中小企业制度外管人300招_259. 态度决定企业命运
中小企业制度外管人300招_289. 忍耐是领导者的必修课
西汉初年，由于刚刚结束秦汉、楚汉战争，国力空虚，军无斗志。
北地的匈奴还经常骚扰汉朝边境，烧杀掳掠，无恶不作。
打，实在没有力量和强大彪悍的匈奴兵作正面对抗。
不打，边地人民的确受尽了苦难。
若一味妥协退让，必然民怨沸腾。
急得抓耳挠腮的刘邦最终选择了和亲的办法，选了美女王昭君嫁给老单于为妻，后来又嫁给小单于，前后共几十年。
在这期间，王昭君极尽贤德，使得匈奴、西汉边界相对平静了许多。
在力量对比悬殊的情况下，刘邦能避其锋芒，有气往肚里吞，表现出了王者博大的胸怀和非常人的忍受能力。
但刘邦及其后继者并没有忘记受匈奴欺压之辱，一直厉兵秣马，积极准备。
为了对付匈奴精悍的骑兵，西汉专门实施鼓励养马的政策，使得马匹数量大增，为建立一支强大精良的骑兵部队打下了坚实基础。
同时加强财政管理，鼓励百姓多致力于生产，创造财富，为以后对匈奴的战略反击打下人力、物力、财力的基础。
到了汉武帝刘彻即位时，西汉开始了有组织、有计划的战略反攻。
首先，建立了一支精良的部队，锻炼出了卫青、霍去病等优秀将领；其次，建设和完善战争所需的交通、邮传和烽燧设施；最后，外交上结好大月氏，东联貊貉，孤立匈奴。
经过十几年的精心准备，西汉倾全国之力，集中了几乎所有的精锐部队，连续给匈奴几次致命的打击，歼灭匈奴兵累计15万之多，并从根本上摧毁了匈奴赖以发动骚扰战争的军事实力。
至此，匈奴再也无力与西汉相抗衡。
忍就是在心口插一把刀，能忍得他人所难以忍受的东西，才能保全自我，保存实力；才能麻痹对手，悄悄地积蓄力量，为将来事业的成功积累资本。
制度外管人妙招:“小不忍则乱大谋”，这是宋朝宰相杜衍为官的心得，这句话对于今天的领导者同样有着深刻的指导意义。
中小企业制度外管人300招_224. 好的管理,与人心有关
经营企业就是做人的工作，做人的工作实际上就是做“心”的工作。
定心的佛法觉悟不仅是企业管理的终极理念，也是治国安邦的良方上策。
管理并不是“一味改变”，也不是给员工增加什么精神负担，只是将员工人性中一些不好的因素过滤掉，提高员工的才干，调动员工的积极性。
只有认识本心，才能心心相印。
领导者要激励员工在工作中完成开悟，调动出最积极的工作态度。
每个员工都需要尊重，但不需要改造。
员工的行为应该是“自心流出”，而不是“被管理”出来的。
做企业就是做大善事，人心善恶是衡量企业家素质高低的首要因素，’有多大善心，就能办多大的事情。
一个具有慈悲之心的商人，必须具有高度的责任感、博大的胸怀、诚实的态度和公正的行为，但这一切都必须建立在慈悲心怀的基础上。
普通民众与企业家是世界这一大生物链中的一部分，普通民众是庞大的群体，他们的衣食住行、吃喝拉撒造就了社会的种种需求，企业家首先要满足普通民众的种种需求，从佛教的观点来说，这就是“与人方便”，就是做功德。
佛说，与人方便，自己方便，企业家也就因此赚到钱了。
市场营销的基本法则就是满足消费者的需求，说白了就是“与消费者方便”。
成功的企业家，要洞察消费者的真正需求，给消费者更大、更多的方便，自然也就能获得消费者的认可。
中国经济快速发展的二十多年中，民生用品的三大件从“手表、自行车、缝纫机”到“彩电、冰箱、洗衣机”，再到现在的“房子、汽车、旅游”，民众生活品质有了巨大的提高，这就是企业家的功德。
任何一个企业，无论是夫妻档，还是员工数十万的大集团，背后都有同样数量的家庭在依靠企业生活。
企业干得好，这些家庭生活就有保证，就能够安居乐业。
这远比什么烧香拜佛要来得大、来得多，人要修行，佛有慧眼，经营一个企业确实就是行大善事。
中国双星集团的总裁汪海就把佛法用在了企业管理中。
“干好产品质量是最大的行善积德”，汪海是这样向双星的员工灌输他的质量理念，让员工从心里认识到“质量等于人品，质量等于道德，质量等于良心”，并自觉地管好自己，自觉地行善积德，凭良心道德做好工作，保证产品质量。
