房地产企业发展的16种战略

房地产企业发展的16种战略
本文节选于我的毕业论文《房地产企业营利模式研究》，稍有改动。

任何企业都是在时间和空间两个维度上运行着，房地产企业也不例外，其营利意义上的时空维度就意味着满足人类多层次住房需求。

农业文明时代，住宅产品生产者就是自身产品的需求者，没有商品交换，没有产品的社会性，不需要也不可能跨越时间和空间去满足他人需要；工业文明时代，住宅产品变成商品，扩大了人们的经济交往范围。

房地产企业投人资本进行商品房生产，资本是一种时间的等待，就是牺牲当前的消费，投资于长远的利益。

此外，为实现商品价值，需要通过市场来跨越商品生产者与商品消费者之间的时空距离。

因此房地产企业战略推进史也就是时间和空间两个维度上的进化过程。

从规律上讲，时间推移最为显性的特征就是表现为事件的周期性。

从周期角度对企业发展进行研究的第一人要数美国人伊查克·爱迪斯，他曾用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡。

并写了一本书，书名就叫《企业生命周期》。

他把企业生命周期分为十个阶段：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。

其实，在时间周期的研究范畴下，经济周期、政策周期、行业周期、企业周期、项目周期也是有很大空间的研究领域，简单地从企业应对策略角度考虑，主要可以分为顺周期而动和逆周期而动两种模式选择。

当然，企业所处的大环境——产业也有其生命周期，结合房地产行业发展的特征，本文将行业生命周期划分萌芽、起飞、成熟和重新整合四个阶段。

其中房地产行业发展的不同阶段与不同资源的整合模式也就形成了如图不同的房地产企业战略推进模式。

此处将两者结合是出于前面论述的统一性，就其原由我的毕业论文第二章“战略框架下的营利模式分类”中详细地论述到了房地产企业的核心竞争力，其集中体现在资源和能力两大要素组合与配置。

而能力是一个经验的积累过程，能力的释放还需要最终作用在资源实体上，因此房地产行业不同的发展阶段，企业营利要点和战略的推进其关键就集中于资源的整合。

为了说明的方便，本文仅选择房地产行业发展不同阶段下典型的企业战略推进模式进行了案例性阐述。

其他如图所示的企业战略推进模式可以进行简单的类推。

（一）萌芽阶段的垄断发展
从人类社会发展历史看，往往是由于新科技的发展出现了新的产品和服务，新的产品和服务的发展带动了产业的发展。

对于房地产业的发展，其初级阶段由于技术的不成熟，产品和服务还不完善，顾客的需求也比较有限，加上政府政策和制度的限制，只有零星的几个国有企业进入该产业。

整个行业处于完全垄断发展的局面。

同时由于产品和服务本身的不确定性，很难进行专业化分工合作，企业之间也未形成长期的交易合作关系，产业链上下游企业之间更多地在“关系”裙带下完成交易。

产业链比较松散，发展处于混沌局面。

（二）起飞阶段的寡头合作
经过一轮大浪淘沙的考验，目前房地产行业已经步入起飞阶段。

房地产企业正在形成两极分化的格局，一种是强者恒强，深万科、深振业、深长城等市场较为成熟的区域中的上市公司已经形成良好的品牌，在专业化开发上优势不断扩大，土地储备资源雄厚，市场份额稳定提高。

另外一部分资产规模较小、资金实力有限的公司则逐步退出房地产行业，通过资产重组投身高科技，还有一批公司被有实力的房地产公司借壳上市。

尽管专业化是房地产发展的必然趋势，但在中国房地产市场普遍专业化程度较低的情况下，利用自己的优势，通过寡头合作横向整合同行打造地产“航母”还是能够适应市场的。

一个引人注目的案例便是华润与华远、万科三大巨头的合作。

华远与华润的合作，华润是企业的行业战略扩张，而华远则是为了强化其价值链的资金环节。

占有北京华远约70%股权的外方股东“坚实发展有限公司”的母公司——“北京华润置地有限公司”于1996年在香港上市，募集资金8亿港币，募集的资金全部投入华远房地产，华远房地产借此打通了海外融资渠道。

