集团管控中以战略为导向的业绩评价体系

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战略导向业绩评价的概述

战略导向业绩评价的概述引言战略导向业绩评价是一个关键的管理工具，旨在帮助组织对其战略目标的实现进行评估和监控。

通过战略导向的业绩评价，组织可以了解自身在实现战略目标方面的表现，并根据评价结果对战略进行调整和优化。

本文将对战略导向业绩评价进行概述，介绍其核心概念、步骤和所带来的好处。

核心概念战略战略是指组织为了实现长期目标而制定的一系列行动计划。

战略不仅包括目标的设定，还应考虑资源的配置、组织结构的设计、市场分析等方面。

一个明确的战略可以为组织提供清晰的方向，并帮助组织在竞争激烈的市场中获得竞争优势。

业绩评价业绩评价是评估组织在达成目标过程中取得的结果和效果的过程。

它可以通过定量和定性的指标来衡量组织的业绩，并对业绩进行评估、监控和反馈。

业绩评价不仅关注组织的财务表现，还包括市场份额、客户满意度、员工绩效等方面。

战略导向评价战略导向评价是将业绩评价与组织的战略目标相结合的一种评价方法。

它关注组织在实现战略目标方面的表现，通过对战略目标的定量和定性评估，帮助组织了解战略的有效性，并提供决策依据和改进方向。

步骤战略导向业绩评价可以分为以下几个步骤：1. 确定战略目标首先，组织需要明确战略目标。

这些战略目标应该与组织的愿景和使命相一致，而且应该是具体、可量化和可达到的。

战略目标可以包括市场份额增加、利润提高、产品创新等方面的目标。

2. 设计评价指标根据战略目标，组织需要设计评价指标来衡量其实现情况。

评价指标应该具有可度量性、可比较性和可解释性，以便组织可以对业绩进行准确的评估和分析。

评价指标可以包括财务指标（如销售额、利润率）、市场指标（如市场份额、顾客满意度）、运营指标（如生产效率、工艺改进）等方面的指标。

3. 收集数据为了评估业绩，组织需要收集相关的数据。

数据的收集可以包括内部数据的收集和外部数据的收集。

内部数据可以来自组织内部的管理信息系统，如财务报表、销售记录等。

外部数据可以来自市场调研、竞争对手的信息等。

论战略导向的绩效管理体系

论战略导向的绩效管理体系简介绩效管理是组织中评估员工绩效、设定目标、提供反馈和激励的重要过程。

在过去，绩效管理往往只集中于员工个体层面的表现评估，但随着战略导向的观念的逐渐普及，越来越多的组织开始关注整体战略目标与员工绩效的对接，以推动组织的战略实施和绩效提升。

本文将探讨战略导向的绩效管理体系的重要性，并提供一些建议来建立和实施这样的体系。

什么是战略导向的绩效管理体系？战略导向的绩效管理体系是基于组织战略目标和价值观的绩效管理框架。

它强调将员工的绩效目标与组织的整体战略目标对齐，以确保员工的行为和绩效产生积极的战略影响。

该体系通常包括以下关键元素：1. 战略目标设定在战略导向的绩效管理体系中，组织必须明确制定战略目标，并将其传达给所有员工。

这些目标应该是具体、可衡量和与组织的长期战略一致的。

2. 绩效策划和设定基于战略目标，组织需要制定相应的绩效指标和计划，以确保员工在达到个人目标的同时对整体战略目标有所贡献。

这些绩效指标应该能够量化员工的绩效，以便进行评估和反馈。

3. 绩效评估和反馈战略导向的绩效管理体系需要建立有效的评估机制，以确保员工的绩效能够被公正、准确地评估。

同时，组织应该定期提供反馈给员工，指导他们改进绩效并与战略目标对齐。

4. 绩效激励和奖励绩效管理体系应该设定明确的奖励和激励机制，以激励员工实现优异的绩效，并保持对整体战略目标的持续关注和贡献。

为什么战略导向的绩效管理体系重要？战略导向的绩效管理体系对组织和员工都有重要意义：对于组织来说•支持战略实施：战略导向的绩效管理帮助组织将员工的个体目标与组织的整体战略目标对齐，提高员工对战略实施的参与度和效果。