中小企业制度外管人300招_255. 把握管理尺度的变化
纪昌向飞卫学射箭，飞卫没有传授具体的射箭技巧，却要求他必将体积较小的东西能够“看”大，纪昌苦练三年，终于能将最小的虱子看成车轮一样大，因而射箭百发百中。
学习什么都是一样，基本功扎实了，应用就可以千变万化。
企业的经营管理也是如此，基本的人事、财务、生产、销售搞好了，以后就可以宏图大展了。
当熟悉的环境发生改变时，每个人的内心都会产生波动，甚至会焦躁不安、不自信，为了对自己进行压力缓解，往往就会做出相应的调整，以适应新的变化。
企业也是一样，当经营环境、市场需求发生了变化，领导者的经营策略肯定要随之改变，不然就会闹出“刻舟求剑”的笑话了。
而有的东西则是可以自内求得，可以以不变应万变。
比如管理、质量、企业文化等等，因为这些东西不会随着市场的变化而变化。
企业与人一样，要具有独特鲜明的个性，才能在市场中占有一席之地。
能够长期坚持自己在产品、服务等方面的特色，才能取得良好的业绩，那些“百年老店”就是活生生的例子。
奔驰车的年产量一直控制在70万辆左右，仅为美国通用车的1／9左右，他们面对“万变”的市场，“不变”的就是：不求生产多，只求品牌响。
结果奔驰车以其优美的形象，优良的服务质量，深得消费者的推崇。
拥有一辆奔驰，被视为财力和地位的象征，成为显示身份及资信的最好凭证。
一个领导者如果没有主见，没有定力，今天这样变，明天那样变，朝令夕改，不仅让员工无所适从，降低管理效率，结果也会是画虎不成反类犬，没有特色与个性，肯定会遭到市场的淘汰。
以不变应万变还是一个人生方略的问题，领导者对任何事情的得失都应抱以平和的心态，不要心浮气躁、目光短浅，而是应该夯实基础、苦练内功。
是种子就要发芽，是金子就会闪光，总能等到宏图大展、笑傲江湖的那一天。
在这个变幻莫测的时代，“以不变应万变”不仅是一种策略，更是一种常人难及的境界。
制度外管人妙招:企业内部的组织结构和人事制度，是不宜经常变来变去的。
正如领导者的管人理念和标准，不能朝令夕改。
中小企业制度外管人300招_234. 管还是不管,视情况而定
一个领导者，应懂得在不同的时机选择不同的办法，不管情况如何变化，总有恰当的办法随机应变。
比如说，见到有人在公司里给手机充电，领导者应该如何处理就是一个问题。
一方面，这在现在的工薪阶层中实在是太普遍的事情；另一方面，员工的这种小动作领导者即使明令禁止，也很难监督，更何况有一些人还并不是故意为了省家里的电。
遇到这种情况，领导者最圆滑的处理办法莫过于睁一只眼闭一只眼，如果非要眼里揉不得半点沙子，看到就严厉喝止甚至当众训斥，不但解决不了问题，还会让下属心中产生负面情绪。
如果下属再把这种情绪带到工作中，那就是得不偿失了。
可如果员工连电动自行车都拿到公司来充电呢？这就和手机电池的性质不太一样了，领导者就不能继续保持沉默了。
最好的处理办法应该是单独和下属沟通，告诉他你的期望和容忍度，这次就算了，下不为例。
这样下属不失面子，领导者又解决了问题，可谓一举两得。
再比方说批评这件事，领导者都知道是件不讨好下属的事，很多人也抱着能少则少的念头。
这实际上是错误的想法。
一个领导者能够圆滑地处事，不代表他不会批评下属，只是不轻易批评罢了。
一旦发现事情必须要批评来解决，就应当毫不犹豫地批评下属。
领导者要选择适当的时机和适当的方式，让下属既接受又不会产生太大的抵触情绪。
如果领导者不懂得批评的意义与作用，只是一味地用宽容忍让的情感对待下级，其工作绩效无疑是成问题的。
批评的确是一种相当难以运用的领导者艺术。
批评就好像是在别人身上动手术，出了偏差就会伤人。
这就需要领导者懂得管人手腕，能够圆滑处事，正确地使用批评方法，抱着治病救人、与人为善的态度去批评，从理解下属的真情实感出发去批评。
制度外管人妙招:见机行事、视情况管人，是一个好领导的基本要求。
中小企业制度外管人300招_158. 让下属知道他对企业很重要
“无论你多忙，都必须花时间使别人感到他们重要。
