晋升途径，激发员工的积极性和创造力。
国有企业还可以引进先进的管理理念和方法，借鉴国内外的成功经验，不断改进和完善人力资源共享服务的政策和机制。
浅析国有企业人力资源管理的改革
浅析国有企业人力资源管理的改革国有企业是中国经济中的重要组成部分，随着经济改革的深入和市场经济的发展，国有企业的人力资源管理已成为一个重要的议题。
近年来，中国国有企业人力资源管理已经经历了许多改革和创新，促进了企业的发展和进步。
本文中，我们将从国有企业人力资源管理的现状、存在的问题以及改革的实践和成效等方面进行分析和讨论。
一、国有企业人力资源管理的现状国有企业的人力资源管理在之前常常被认为是过度行政化、缺乏灵活性、不注重实效等问题。
在改革开放后的初期，中国对国有企业开始进行了“规模缩减、股份制改革、改制上市”的改革，结合外来的现代管理思想，企业采取了多种管理模式和方法，精简了组织架构，优化了人员结构。
另一方面，随着市场经济的发展和国内外市场的激烈竞争，国有企业也开始意识到人力资源管理的重要性，逐渐转向市场导向、效益导向。
当前，国有企业人力资源管理的一些主要特点包括：依然存在一定的组织僵化和行政化，但在大多数企业中已经开始弱化；管理层面更加注重效益，也有了更全面的考核制度和相关的奖惩措施；人员结构也发生了调整和优化，要求员工具备更多的实践经验和能力，对拥有高技能、专业知识和创新精神的人才尤为重视。
二、存在的问题尽管国有企业人力资源管理已经有了一些改进，但仍然有很多问题亟待解决。
1. 没有全面、科学的人力资源战略。
大多数国有企业缺乏统一的人力资源管理标准和指导方针。
因此，他们缺乏计划和指导，他们的人力资源策略缺乏统一的目标和实现方式。
2. 人才流失。
国有企业管辖范围内的雇员，往往与市场经济、企业效益完全脱轨，缺乏激励机制，一些优秀的人才和青年才俊来得快、走得快、不愿长期与企业共同发展。
3. 经营效益方面的短板。
当前的国企改革还存在一些方面的短板，如盈利能力有待提高、科技创新远远不够、企业文化缺失等等，这些都会直接或间接地影响企业人力资源管理的改革。
三、改革的实践和成效针对以上问题，中国国有企业进行了近年来的改革尝试和实践，通过以人为本、发挥人才创新等方面改进，取得了一定的成效。
国有企业人力资源共享服务的实施路径
国有企业人力资源共享服务的实施路径随着国家经济的不断发展和企业的不断壮大，国有企业在我国经济发展中发挥着举足轻重的作用。
由于历史遗留问题和管理体制的不完善，国有企业在人力资源管理方面存在诸多问题，如人才流动不畅、人力资源浪费、管理效率低下等。
为了解决这些问题，提高国有企业的管理水平和综合竞争力，人力资源共享服务成为了国有企业现代化管理的重要方式之一。
本文将从实施路径的角度分析国有企业人力资源共享服务的具体实施路径。
一、深入分析国有企业现状，明确人力资源共享服务的意义在实施国有企业人力资源共享服务之前，我们首先要深入了解国有企业的现状，明确人力资源共享服务的意义。
国有企业普遍存在着人才流失、用人效率低下、管理体制僵化等问题。
而人力资源共享服务可以打破部门之间的壁垒，实现人才的流动和共享，提高企业的管理效率和综合竞争力。
在实施人力资源共享服务之前，我们需要深入分析国有企业的现状，找出存在的问题，并明确人力资源共享服务对国有企业发展的重要意义。
二、建立人力资源共享服务的组织机构和人才队伍在国有企业实施人力资源共享服务时，需要建立一个专门的组织机构来负责共享服务的组织和管理工作。
这个组织机构需要明确人力资源共享服务的相关政策和规定，负责统筹各部门的人力资源，协调人才的流动和共享。
还需要建立一支专业化的人才队伍，包括人力资源管理和培训等方面的专业人才，以确保人力资源共享服务的顺利实施和运营。
三、建立和完善人力资源信息系统和管理平台为了实现人力资源的流动和共享，国有企业需要建立一个完善的人力资源信息系统和管理平台。
这个系统和平台需要可以实现人力资源的信息化管理和数据共享，同时也需要有统一的标准和规范，以确保人力资源的公平和公正。
为了方便人力资源的管理和调配，还需要建立一个便捷的管理平台，用于统一调度和管理企业的人力资源。
四、制定和实施人才培训和发展计划为了提高国有企业的人力资源素质和管理水平，需要制定和实施一系列针对人才培训和发展的计划。