•提高组织绩效：通过建立明确的绩效目标和要求，组织能够更好地衡量和评估员工的绩效。

这有助于提高整体绩效水平，并关注和激励优秀的绩效表现。

•提升组织竞争力：战略导向的绩效管理体系能够帮助组织集中资源和精力，以实现战略目标。

这有助于提升组织的竞争力，并推动组织在市场中取得更好的地位。

集团公司基于战略的业绩评价指标体系的设计

集团公司基于战略的业绩评价指标体系的设计战略目标评价指标战略目标评价指标是评估公司发展战略实施效果的重要依据。

在设计业绩评价指标体系的过程中，开发战略目标评价指标是至关重要的一步。

战略目标评价指标体系应该包含以下方面：1.营收增长率：该指标体现了公司的销售能力和市场占有率。

如果每年的营收增长率较为稳定，那么说明公司市场竞争力强，市场持续稳定。

2.利润率：除去成本后，营业利润与总资产之比，用来衡量公司的经营效率。

3.资产规模：该指标体现了公司经营规模的大小，对于集团公司而言，资产规模也反映了其对行业内竞争者的相对优势。

4.现金流：现金流是衡量公司财务状况的重要指标。

现金流来源主要分为经营活动、投资活动、融资活动，分析公司现金流可以帮助评价公司的财务稳健性和未来的发展潜力等方面。

5.全面成本：全面成本可以全面反映公司的运营成本以及投入资本的效率，是一个全面的考虑因子。

6.市场份额：市场份额是反映公司在市场内的竞争效力的权重指标。

所以引导公司增加市场份额有助于增加公司的商业竞争力。

企业管理评价指标另一个方面，对于集团公司而言，企业管理的表现也是非常重要的指标。

一个良好的管理体系可以帮助公司优化资源配置，提高生产效率和人力效益。

企业管理评价指标应该包含以下内容：1.员工流动率：员工流动率可以反映出公司的福利体系和公司团队的凝聚力。

如果员工流动率较低，说明公司的福利待遇和团队文化较好，有助于公司稳定发展。

2.客户满意度：客户可以反映出公司产品的质量以及服务水平。

而客户满意度反映出公司提供产品和服务的效果。

3.员工满意度：员工满意度是衡量公司内部工作环境、文化以及工作任务的评估标准。

4.平均工资：平均工资是衡量公司对于员工的待遇的评估指标。

5.公司文化：公司文化是公司企业管理的重要组成部分。

合理的公司文化可以使员工愿意更加努力地为公司贡献自己的力量。

总结集团公司基于战略的业绩评价指标体系的设计应该从战略目标和企业管理两个方面展开。

基于战略导向的企业集团业绩评价体系探讨

基于战略导向的企业集团业绩评价体系探讨企业实现高质量发展需要坚强的发展战略来引领，而企业战略目标的实现则需要科学的业绩评价体系来加以贯彻落实。

集团公司作为企业集团的核心，如何引导不同业态成员企业的经济行为，以实现集团整体战略目标，是企业集团战略管理的重要内容[1]。

企业集团是由多个成员共同组成的复杂联合体，相较于单一企业，其业绩评价具有其特殊性和复杂性。

科学构建业绩评价体系，对企业集团内成员进行合理评价，能够有效衡量企业集团内各成员的经营管理结果，发挥业绩评价的“指挥棒”作用，增强激励的有效性，引导集团内部不同子公司围绕集团发展战略和整体目标开展经营活动，保持企业集团战略的一致性，促进集团战略目标的实现。

一、概念内涵(一)企业集团国外研究指出，企业集团是由一系列具有独立法人资格的子公司组成，这些子公司间通过正式和非正式的关系链接在一起，并且采取协调一致的行动[2]。

我国相关文件规定，企业集团是指以资本为主要联结纽带母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。

企业集团的母公司注册资本在5 000万元人民币以上，并至少拥有5家子公司；母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上；集团成员单位均具有法人资格[3]。

企业集团具有以下特征：多成员构成的联合体；多层次组织结构；成员均为独立企业法人；集团整体协调一致。

(二)业绩评价业绩评价是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合评判。

企业管理进入战略管理阶段以后，作为企业管理有效手段的业绩评价，成为理论界和实务届瞩目的焦点[4]。

业绩评价的主要作用：一是发挥“指挥棒”作用，引导成员单位围绕集团关注的业绩评价内容开展经营管理活动，促进企业集团整体目标的实现；二是通过科学地开展业绩评价，将评价结果作为实施激励的依据。

构建以战略为导向的企业绩效评价体系若干思考

构建以战略为导向的企业绩效评价体系若干思考【摘要】随着企业竞争的日趋激烈，企业面临的内外部环境正发生深刻变化，传统绩效评价体系大多使用简单的评价指标，在评价的广度和深度方面都存在着局限性，不能满足新形势下企业战略管理的需要。

本文简述了企业绩效评价的发展；叙述了我国传统企业绩效评价体系的主要模式和分析了其存在的局限性；绘制了以战略为导向的企业绩效评价体系框架图。

最后，提出新环境下构建以战略为导向的企业绩效评价体系的若干思考。

【关键词】战略；绩效评价；企业绩效评价体系Thinking of building a strategy-oriented enterprise performanceevaluation system【Abstract】As enterprises increasingly fierce competition, internal and external environment, which enterprises must be face, is undergoing profound changes. Most of the traditional performance-appraising system used a simple evaluation, and in the evaluation of the breadth and depth, there is limitation. So with the new situation, they can cot meet the needs of enterprise strategic management. This paper describes the development of enterprise performance evaluation; it also describes model of the traditional performance-appraising system of enterprise, and analyzes the limitations; then it draws a framework map on a strategy-oriented performance-appraising system of enterprise; finally, it proposed a number of thought with new environment, which is about a strategy-oriented performance-appraising system of enterprise.【Key Words】Strategy; Performance Evaluation; Performance-Appraising System of Enterprise面对全球经济一体化和日新月异的信息化，企业竞争日趋激烈，然而，伴随着经济发展的同时，企业经营中显现出的短期化、功利化等价值观趋向，与企业发展战略脱节，严重阻碍了企业的可持续发展。