我一直牢记这一点。
”这是玫琳·凯化妆品公司创始人玫琳·凯给众多领导者的忠告。
领导者必须清楚地让下属感受到他们在企业中发挥着重要的作用，让他们知道他们在上司的心中占据着重要位置，这样他们才能发自内心地把自己当成企业的一分子。
没有谁动辄就玩“离家出走”，如果下属把企业当成家，就绝不会轻易地投人别的公司的怀抱。
领导者绝不能把下属们都当成不起眼的“螺丝钉”看待，而是要告诉他们“小螺丝钉有大用处”。
下属们知道自己是企业中不可缺少的一部分，就不会轻易萌生去意。
洛克菲勒说，为了留住一个人才，他可以对他“百般吹捧、奉承也在所不惜，甚至还会厚着脸皮去拍他的马屁”。
松下幸之助更是时刻不忘记表达自己对下属的重视和感激，他说：“当有下属100人时，我必须站在下属的最前面，身先士卒，发号施令；当下属增至1000人时，我必须站在下属的中间，恳求下属鼎力相助；当下属达到1万人时，我只有站在下属的后面，心存感激即可；如果下属增至5～10万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。
”领导者还可以留心部下的个人信息，把出生年月日、进公司的日期、住址、家庭成员、学历、经历、任职年资、兴趣、专长等做成一个表格，有空就拿来看一看，并在上边做一些标注。
最好是把下属特别的纪念日，如生日、结婚纪念等都写在笔记本上，作为话题。
“你就职快满一年了，有什么心得或感想啊？”“记得吗？今天是你通过专业技术测试的纪念日。
”“一年前的今天，你被常务董事褒奖过，我怕你忘记，特意记了下来。
希望你明年的今天有更好的表现！”这只是一些零散琐碎的小事。
但是，如果由领导亲口讲出来，下属就会明白自己在领导心中是有分量、有位置的！那种被重视的感觉会让下属情愿肝脑涂地、在所不惜。
有一位年轻的修女，进入修道院以后，一直在从事织挂毯的工作。
做了几个星期之后，她开始抱怨道：“给我的指示简直不知所云，我一直在用黄色的丝线编织，突然又要我打结、把线剪断，完全没有道理，真是浪费。
中小企业制度外管人300招_295. 关系比利润更重要
为保证合作关系、不惜一切代价履行合同，犹如“患难见真情”，这样的合作伙伴是任何客户都乐意与之合作的。
1968年，日本麦当劳社社长藤田田，接受了美国油料公司订制300万份餐具的合同，交货截止期限为同年的8月1日，交货地点在美国芝加哥。
藤田组织几家工厂负责生产这批餐具，但由于意外情况造成延误，订单直到7月27日才完工。
现实的情况是：从东京海运到美国芝加哥，由于路途遥远。
，8月1日肯定是无法交货，而采取空运则会损失一大笔钱，几乎没有利润可赚。
一边是损失的利润，一边是看不见摸不着的信用关系，思量再三后藤田田毅然决定租用航空公司的波音货运机，花费30万美元的空运费将货物及时运抵芝加哥交货。
尽管这次藤田田的损失很大，却赢得了美国油料公司的信任，在以后的几年内，美国油料公司不断向日本麦当劳社订制大量的餐具，藤田田也因此得到丰厚回报。
尽管追求利润是商人的首要任务，但是与客户的关系更是一个想做大事的生意人不可缺少的素质。
制度外管人妙招:
牢固的合作关系、可靠的信用，可以带来无限的利润。
中小企业制度外管人300招_149. 让下属看到未来的前景
人活着都有一个奔头。
许多领导者的毛病在于只顾及自己的前途，忘记了底下一帮人的未来还握在自己手里。
下属们跟老板比，职位不高，薪资也不高，也缺乏安全感，位置还有可能被取代，如果领导者不为下属规划一条路，确定一个方向，下属怎么能安心工作呢？
除了用车子、房子、奖励、荣誉、官职等方式留住人才外，领导者还要为他们提供发展平台与施展才华的舞台。
如果人才的能力在其岗位上施展不出来，人才就会有想法。
企业领导要按照他们的特长为他们提供更广阔的发展平台和施展才华的舞台。
用海信老总周厚健的说法，就是给人才戴上“金手铐”。