国有企业人力资源共享服务的实施路径
国有企业人力资源共享服务的实施路径人力资源共享服务是指国有企业之间共享人力资源服务，通过合作、共享和协同，实现资源优化配置和效益最大化的一种管理模式。
国有企业在实施人力资源共享服务时，应该按照以下路径进行推进：1. 制定战略规划：国有企业需要明确人力资源共享服务的战略目标和规划，确定共享的范围和内容。
在制定战略规划的过程中，需要充分考虑企业的发展需求和人力资源的供需状况，确定共享服务的具体目标和可行性。
2. 建立共享平台：国有企业可以建立人力资源共享平台，通过该平台统一管理和调配人力资源。
平台可以包括人力资源信息系统和专业团队，在平台上可以集中管理和监控国有企业的人力资源需求和供给情况，进行资源的分配和调配。
3. 建立合作机制：国有企业之间需要建立起合作机制，通过签订合作协议或合作协议，明确各方的权责和职责。
合作机制可以包括人力资源共享的范围、条件、方式等，旨在实现资源的共享和互惠互利。
4. 优化资源配置：通过人力资源共享服务，国有企业可以实现人力资源的优化配置。
可以通过人员调配、共享专业人才等方式，将人力资源按照业务需求合理调配和分配，提高资源的利用效率和经济效益。
5. 完善管理制度：国有企业需要建立和完善管理制度，包括人力资源共享的规范和流程。
要建立共享服务的评估和监控机制，确保资源共享的效果和实施过程的可控性。
6. 加强交流和培训：国有企业可以通过内部培训和交流活动，提高员工的专业素养和能力水平，增强人力资源共享的可行性和效果。
可以组织员工参加培训班、研讨会等，提升其综合能力和专业知识。
7. 定期评估和调整：国有企业在实施人力资源共享服务后，需要定期进行评估和调整。
评估的内容可以包括共享资源的利用效果、服务质量、员工满意度等，根据评估结果进行相应的调整和改进，以保证共享服务的持续推进和优化。
国有企业实施人力资源共享服务的路径包括制定战略规划、建立共享平台、建立合作机制、优化资源配置、完善管理制度、加强交流和培训以及定期评估和调整等步骤。
国有企业人力资源信息化建设实践与思考
国有企业人力资源信息化建设实践与思考摘要：当今社会主义市场经济快速发展，诸多大型国有企业能够顺应历史潮流，加快体制改革，赢得市场先机。
伴随着企业经营规模的扩大，如何构建并管理好一支富有战斗力的人才队伍便成为一个新课题，文章通过总结经验，结合国有企业人力资源信息化建设实例，最终摸索出一条可行之路。
关键词：国有企业人力资源信息化系统建设中图分类号：f240 文献标识码：a文章编号：1004—4914（2012）06—231—02一、国有企业人力资源管理背景大型国有企业一般都有悠久的历史，在企业长期存在的积累过程中，企业规模和人员总量均较为庞大，且职工结构层次复杂，而由于大部分大型企业采用多级法人管理模式，总部对基层单位的人力资源管理监控较薄弱，对于大部分员工的基本情况、工作经历、教育水平、薪资福利等信息掌控不足，不利于站在全局高度对人力资源状态综合分析，另由于人力资源工作者的业务水平不同，往往通过层层报表所获得的人事数据误差较大，亦不能及时为管理者提供有效资料以形成决策。
人力资源工作效率较低的现状制约了国有企业人力资源管理水平提高，现有人力资源工作模式已无法适应新形势下国有企业持续稳定健康发展的需要。
二、人力资源信息化的迫切需求产生原因人力资源信息化，即“ehr”（electronic human resource），是以网络技术的成熟与运用为基础，以erp、asp （applicationservice provider，应用程序服务提供商）为依存环境，以促进人力资本开发和增值为目标，将先进的软件配上高速的硬件运用于人力资源管理，所建立的一种基于因特网的人力资源服务网络系统。
随着企业运营管理幅度越来越大，组织结构日趋多元化，企业内部、企业之间人才调配与流动越来越频繁，对人员各类基本信息的需求量和及时性要求也越来越高，如何创建高效的人力资源管理模式，促进人力资源信息联动，合理使用科学管理工具，规范人力资源管理流程，使人力资源工作更优质的服务于企业发展战略已成为人力资源管理工作所急需攻克的课题。
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和致众成助力中国大型国有企业人力资源共享建设