集团公司基于战略的业绩评价指标体系的设计

集团公司基于战略的业绩评价指标体系的设计随着企业竞争日益激烈，集团公司需要建立一套有效的业绩评价指标体系以衡量公司运营的表现和执行战略的成果。

一个完善的业绩评价指标体系不仅可以帮助集团公司监控业绩并作出及时的决策，还可以激励员工，提高整体绩效。

设计一个基于战略的业绩评价指标体系对于集团公司来说至关重要。

1.引言集团公司是由多个企业或子公司组成的大型企业集团，通常涉及多个行业、多个市场和多种产品。

在这种复杂的经营环境下，集团公司需要明确自己的战略目标，并设计与之相匹配的业绩评价指标体系。

只有通过对业绩的全面评估和监控，集团公司才能推动战略的实施并实现长期的持续增长和盈利能力。

2.战略分析在设计业绩评价指标体系之前，集团公司需要对自身的战略做出全面的分析。

这包括集团公司的使命和愿景、目标市场和顾客群体、产品和服务定位、竞争优势和核心竞争力等方面。

只有清晰的战略定位和目标，才能为业绩评价指标的设计提供明确的方向和依据。

3.业绩评价指标的设计原则在设计业绩评价指标体系时，需遵循一些基本的原则，以确保指标的客观性、全面性和可操作性。

（1）与战略目标一致：所有的业绩评价指标都应该与集团公司的战略目标相一致。

这意味着指标的制定需要参考集团公司的愿景和目标，以便能够准确反映公司的发展方向和实际运营情况。

（2）全面性：业绩评价指标体系需要覆盖集团公司的所有关键业务领域和功能部门，以确保全面监控和评价整个企业的业绩表现。

（3）可操作性：评价指标需要具有较高的可操作性，同时也需要具有足够的灵活性以适应不同业务和市场环境的变化。

（4）衍生性：业绩评价指标需要具有相互关联和衍生性，确保不同层级的指标之间存在内在的逻辑联系和依赖关系。

基于以上原则，可以设计一个基于战略的业绩评价指标体系。

这个体系可以分为四个层次：战略目标、战略维度、关键业绩指标和绩效评价。

（1）战略目标：战略目标是集团公司长期发展的宏伟目标和愿景，包括市场占有率、盈利能力、企业价值等方面。

以战略为导向的企业业绩评价体系研究论文[精选5篇]

以战略为导向的企业业绩评价体系研究论文[精选5篇]第一篇：以战略为导向的企业业绩评价体系研究论文【摘要】业绩管理是一个过程，企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是企业业绩评价体系。

业绩管理的根本目的是为持续改善组织和个人业绩、最终实现企业战略目标。

平衡计分卡方法打破了传统只注重财务指标的业绩管理方法，从学习与成长、业务流程、顾客、财务四个角度审视业绩，反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展，是构建以战略为导向的业绩评价体系的重要工具。

【关键词】业绩评价体系平衡计分卡一、企业业绩评价体系的演进企业经营业绩的评价是为了实现企业的生产经营目的，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对企业生产经营活动以及结果做出的一种价值判断。