领导者作为公司的骨干，首先要支撑起公司，让公司有发展前途，这样才能让下属不用担心随时可能被裁掉；其次领导者作为下属的职业导师，要注意帮助下属成长，让他们具备为自己挣前途的本事。
给下属前途，最好的方法莫过于帮助下属制定职业规划。
一份好的职业规划，甚至可以起到定心丸的作用，不但有利于企业人员稳定，还有利于企业效益增长。
一个人有了稳定工作，便会重视机会，因为机会代表着提高。
培训、加薪、升职甚至一件很有挑战性的工作，都会被下属看成是机会，也都会激起他们跃跃欲试的心。
制度外管人妙招:
如果领导者不为下属规划一条路，确定一个方向，下属怎么能安心工作呢？。
中小企业制度外管人300招_195. 沟通明白了,事才能办好
沟通是领导者的必修课。
如果在一个团队中，领导者与下属的沟通，如果误会重重的话，这个团队离散伙就不远了。
国内外的知名公司，都把沟通当作一件非常重要的事情。
老总都很乐于与下属沟通。
他们在沟通的过程中听取下属的意见。
r解执行的情况，发现运营计划中的弱点。
韦尔奇说：“企业领导者的工作成效，与能否同下属沟通具有成百上千倍的正效用。
为此，我每天都在努力深入每个员工的内心，让他们感觉到我的存在。
即使我出差在很远的地方，我也会花上16个小时与我的员工沟通。
我80%的工作时问是与不同的人谈话。
”韦尔奇能说出1000名高级管理人员的名字和职务，熟悉公司3000名经理的表现。
可见他对沟通的重视与努力。
不管是公司、企业还是事业单位、行政机关，管理活动都是建立在人与人之间沟通的基础上的。
领导者每天所做的大部分事情，比如决策、开会、视察等工作，都是围绕沟通这一核心问题展开的。
可以这么说，离开了沟通，就不可能实现真正的管理。
一个公司如果能够沟通顺畅，上下合力，所爆发出来的力量是惊人的。
不幸的是，误会却经常在上级与下属之间产生。
误会的产生是有各种原因的，但后果却是一样的，带来误解、烦恼和难堪，还会造成关系紧张，产生对立情绪，导致人心涣散，极大地降低管理效率。
因此，领导者一定要善于与下属、与客户进行沟通。
制度外管人妙招:
韦尔奇说：“企业领导者的工作成效，与能否同下属沟通具有成百上千倍的正效用。
”。
中小企业制度外管人300招_280. 相信自己的一套,不能照本宣科
小泽征尔是世界著名的交响乐指挥家。
在一次世界指挥家大赛中，他发现了乐谱有问题，但评委会的权威人士坚持说乐谱绝对没有问题。
面对一大批音乐界的大师，小泽征尔斩钉截铁地说：“不！一定是乐谱错了！”话音刚落，评委们立即报以热烈的掌声，祝贺他大赛夺魁。
胆量大于见识，会因为判断错误而管理出错；胆量小于见识，会因为盲从书本而再次犯错。
领导者管人时总会面临很多选择，有些是正确的，有些是要付出代价的。
有没有勇气相信自己的判断力，是正确与否的分水岭。
能否做到心里有底，就要看自己对管人的认知和实践中积累的经验了。
格鲁夫说：“只有偏执狂才能生存。
”这种“偏执”的前提应该是建立在“胆量与见识对等”的基础上的。
冷静而机智地分析管理问题，用平和的心态、宽广的视野和全新的思维方式来解决问题。
并能在短时间里做出果断的选择，这才是一名出色的企业领导者。
相信自己的一套，不要人云亦云、不要手足无措，更不能照本宣科。
制度外管人妙招:
领导者在管人理念与行为上，要坚持自己正确的认识，不迷信任何权威。
中小企业制度外管人300招_114. 决策时身边要有人唱反调
IBM的总经理沃森信奉一句名言：“野鸭或许能被人驯服，但是一旦驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地去自由飞翔了。
”沃森说：“对于那些我并不喜欢却有真才实学的人，我会毫不犹豫地重用。
重用那些围在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起去假日垂钓的人，是一种莫大的错误。
我寻找的是那些个性强烈、不拘小节以及直言不讳似乎令你不快的人。