——中海油服人力资源共享建设实践与启发
自2017年起，中海油服对国内五大分公司、六大事业部进行的大刀阔斧的组织机构改革的决心。
通过组织精简、岗位缩编、转岗分流等方式，其目标只有一个：让组织减负、焕新，进而激活人才引擎，激发内生动力。
谋求战略转型的中海油服
隶属中国海洋石油总公司的中海油田服务股份有限公司（中海油服,China Oilfield Services Limited）是亚洲最具规模的综合型油田服务供应商。
公司的服务区域覆盖全球30多个国家和地区。
市场的变化风云莫测，随着2014年油价的断崖式下跌，全球能源市场版图被重塑，由此给石油行业特别是油田服务企业带来重创。
中海油服企业管理者清醒的认识到要迎战千变万化的市场，唯有通过改革创新。
“企业规模扩展、业务的拓展，使中海油服组织逐渐出现了机构臃肿、决策效率低、流程繁琐等问题，中海油服不得不开始向创新发展合作模式转变，这就需要我们从企业的发展理念、组织机构上进行改变，这也是促成人力资源组织价值再造等一系列改革的深层原因。
”中海油服人力资源部副总经理赵璧说。
和致众成助力中海油服修炼管理经营内功
加大力度深化改革，已成为了中海油服今后一段时期内重点工作。
在和致众成看来，以人力资源管理体系深度改善为起点，应当是推动组织转型和变革管理的人力资源部门的关键节点。
2018年1月，和致众成受中海油服邀请，帮助其布局与推进人力资源转型工作。
在此议题下，和致众成将围绕中海油服人力资源组织改革在内的多项咨询服务工作，包含人力资源组织效能调研与诊断、人力资源转型规划、人力资源共享中心规划、组织机构改革方案、岗位设置及编制规划、流程重塑、服务机制与标准设计等从诊断到规划再到详细设计最终落地实施。
和致众成顾问团队通过一系列的全面和深入的分析，发现中海油服过去“固守的”的HR管理体系和运营模式不能满足未来的战略发展需要，将会成为战略发展的掣肘，传统的人力资源急需变革转型。
HR运营扫描展现人力资源大数据功效
和致众成咨询顾问借用自主研发的人力资源转型利器—HR运营扫描器™，发现中海油服人力资源体系运行在发展初期到现在的几十年中，经历了几次转变，从最早的人劳部（主要以办手续为主），到后来的人事部、人力资源部，初步实现了“人事工作”向“人力资源管理”的基础转变，虽然基本健全了人力资源功能要素，也建立了人力资源体系与相关管理制度，但与内部客户的期望目标值之间，仍旧存在较大差异，主要包括：战略支撑能力、人力资源
体系优化、提升业务支持能力、提升事务性工作交付效率，同时也显现公司目前人力资源管理体制、机制存在不足，导致公司可持续发展后劲不足的局面。
图1：HR角色重要性/有效性分析
和致众成顾问团队所做的分析与测算，获得了很多量化的分析结果，并对于未来人力资源转型在效率、成本节约等方面的变化并进行了论证，明确了中海油服人力资源职能未来改革的具体方向，即要以实现公司双50%战略为目标，尽快改变现有管理模式，以及找准切入点。
图2：人力资源职能改革方法与实施路径
在效果分析方面，通过运用生成的人力资源大数据模型，对中海油服人力资源共享服务中心进行了投资回报（ROI）分析，充分说明了中海油服进行人力资源转型将会实现怎样的财务目标。
图3：施行成效
和致众成顾问团队在深入、全面的调研诊断基础上，结合中海油服“三步走”路线，理清并清晰描绘了人力资源转型的“三步走”发展路径，即从数据与业务共享，到流程自动化与赋能，远期实现战略HR管理的效能初显。
在发展策略的原则上采取先易后难，试点先行的策略，必须实现运行即见效，所以在后续的流程优化、运行机制等详细设计阶段，通过ESEIA 流程优化方法，梳理出超过100条的重塑后的业务流程。
成效卓著的“人力资源组织价值再造”
在和致众成顾问团队长达半年的帮助下，中海油服的共享中心试运行团队目前已经基本组建完成。
共享服务中心的试运行，标志着中海油服人力资源转型的第一步已经迈出。
与此同时，正如和致众成所规划的路径，中海油服的改革也正在进一步深化，就像中海油服人力资源部副总经理赵璧所说：“当下的改革，从微观看是为实现既定发展目标打通各个关键环节，着眼全局则是企业自身经营管理的一次厚积薄发，是积极应对行业大势的又一次战略转型。
”。