企业业绩评价是企业管理中的重要内容，既为企业未来发展提供了方向，又为激励机制的有效运行提供必要的条件和基础。

从业绩评价的产生和发展过程来看，社会经济环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。

企业经营业绩评价体系的演进与发展主要体现在其评价指标体系上。

每一个时期的指标体系都随着企业生产经营以及所处的外部经济环境和内部管理要求的变化而不断发展变化。

大致可分为三个阶段：（一）成本业绩评价时期（1 9世纪初—2 0世纪初）这一时期业绩评价的重点就是降低生产成本，用成本指标对成本业绩进行评价。

早期的成本思想与简单的成本计算是随着商品货币经济的出现而随之萌芽的，成本计算也是一种简单的以盈利为目的的计算。

这种业绩评价带有统计的性质。

伴随着资本主义手工工场的出现，成本会计的第一次革命到来，出现了较为复杂的成本计算和业绩评价，追求如何提高生产效率，以便尽可能多地获取利润。

19世纪末，随着资本主义市场经济的进一步发展和竞争意识的加强，成本会计迎来了第二次革命。

1911年，美国会计工作者哈瑞设计了最早的标准成本制度，以标准成本的执行情况和差异分析结果为主要指标，形成了标准成本业绩评价方法，真正实现了成本的全过程管理。

集团公司基于战略的业绩评价指标体系的设计

集团公司基于战略的业绩评价指标体系的设计企业集团自身的发展及其实力的提升，取决于从事当前业务的策略的正确性。

集团公司的战略是规划其投资、供应、促进销售，有效地改善高管团队管理绩效，创造优秀的财务预期。

此外，需要衡量企业的战略有效性，以衡量业绩而评估企业集团的投资价值。

有效地评估企业集团公司的投资表现，要求具有良好的业绩评价指标体系，以便为有效的投资行为提供目标和支持。

企业集团公司基于战略的业绩评价指标体系设计，主要从两个方面出发，即目标及其层级识别和测量指标的构建对应的内部评价指标体系。

首先，在确定业绩评价指标体系的目标和层级时，要求将企业的主要战略目标体现出来，并将其分为三个层级，分别为股权投资层级、营销目标层级和企业运营层级。

股权投资层级主要考虑股票市场投资回报率、市场价格变动率、持续经营风险等绩效评价指标；营销目标层级主要考虑销售增长速度、市场份额、客户满意度等指标；企业的运营层级则要考虑资源整合、成本控制、内部流程效率、信誉及社会责任等指标。

其次，要求基于形成的层级，确定对应的评价指标，并根据相应的指标来定量衡量投资表现，以实现业绩评估和投资有效率。

这些指标包括节约指标、主营业务收入比重、市场营销绩效、收入利润分配指数、盈利能力指标、科学技术开发能力指标、组织文化指标等。

最后，在采用上述业绩评价指标体系时，要注意到指标之间可能会对绩效表现造成干扰和混淆，因此在确定客观的指标以及评估指标的权重时，必须结合实际情况加以考虑。

总而言之，企业集团公司基于战略的业绩评价指标体系设计应以其战略目标为基本出发点，确定相应的指标层级，选择相符合指标和绩效表现，并在确定权重时适当考虑实际情况。

从而提高可抗风险的投资策略，提高企业集团的投资价值，最终实现企业的可持续发展。

以战略为导向的绩效管理全面整合

以战略爲导向的绩效管理全面整合以战略为导向的绩效管理全面整合绩效管理是组织实现战略目标的重要工具，通过制定明确的目标和指标，评估和激励员工的绩效，可以提高组织的工作效率和竞争力。

然而，很多组织在实施绩效管理时存在一些问题，如目标设定不明确、评估标准不科学、激励机制不完善等。

要充分发挥绩效管理的作用，必须将其与战略管理相结合，实现全面整合。

首先，以战略为导向的绩效管理需要明确组织的战略目标。

战略目标是组织的长远目标和发展方向，绩效管理应当与之保持一致。

只有明确的战略目标，才能制定出相应的绩效指标和评估标准，确保绩效管理的有效性和科学性。

其次，在绩效管理的指标和评估中，要充分考虑战略因素。

传统的绩效管理往往只关注员工的个人能力和绩效，忽视了外部环境和组织的整体竞争力。

以战略为导向的绩效管理应当将战略因素纳入考虑范围，如市场需求、行业竞争、技术创新等，制定相应的指标和评估方法。

只有通过全面考虑战略因素，才能更好地评估员工的绩效，实现组织战略目标的落地。

此外，以战略为导向的绩效管理还需要建立科学的绩效评估体系。

传统的绩效评估往往只关注结果，忽视了过程和能力的考察。

以战略为导向的绩效管理应当充分考虑员工的过程绩效和能力发展，对员工的工作方法、团队协作、学习能力等进行评估，并给予相应的激励和培训支持。

只有兼顾结果、过程和能力，才能全面评估员工的绩效，提高整体的工作效率和质量。

另外，以战略为导向的绩效管理还需要完善激励机制。

传统的绩效管理往往只注重奖励和惩罚，忽视了员工的个人动力和认同感。

以战略为导向的绩效管理应当建立起多元化、灵活性的激励机制，充分关注员工的个人需求和发展空间，激发员工的内在动力。

只有通过科学有效的激励机制，才能真正激发员工的创造力和工作热情，实现组织整体绩效的提升。

最后，以战略为导向的绩效管理还需要持续改进和优化。

战略是一个动态的过程，绩效管理也需要根据环境变化和组织需求进行调整和改进。

通过持续的反馈和改进，及时修正和优化绩效管理的方法和工具，使其更好地适应组织的战略目标和发展需要。

以战略为导向的绩效管理体系[浅谈以战略为导向的企业业绩评价体系的应用]

以战略为导向的绩效管理体系[浅谈以战略为导向的企业业绩评价体系的应用]关键词战略业绩评价体系应用问题一、以战略为导向的企业业绩评价的意义及应用简介随着现代企业制度的建立与完善，企业所有权与经营权的分离，由于委托者与受托者的目标函数不同，在信息不对称的情况下难免会出现道德风险和逆向选择，企业的利益会受到损失。