如果你能在周围发掘许多这样的人，并能耐心听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。
”这是著名的IBM的“野鸭精神”。
一位国内著名网站的总裁对下属说：“吵架是你的价值，如果你不能跟我吵架，就证明你已经没有用了。
”上述两位知名企业家有一个共同点，就是鼓励下属提出异议，并愿意虚心听取他们的建议。
企业领导者再怎么聪明，总是会有考虑不到的地方，必须集众人的智慧于一身，这样才能保证决策不会因为个人的局限而有失偏颇。
有位小有名气的乡镇企业家打算做果汁生产项目，一连两次在董事会上被否决，他气得对朋友发牢骚：“企业刚创立的时候，虽然规模小，下属文化素质也不高，但干什么都比较顺心，我指东，没有人往西。
现在倒好，规模上去了，效益也翻了几番，又招进了大批高学历的人才，按说工作应该更得心应手了，可实际上呢，我的话现在不灵了，常常有人唱反调。
就说生产果汁这件事吧，你知道，一瓶汇源或是茹梦，饭店卖十几、二十元。
咱这个地方有的是果子，要是上了果汁生产线，你想想那利润！可几个副总愣是不同意，说果汁眼下走俏，但从长远来看却并不一定盈利。
”两年后，这位老总与朋友相遇，再次提到这件事的时候，长嘘一口气：“幸亏当初没上，如果上了的话，现在可就背包袱了。
邻县上了一家，老本都搭了进去。
”制度外管人妙招:决策时，企业里有人说“不”，肯定是好事。
中小企业制度外管人300招_238. 看清利害,解决棘手问题
晚清时期，湖南有个道台单舟泉。
此人精于世故，办起事来面面俱到，大小官员都很佩服他。
有一年，一个来中国游历的外国人上街买东西，有些小孩因没见过洋人，便追随着他。
洋人很恼火，手拿棍子打那些孩子。
有一个孩子躲闪不及，被打中太阳穴，没过多久就死了。
小孩的父母当然不肯罢休，去找外国人算账。
外国人则举起棍子乱打，连旁边看的人都被打伤几个。
这样一来，激起了公愤，大家一齐上前，捉住那外国人，拿绳子将他捆了起来，送到衙门。
此事落到了单道台的手里。
由于人命关天，犯事的又是外国人，大家都感到此事很棘手。
单道台面对此事是这样考虑的：湖南的阔人很多，且民风彪悍，如果办得不好，他们会起来生事或者聚众为难外国人。
不如我先将为难的情形告诉他们，请他们出来帮忙。
只要绅士、百姓动公愤，出面同外国领事硬争，形成僵持局面，外国领事看见老百姓行动起来，就会害怕，因为洋人怕百姓。
到这时，再由官府出面，去压服百姓，叫百姓不要闹，因为百姓怕官，他们也会听话。
而外国领事见他压服了老百姓，也会感谢官府。
想好主意后，单道台马上去拜会几个有权势的乡绅，要大家齐心合力与领事争辩。
倘若争赢了，不但为百姓申冤，也为国家争了面子。
此话传出去，大家都说单道台是一个好官，能维护百姓利益。
然后，他又来到领事处，告诉领事，如果案子判轻了，恐怕百姓不服。
外国领事昕他这么说，又看着外面聚集的人群，也感到害怕。
单道台又说：“领事也不必太害怕，只要判决适当，我尽力去做百姓的工作。
不会让他们胡闹。
”最终案子判了下来，结果自然也是不痛不痒。
单道台却因将一件看似很棘手的事情摆平，得到了各方面的好评：抚台夸他处理得好、会办事；领事心里感激他弹压百姓，没有闹出事来；绅士们，一致认为他是维护百姓的。
在企业中，团队成员间的人事纠纷、事业前进中的各种困难，突如其来的灾难危机……这些棘手的事务都是领导者不可避免要遇到的。
如何处理呢？法无定法，要因人、因事、因情而见机行事。
大致步骤应该是：冷静，查明事实真相；集中班子成员的智慧与权威，拿出处理意见；必要时，领导者应该要有乾纲独断的勇气。
中小企业制度外管人300招_99. 让制度充满弹性和人性
治大国若烹小鲜，管理公司也是一样，制度的制订要慎重对待。
完全没有必要动辄把一些新要求上升到制度的高度，但是一旦形成制度，就必须让下属严格遵守。