从而使华远房地产公司成为国内唯一通过境外借壳上市而使公司资本结构国际化和吸引社会融资最多的地产公司。

而万科与华润合作，一方面是找了个好东家，就此打通国际融资渠道；另一方面，华润旗下的华远积累了丰富的施工管理经验，同时，土地资源的储备十分充足。

加上万科的品牌知名度堪称魁首，市场化程度非常高，管理水平出于行业领先地位。

两大公司的联合，必将实现优势互补，在人才、信息、技术、资源、采购、降耗上发挥1+1＞2的增值效益。

而华远与万科的强强合作，则是企业整个行业范围内强化价值链的范例。

此外，建立这种合作关系的，还有跨行业的趋势。

例如，摩根斯坦利房地产基金与永业集团宣布建立共同投资上海房地产市场的战略联盟，双方合作的第一个项目是锦麟天地雅苑，参与合作的还有两家新加坡公司。

这是一种资源和能力经验的共谋范例。

（三）成熟阶段的市场竞争
经过一段时间的整合和调整，企业间的关系开始稳固下来，整个产业发展到高峰，并在相当长时间内，还没有替代性的产品和服务威胁到整个产业，在这个阶段，产业链格局保持着高度的稳定性，企业按照已经形成的规则和惯例进行经营活动。

洗牌效应的发生将集中在：从前想利用非常有限的资金进行短平快开发的人变得小心翼翼，开始考虑将手头因资金问题难以为继的项目转手给大型开发商。

而此时，大型开发企业会出现银行和项目“两头找”的局面。

那些出售手头项目的，多半是开发体量远远大于自身开发能力的企业，这部分企业得以进行这种超越自身能力的开发，其基础之一是“关系”。

关系的断裂，首先是使资金和项目向大型开发企业集中，其次是洗掉了中小开发商的“关系成分”。

（四）重整阶段的联盟一体
当产业成熟后，在价值链图中其上下游的供应商和顾客的力量就会不断增强，他们将会对公司和其相同的竞争者造成很大的挤压。

这种挤压力如果来势凶猛，企业将不会有利润增长的机会；在价值链中完整的一步也许不能创造足够收入以弥补成本开销。

例如一个规划师做一个方案就可以拿几百万美元。

画两张图，作一个规划方案收入就是几百万美元，然后作施工图的时候，结构工程师花了牛劲做了一万张图，可能连20万美元都不一定能够得到。

实际上房地产行业越往前延伸利润越大。

当价值转移到价值链的上下游，企业出于利润的本能就会要扩展原有的经营模式范围，来参与那些过去认为是上游或下游的经营活动。

例如2000年，房地产类企业细分行业中，住宅类、开发区类和综合类房地产行业都有公司介入到并构运作中，引人注目的并购案例有北京世纪兴业投资有限公司并购中天企业33.65%股权，金融街建设集团并购重庆华亚的61.88%股权，深鸿基并购福建东南有线电视台60%的股权等。

另外，广房集团、中房集团等集团公司进行了集团内部资产重组，集团下属企业的兼并、并购广泛展开。

其实房地产企业以联盟形式进行合作也是资源整合的有用形式。

例如，早在联想融科置地携手顺驰集团宣布正式进军天津房地产市场一年半之前，顺驰投资集团即进入了北京，方式和融科置地有相似之处：与当地实力强大的开发商首创集团联姻，成立合资公司“北京首创顺驰置业有限公司”。

2002年10月由京泰实业公司发起成立的京泰物流置业有限公司，股份分配比例为：北京京泰公司占60％，嘉里中国占20％，华远房地产公司占10％，ＳＯＨＯ中国占10％。

死者强强联手共同开发北京东南四环一个4.7平方公里的大型综合开发项目——物流港。

万科、中海、河南建业等中城房网成员结成战略性联盟，阳光100与SOHO 现代城的开发商形成联盟……其中较为突出的还有由中体产业集团、天泰集团、华盛集团、美好远景、泰盈集团、决策资源集团等一批中国及国际较具市场影响力的房地产机构共同发起成立的中国·奥林匹克花园房地产联盟（简称“中奥房联”），目前签约加盟的包括市场、物业、销售、资金、材料、施工、设计、教育、健身等不同业务不同行业的企业12家之多。

此外通过互联网还出现了地产精英等类似的联盟。

相信随着房地产行业服务概念的不断增加，房地产行业上下游企业之间将进一步加深合作；未来的房地产企业，建筑设计公司、营销公司、建筑公司都有可能成为重要联盟伙伴。