企业只有在内外监控的同时激励受托者的行为使之与公司的战略目标相一致，才能使公司的战略优势得到更好的发挥。

而在此过程中以战略为导向的业绩评价体系的建立起到了重要的作用。

至今为止，我国引入的很多西方先进的业绩评价理论在落实过程中的结果并不如意。

通过各种文献知道业绩评价体系在现代企业制度中已得到普遍的应用，但我国企业在应用过程中出现了在落实中与企业战略脱离，非财务指标使用少，激励扭曲，收益小等问题。

因此，基于战略的业绩评价体系在应用过程中还需完善，实现对企业的经营业绩进行全面、有效的评价。

本文结合以战略为导向的业绩评价体系特征对国内企业在实施业绩评价体系过程中存在的问题作简要的讨论。

二、以战略为导向的业绩评价体系的基本特征（1）战略性（2）平衡性（3）交互性（4）系统性三、以战略为导向的企业业绩评价体系应用中应注意的问题（1）明确建立企业的远景与战略现代企业要求其自身的长远发展，基于以战略为导向的企业业绩评价体系所具有的战略性的特征，管理者应该利用战略地图就组织的使命和战略达成共识，实现管理者之间以及管理者与员工之间的轻松沟通，使战略执行协调一致。

制定并形成企业的远景与战略。

在战略实施过程中，每一个行动都会在无形当中受到远景和战略的引导。

（2）进行目标分解，找出关键成功因素，建立合理的指标体系以战略为导向的业绩评价指标体系着眼于企业核心竞争优势的形成与保持，分为财务、员工、客户、业务流程四个层面。

企业应将战略在四个层面展开，成为具有因果关系的局部合理目标，据此组织四个层面的关键成功因素，找出关键衡量指标并转化为关键业绩指标，通过对关键业绩指标的控制达到对战略执行的把握。

战略导向业绩评价的概述

第七篇战略导向业绩评价第三十一章业绩评价概述及其与战略的关系................................... - 1 - 第一节受托责任及其分析................................................................ - 2 -一、会计学家对受托责任关系的分析 ....................................... - 2 -二、经济学家对委托代理关系的分析 ....................................... - 6 -三、本书的几点认识..................................................................... - 11 -第二节关于业绩的各种观点及其评述......................................... - 14 -一、关于企业业绩组成内容的各种观点及其评述............... - 14 -二、关于公共部门业绩组成内容的各种观点及其评述...... - 18 -第三节业绩：管理目标及其实现过程 .................................... - 20 -一、管理的本质.............................................................................. - 21 -二、业绩的内容：管理目标及其实现过程 ............................ - 26 -三、管理目标 .................................................................................. - 27 -四、管理过程 .................................................................................. - 33 -第四节业绩评价与战略的关系 ..................................................... - 34 -一、从预算的本质看战略、预算和业绩评价三者的关系.. - 35 -二、从预算的作用看战略、预算和业绩评价三者的关系.. - 35 -三、从预算的编制看战略、预算和业绩评价三者的关系.. - 37 -四、从预算的认识误区看战略、预算和业绩评价三者的关系.-38 -第三十二章企业整体业绩评价............................................................ - 40 - 第一节企业整体业绩评价概述................................................... - 41 -一、企业整体业绩的概念............................................................ - 41 -二、企业整体管理过程的内容................................................... - 43 -三、企业整体业绩评价标准体系 .............................................. - 44 -第二节企业整体管理过程评价标准之一：战略管理评价标准- 48 -一、企业战略管理评价标准的基本思路................................. - 48 -二、战略管理概念结构 ................................................................ - 51 -三、战略管理指南 ......................................................................... - 54 -第三节企业整体管理过程评价标准之二：企业治理评价标准... -57 -一、企业治理概念结构 ................................................................ - 57 -二、企业治理结构指南中的企业治理要素 ............................ - 64 -第四节企业整体管理过程评价标准之三：企业组织评价标准- 65 -一、企业组织概念结构 ................................................................ - 65 -二、组织管理指南中的组织管理要素 ..................................... - 69 -第五节企业整体管理结果评价标准之一：现行模式评述.... - 70 -一、财务模式 .................................................................................. - 71 -二、综合模式：平衡计分卡 ....................................................... - 87 -第六节企业整体管理结果评价标准之二：因果客观模式.... - 89 -一、因果客观模式的基本思路................................................... - 89 -二、财务业绩评价标准 .............................................................. - 91 -三、原因业绩综合评价标准 ....................................................... - 95 - 第三十三章单位业绩评价..................................................................... - 96 - 第二节营销管理评价标准.............................................................. - 97 -一、营销管理过程评价标准 ....................................................... - 97 -二、营销管理结果评价标准 ..................................................... - 106 -第三节生产管理评价标准............................................................ - 110 -一、生产管理过程评价标准 ..................................................... - 110 -二、生产管理结果评价标准 ..................................................... - 114 -第四节设备管理评价标准............................................................ - 114 -一、设备管理过程评价标准 ..................................................... - 115 -二、设备管理结果评价标准 ..................................................... - 118 -第五节质量管理评价标准............................................................ - 119 -一、质量管理过程评价标准 ..................................................... - 120 -二、质量管理结果评价标准 ..................................................... - 124 -第六节供应管理评价标准............................................................ - 128 -一、供应管理过程评价标准 ..................................................... - 128 -二、供应管理结果评价标准 ..................................................... - 131 -第七节人力资源管理评价标准 ................................................... - 132 -一、人力资源管理过程评价标准 ............................................ - 133 -二、人力资源管理结果评价标准 ............................................ - 137 -第八节财务管理评价标准............................................................ - 138 -一、财务管理过程评价标准 ..................................................... - 138 -二、财务管理结果评价标准 ..................................................... - 144 -第九节会计管理评价标准 .............................................................. - 145 -一、会计管理过程评价标准 ..................................................... - 145 -二、会计管理结果评价标准 ..................................................... - 153 - 第三十四章岗位业绩评价................................................................... - 154 - 第一节岗位业绩评价的一般方法............................................... - 154 -一、岗位业绩评价的概念.......................................................... - 155 -二、岗位业绩评价的原则.......................................................... - 156 -三、岗位业绩评价要素 .............................................................. - 157 -四、岗位业绩评价主体 .............................................................. - 159 -五、岗位业绩评价的程序.......................................................... - 161 -六、岗位业绩评价的方法.......................................................... - 164 -七、业绩评价的准确性 .............................................................. - 168 -第二节岗位业绩数量化评价........................................................ - 170 -一、岗位业绩评价标准概述 ..................................................... - 170 -二、岗位管理过程评价标准 ..................................................... - 174 -三、岗位管理结果评价标准 ..................................................... - 184 -业绩评价是行为的指导机制，要实现企业战略，就必须建立一套与战略要求相匹配的业绩评价机制。