让下属行事在制度范围内，还有几个制度外的要素必须考虑到：比如制度本身要有可行性，必须既符合行业标准，又符合公司具体情况，保证只要员工努力就能做到，这叫有法可依；接下来就是制度的具体性，一件事怎么做，该谁去做，做到什么程度为止，犯了错误要承担什么责任，都必须明确规定，并且保证员工遵守，这叫有法必依；最后就是违法必究，用以保证制度的权威性。
这里面的违法必究是有讲究的，必须兼顾下属和企业两方面。
惩罚员工，不仅意味着员工要付出代价，企业同时也在担负着风险。
尤其是员工犯了一个在公司有共性的错误时，领导者千万不能鲁莽地决定处罚措施。
其他的员工很有可能推人及己，这样很容易造成整个公司的军心不稳。
制度外管人妙招:
制度是死的，人是活的。
按制度办事，也应有弹性和度的把握。
中小企业制度外管人300招_76. 骨干在精不在多
比尔·盖茨在总结自己的事业时说：“在我的事业中，我不得不说我最好的经营决策是挑选人才。
拥有一个你完全信任的人，一个可以委以重任的人，一个为你分忧解难的人，一个具备一系列略微不同的技能，而且其行为对你有所裨益的人，是十分重要的。
”他重视的是人才的质量，不是数量。
兵非益多，用兵在精不在多，这也是选贤用人的原则。
唐太宗李世民继位不久就提出“官在得人，不在员多”，提倡选官配员在质不在量，讲的就是这个道理。
日本管理学家士光敏夫说：“在出人才的工作单位，往往是工作多而人手少。
这样，每个人的负荷就加大了。
每个人都干着稍稍超过自己能力的工作，这就形成一种必须自己去经受锻炼克服困难的环境。
”他还认为真正能够造就人才的正是这样的环境。
他还发表了“少而精”的看法，他说：“少而精有两层意思，其中一层意思是：‘使用少数的精干人物’。
但我更重视它的另外一层意思：因为人数少，人们更有可能变得精干。
前者意味着将已经成型的精干人才集中到自己的手下，后者意味着自己的部下既有“玉”又有“石”，要进一步对玉进行琢磨，同时，也要使石头经过磨炼变成玉，以此来提高全员的能力。
”沈阳电线电缆公司就是这样的一个“精兵简政”的高效率公司。
该公司有13000名职工，但是公司领导只在机关安排了八位工作人员，从事办公室、规划组、生产协作组、咨询组的工作。
这八个人既有明确分工，又相互协作，一个人顶几个人用。
其中一位工程师既是办公室主任，又分管公司的调研、综合生产情况等工作。
他对所属各企业的队伍构成、产品服务方向等两百多个专题项目一清二楚。
当他发现电线三厂生产被动时，就及时组织机关各组对口负责，从经营领导、产品质量、设备改造等方面一抓到底。
一个月的时间，就使该厂经济效益大幅度提高。
公司领导有这样一员“虎将”，简直能抵千军万马！制度外管人妙招:日本管理学家士光敏夫说：“在出人才的工作单位，往往是工作多而人手少。
”。
中小企业制度外管人300招_214. 管人需要把握好一个“度”
管理如同琴弦，不能太严，也不能太松。
领导者心态的“紧”与“松”要达到平衡、平和的状态。
具有中和品质的领导者，心性平淡，为人处事沉雄稳重，不张扬却让人信任，有王者之气而无霸厉之气。
他们胸怀宽广博大，心性平和真淡，能够协调团结各种人才为我所用，其丰富的人格魅力会让部属乐于为他效力。
个性太强的领导者，尽管也有胆识和才干，但会锋芒毕露，气量胸襟远不如中和之人。
缺少了容忍，就易与其他有才识的人发生冲突，会使人际关系紧张，只能惹来属下的埋怨。
持有中正平和心态的领导者知道何时顺情理，何时顺事理，该理智时理智，该动情时动情。
平时不声不响，却能四平八稳地处理好四面八方的关系。
他们一旦发威，如同草原跑马，顺水飞舟；好比虎啸山林，龙吟四海，使得百兽归顺，万物降服。
制度外管人妙招:
管理如同琴弦，不能太严，也不能太松。
中小企业制度外管人300招_133. 不怕性格古怪,就怕想法平庸
企业里经常会有一些人突发奇想、大胆直言、见解独到，他们往往被视为“好高骛远”、“爱出风头”，进而遭到上司的排斥、打击和压制。
殊不知，他们很可能：是创新的骨干，领导压制了他们，恰恰断绝了源源不竭的创造力，让人：才逐渐走向平庸。
领导者要想让企业保持鲜活的生命力，就必须保护这种有个性的下属。
中远船务工程集团有限公司总经理王兴如说，平时他会通过打电话、发邮件、面对面等方式和这类人沟通，告诉他们不要心灰意冷，要坚持下去。
奥康集团：有限公司董事长兼总裁王振滔则选择出差，“出差过程中，气氛比较轻松，他们可以从老板的一言一行中学到很多东西”。
一般来说，企业：老总们对待这种张扬的下属要体现“容忍”。
东软集团有限公司董事长兼总裁刘积仁认为：“大部分张扬者是性格张扬，性格如此，我们应该接受。
”“我们要鼓励‘张扬’，他们有创新的思维，失败不要紧，有了失败才有成功。
我们要问自己是否有容忍的文化，有问题找自己。
”大连路明集团董事长肖志国直言，“至于老下属，你有能力你也张扬。
”面对张扬的下属管理者也不能一味放任。
北京宅急送有限公司总裁陈平就有对待“新人类”的“三步法”：第一步，让“张扬”者自己醒悟，“你为什么张扬？是因为别人不如你？那你想到你的责任了没有？想过如何帮助别人吗？”他想让张扬的下属明白，成功是大家的努力取得的成绩。
要是张扬的下属没明白，陈平就进入第二步，在公司打照面也不理睬，不表扬，不重用，就是要告诉别人，老板心里有杆秤，对张扬的人要打压一下。
如果张扬的下属还是不领悟，陈平就会进入第三步，把张扬者安排到不需要团队的工作岗位上去，比如研发工作，让他们感觉到孤独，孤独之后有所醒悟，然后回到团队，东山再起。
制度外管人妙招:针对性格古怪的下属，领导者要因材施教，既要保护他们的可贵之处，又要让他们能够被团队接受，成为其中的一分子。
中小企业制度外管人300招_192. 学会分享,团队才能稳定
领导者如果不考虑下属的利益要求，一味地只要求他们工作，久而久之，必然人心涣散，甚至产生背离之心。
五代十国时期，唐庄宗李存勖创建了五代的第二个王朝后唐。
李存勖在吞燕灭梁的过程中驰骋疆场15年，堪称一代豪杰。
然而，在不到三年的时间里，他却变成了内外叛离、置身无所的“独夫民贼”。
究其原因，“有功不赏”和“忌杀功臣”是他败亡的主要原冈。
李存勖取得江山，是将士们出生入死打下来的，李存勖还多次被将士们从敌军的重围中救出性命。
但李存勖在取得政权后，却把这些忠心耿耿的将士的功劳全部抹掉，他曾竖着手指向别人炫耀说：“我得天下靠的是这十个指头。
”
李存勖把全部功劳归于自己一人，而那些和他一起出生人死的士兵所得的奖赏却十分微薄，生活穷困不堪。
即使遇到灾荒，李存勖也不抚恤。
那些与李存勖一起出生人死的将军，不但没得到他的奖赏，反而被他一个个杀掉，这让所有的功臣都十分寒心。
最后终于激起内部的叛变与反抗。
李存勖在兵临城下、快要灭亡的时候，才想起来要收买军心，拿出钱来分给士兵。
，但此时的“奖赏”反而招来了破口大骂：“我们的妻子儿女早饿死了。
要这些有什么用！”李存勖只得神色沮丧地承认自，己完蛋了。
制度外管人妙招:
领导者不仅要大大地奖励下属，而且奖励必须及时，这样才能保证队伍的积极性与战斗力。
中小企业制度外管人300招_249. 企业里的事,都是“大事”
一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后引起美国得克萨斯的一场龙卷风。
其原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。
这就是著名的“蝴蝶效应”。
工作中，一个微小的环节处理不好，很可能会给企业带来非常大的危害。
换句话说，就是工作没有大小之分。
西方流传的一首民谣，对此做了形象的说明：“丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。
”美国太空三号快到月球了，它却不能登上去而无奈地返回来，为什么？只是因为一节30美元的小电池坏了，美国这一酝酿很久的航天计划就这样失败，几亿美元报废了。