{销售管理}集团管控中以战略为导向的业绩评价体系

（销售管理）集团管控中以战略为导向的业绩评价体系渠道变革：环境和对策赵晓飞于同质化的时代，企业差异化只有俩个途径：品牌和渠道。

正所谓“品牌为王”、“渠道为王”。

中国企业的竞争很大程度上是围绕着销售渠道展开的。

于这个战线上，成就了不少中国知名企业，比如联想、TCL、美的等等。

从这个意义上说，得渠道者得天下！我国目前正处于新壹轮的营销渠道变革阶段，这壹变革对厂家、经销商、销售终端均产生了巨大的影响。

过去赖以成功的竞争环境正于发生变化。

厂家、经销商和零售企业均需要认清这壹轮渠道变革的趋势和方向，认识自身的价值和不足，才能于新壹轮的渠道变革中找到自己的位置和生存空间。

营销渠道环境新图景商业资本的崛起表现为中间贸易企业的壮大，主要表当下大型零售业的发展上。

商业资本的积累和壮大，直接影响着整体的销售渠道的变革和发展，任何无视这壹现实情况的厂商和经销商，均可能于变革中被淘汰。

民营资本的快速发展中间商企业由传统的国营百货的体制逐渐向多元化的股份制企业转变，其中，民营资本的壮大最为明显。

由于民营资本的逐利本性和其竞争的灵活性，带动了整体商业竞争环境的急剧变化。

零售业出现诸多上市公司，如国美、苏宁等通过上市进壹步扩大其资本实力。

超级终端时代的来临大型连锁销售终端如雨后春笋般地于全国快速扩张，特别是于大中城市的扩张，使得传统的批发商和零售商于萎缩。

连锁渠道的扩张跨地域甚至全国性的连锁商业企业凭借全国的网络和资本实力，对厂商分割的渠道模式提出挑战，并以其强大的谈判力逼压厂商。

电子商务的崛起因特网的快速发展和普及，带来了信息的快速透明化，给建立于信息不对称基础上而谋求高利润的传统中间商带来了致命的打击。

壹旦对信息的垄断被打破，必然导致利润的下滑。

因此，整体中间商出现微利的特征。

于怀念昔日的辉煌中，众多中间商将被淘汰出局。

粗放管理时代的终结于规模扩张和利润率压缩的双重压力下，商业企业结束了粗放管理的时代。

精细化的管理，以及价值链中的合理定位将成为其未来成败的关键。

构建以战略为导向的全员绩效考核体系

卡为总体框架，以绩效合同为载体，以分层分类实施为基本方法，立高效精准、学完备的绩效考核制度，建科确保公司整体战略的实现。下面，们按照以上工作思路，提出构建高绩效考我核体系必须做好的三个方面的工作。
构建高绩效全员考核体系，必须以战略为先化战略为行动略目标，这一战略目标的确定，就需要国际能源公司的战
一
、
与实施上不断进行科学而有效的实践，终方能实现这最
一
企业绩效管理是以企业战略为出发点，是通过建立
实现公司价值最大化；要坚持 “ 以市场为导向 ” 关注市，场和客户需求，防范风险、强化营销；要坚持 “ 以业绩
２ｏｏ８年第６期
“ 集团公司人事处长培训班专栏
为标准” 坚持用客观业绩评价人、，奖惩人、使用人；要得建立绩效文化。通过企业文化来形成追求优异绩效的
１引入以业绩为核心的企业文化，．更新观念，建立良好的绩效考评环境
绩效考核应以结果为导向，体现收入凭贡献，遵循价值分配规律。同时，要营造积极的绩效考评环境，因为考评环境比考评本身更重要。绩效考核不仅是人事部
门的事，还是所有管理人员尤其是各层级一把手的事，是需要全体员工积极参与的事。让员工承认绩效考评的
２制订实现战略的保障措施．
我们要围绕公司战略，制订实现战略的保障措施。