中国传统产业，如中餐、中药、百货等，在历史经验方面绝不比美国、日本逊色，这些产业并不需要多少技术创新，其中的管理、技术若逐一分解，也谈不上深奥费解，但为什么产生不了麦当劳、肯德基、沃尔玛那样的世界五百强或百年老店？中餐那么多以鸡肉为主料的菜肴，辣子鸡、文昌鸡、白切鸡、手撕鸡、炖土鸡等，哪一个口味不比肯德基的麻辣鸡块好吃？肯德基在北京曾与中式快餐“荣华鸡”对阵过，但后者很快败下阵来。
问题就出在对细节的把握中。
由于不能把握细节，自然就不能标准化和规范化，自然也就出不了中国的麦当劳和肯德基。
一个明智的领导者必然要防微杜渐，将那些看似微小却有可能造成恶果的因素提前消灭掉。
作为领导者，凡事应从大处着眼、小处着手。
从大处着眼就是要站得高，看得远，这样才能保证行动不会出现大的偏失；小处着手，即确定目标方向后，开始具体操作时，要具备认真仔细的工作作风，扎扎实实地做好每一件细微的事情，对待小事不可轻慢。
制度外管人妙招:对待每一件管理小事都一丝不苟的人，才有资格做成大事。
中小企业制度外管人300招_278. 管人和经营都要眼光准
古人说：“月晕而风，础润而雨。
”领导者应该从细微的先兆中认清后来的发展形势。
当然，明势不仅要明家国天下的大势，还要洞悉日常经营管理的大事。
领导者应该是独具慧眼之人，眼里不仅能看到遍地黄金，而且还知道哪里的含金量最高，最容易开采。
有人曾经这样描述过领导者应扮演的角色：一个探险队穿过茂密的森林时，披荆斩棘、开辟道路的不是领导者，因为那是他部属的责任。
领导者应该攀上树梢向远处眺望，寻找最佳的路线，并将信息传达给探险队员。
历史上，每次宏观调控或整体经济环境出现波动时，那些成功的企业领导者都能做到“春江水暖鸭先知”，因为他们有超强的洞察力，能从小事中对宏观形势做出准确的判断。
不管身处何处，领导者都应具有对环境的敏感性，随时关注事态的走向，洞察其内在及潜在原因，预测可能发生的结果。
以此来确定企业的奋斗目标，发现竞争的突破点，指导和调整经营手段。
领导者不能光看眼前利益，还要把目光放远。
因为人是看多远而走多远，而不是走多远才看多远。
历史上的卓越领导者，无不具有非凡的洞察先机的能力。
一个人没有远见卓识是不可能获取成功的。
俗话说：“人无远虑，必有近J尤。
”对事情看得远，见识高，成功的可能性就大。
一个领导者要把时间当做一条长河，从河的上游往下游看，从河的源头往尽头看，一定要有看到下游的远见卓识。
在井底之蛙的眼中，天空永远只有三尺见方的井口那么大；一个翱翔于九霄的雄鹰，其视野足以俯瞰整个地球。
其实，高瞻远瞩不应该是对成功领导者的赞许，而是对所有领导者的起码要求。
制度外管人妙招:
领导者避免犯错的唯一方法，就是看清与认识事物的本质。
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当年亚运会在Et本广岛结束的时候，六万人的会场上竟没有一张废纸。
正是因为日本人没有一张废纸的态度，才使得日本企业能够在世界上扬名。
工作不管大小，都要全力以赴，力求做到最好，这应该是每一个企业领导者的信条。
临济宗开山祖师义玄禅师说：“佛法无用功处，只是平常无事。
屙屎屙尿，穿衣吃饭，困来即眠。
”道不离于El常生活，经营也一样，不必做无用功，只须专注于日常工作中，心无旁骛，顺任自然，久而久之，必能卓见成效。
经营企业，轰轰烈烈的庆典、兼并等大事并不是每天都发生的。
一年365天，更多的是犹如分析、讨论之类的常事，不免有些琐碎、甚至乏味。
唯有持用心态度，才能全神贯注且乐此不疲。
张瑞敏曾经讲过一个海尔普通员工的故事：还是在海尔创业初期，一位女工有病坚持上班，检查结果是胃癌，最后去世了。
她对家里人说的最后一句话是：去世后，在去殡仪馆的路上，再在厂门口停一下，看一眼。
女工去世时才二十四五岁。
后来，东京大学的两个教授在听过这个故事后，对张瑞敏说：就因为这个故事，他们就认为，海尔早晚有一天会成为日本的本田。
他说：本田一开始也和海尔一样是个街道工厂，本田能从摩托车修理走到现在，靠的就是这种可贵的用心精神。
制度外管人妙招:
领导者的做事态度和感召力，足以决定企业的命运。