以战略为导向的企业绩效体系的整合与管理

以战略为导向的企业绩效体系的整合与管理企业绩效体系是指企业在实现战略目标的过程中，通过有效的指标体系来评估员工的工作业绩，从而激励员工提高工作绩效。

战略与绩效是企业发展中不可分割的两个方面，通过合理整合与管理企业绩效体系，可以更好地指导和支持企业战略的实施。

首先，整合战略与绩效目标。

企业的战略目标决定了企业希望达到的长期目标和愿景，而绩效目标则是衡量企业在实现战略目标方面的具体结果和效果。

为实现战略目标，企业应在绩效目标的设定上与战略目标相一致，并从战略的角度出发，制定可实施的、明确的、量化的绩效目标。

绩效目标应涵盖不同层级的员工，从高层管理者到普通员工，以保证整个企业能够有序地朝着战略目标前进。

其次，建立和优化绩效管理体系。

绩效管理是实现战略目标的重要手段之一。

通过建立科学、公正、公平的绩效管理体系，可以满足员工的个人发展需求，提高员工的工作积极性和主动性，进而推动企业战略实施的顺利进行。

绩效管理体系应包括绩效目标设定、绩效评估、绩效考核、绩效反馈和激励措施等环节。

通过绩效评估和考核，可以客观地评价员工的工作表现，发现问题并及时纠正，提高整体绩效水平。

第三，制定激励机制和培训计划。

绩效与激励是密切相关的，激励机制可以帮助企业吸引和留住优秀的人才，激发员工的积极性和创造力。

合理的激励机制应与绩效体系相结合，根据员工实际表现，给予薪酬、晋升、培训等激励措施，以激励员工不断提高工作绩效。

另外，企业应制定有效的培训计划，提供必要的培训和发展机会，以提高员工的能力和素质。

培训计划应结合企业的战略目标和员工的个人需求，通过不同形式的培训，提高员工在工作中的各项能力和技能，为企业战略实施提供支持。

最后，建立完善的绩效信息系统。

绩效信息系统是支持绩效管理和战略实施的重要工具。

通过建立完善的绩效信息系统，可以有效收集、储存和分析绩效数据，提供实时的绩效报告和分析结果，为企业管理层作出决策提供有力支持。

同时，绩效信息系统还可以方便员工查看自己的绩效情况和发展机会，提高员工的参与度和满意度。

集团管控体系的四个组成部分

集团管控体系的四个组成部分集团管控体系主要包括四大体系，分别是：战略管理体系、组织结构体系、责权管理体系和业绩评价体系。

下面就来说说集团管控体系的四个组成部分，供大家参考。

1、战略规划集团管控体系的建设或调整是为了实现集团企业的战略目标，因此集团企业必须战略先行——谋定而后动。

集团企业的战略体系是否完善，战略规划是否可行，战略实施是否到位，直接关系到集团企业当前的经营管理和未来命运。

2、组织结构设计集团战略对组织结构有很大的影响，它们之间的关系是:战略决定结构，结构继承战略。

在明确战略体系的前提下，集团企业组织结构体系是在详细了解集团总部的职能定位和集团管理层级的划分与界定后，设计组织结构和公司治理结构的管理行为。

3、责权体系构建责权利体系是在确立公司既定发展战略、组织结构和业务流程的基础上，通过界定和划分各种活动参与者的职责和权力而形成的管理体系。

明确的权责体系是组织体系有效运行的保障，这涉及到集团企业各单位之间的权力划分。

只有双方权限明确，集团企业各级管理层才能在各自的职责权限内履行职责。

4、业绩评价体系建设前三个方面主要是面向组织层面的集团管控解决方案，主要是组织因素。

但是“人”是管理中最活跃、最不可控的因素，所以集团管控应该解决“人”的问题。

生产活动最终是由人来实施的，“人”的主动性与集团管控的人力资源管理紧密结合，尤其是业绩评价与激励更是要紧密结合。

集团管控的四大体系是一个不可分割的整体，每一个模块和整体管控能力都是相互关联又相对独立的。

集团管控必须以战略为导向，是在战略明晰基础上的集团管控。

责任体系是集团管控的核心;结构、责权以及流程一起构成组织，必须相互联动。

集团管控的首要问题是设计管控模式，一般有三分法和四分法。

三分法是最经典的，三种划分方式界限清晰，易于理解，包括有：财务型、战略型、运营型。

集团管控三分法三分法的优点是简单明了，但在实践中存在着过于粗放的缺点，因此就有了四分法。

战略导向的业绩评价

战略导向的业绩评价企业集团业绩评价系统设计业绩评价系统，一般包括业绩指标（标准）子系统、实际业绩计量子系统、业绩的标准与实际间差异的分析和报告子系统。

在企业集团中，通过业绩评价系统与报酬系统和战略目标的集成或连接，可以形成对企业集团各级管理者和普通职工的约束、激励和监控，从而保障企业集团在实现短期目标的同时也实现长期目标，最终使企业集团整体价值最大化。

从我国企业业绩评价的历史沿革可以看出，我国对业绩评价研究的重点是对企业的整体业绩评价，对企业内部业绩评价则重视不够。

2002年6月，财政部颁发了《企业集团内部效绩评价指导意见》，对企业集团内部业绩评价体系做出了原则规定。

指导意见中指出：企业集团内部效绩评价可以直接运用国家统一颁布的企业效绩评价体系。

为了满足企业集团内部管理的需要，进一步提高评价结果的客观与公正，企业集团母公司也可以根据实际情况，构建适应集团管理特点的内部效绩评价体系。

《企业集团内部效绩评价指导意见》对企业集团业绩评价系统的构建具有指导作用，但如果直接运用国家统一颁布的企业效绩评价体系对所属企业进行业绩评价，不可避免地会出现与集团战略脱节、缺乏时效性、无法满足出资人评价企业经营业绩的需要等问题。

因此，开发适应集团自身特点的业绩评价体系就成为一种必然的选择。

以战略为中心是当代国际范围内企业管理的基本特征，因此，企业的一切工作和所有管理活动均应根据战略要求进行组织调整，业绩评价系统设计亦不例外。

按照战略设计业绩评价系统，从根本上要解决三个问题。

一是如何将战略转化为可操作的业绩指标或者说每个组织成员的日常工作；二是如何将财务指标与非财务指标结合起来；三是如何将业绩评价指标与奖惩制度结合起来。

20 世纪90年代以来，哈佛大学卡普兰教授有关组织战略和平衡计分卡研究的成果，为这些问题的解决提供了思路。

根据卡普兰教授的研究成果，可以将基于战略的企业集团业绩评价系统设计如图 1 所示。

由图1可以看出,基于战略的企业集团业绩评价包括以下几个基本步骤1. 战略制定战略制定起始于战略分析，战略分析通常采用的方法是SWOT 分析（优势、劣势、机会和威胁分析）。

大型煤炭企业集团管控与业绩评价体系

大型煤炭企业集团管控与业绩评价体系近几年来，随着中国以重工业为重心的国民经济的高速发展和世界能源竞争的日趋激烈，煤炭市场消费需求快速增长，推进煤炭价格持续高位运行，煤炭企业从中获得了良好的发展机遇和经营效益。

在强化国家能源安全战略、提高煤炭产业集中度和实现资源型区域可持续发展等国家和地方政府的相关政策的引导下，一批通过资源整合形成的具有多元股权结构、产业多元化经营特色的大型煤炭企业集团应运而生。

随着企业规模的急剧扩大，如何进行集团管控成了众多管理粗放的煤炭行业的多元化大型企业集团的巨大挑战。

煤炭企业集团如何进行以战略为导向的业绩评价体系呢?一、我国大型煤炭企业集团业绩考核现状：目前，我国煤炭企业集团大部分采取的仍然是以财务指标为核心的绩效评价体系。

该体系主要是通过一系列反映企业财务状况的指标评价公司的绩效。

但随着信息技术和通讯技术的发展以及全球经济的一体化,企业间竞争日趋激烈，竞争的焦点更多体现在市场份额、客户关系、雇员与顾客满意程度、作业流程以及企业在经营、管理上的学习及创新能力等方面,传统的财务指标衡量方法捉襟见肘。

一是过分重视短期财务结果的取得和维持，容易助长公司管理者急功近利的思想和短期投机行为。

二是财务绩效评价是基于过去经营数据的评价，不能及时具体地反映最近或在未来一段时间管理层为公司创造了多少价值，它只是对企业的经营活动的一部分进行了评价。

三是财务绩效评价系统在评价无形资产方面显得力不从心。

二、平衡记分卡近几年来,评价绩效的方法已经越来越多,在评价指标中增加了很多非财务指标。

非财务指标主要优势在于是面向未来的,能够更好的体现管理层绩效和公司发展前景，指导管理者从长远发展的观点着手，克服短期的、历史性财务评价体系的弊病，更好地反映企业未来创造价值的能力。

以平衡记分卡(BSC)为代表的适应信息时代的新兴绩效评价方法，把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标,然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统,它认为，公司应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。

以战略为导向的绩效管理体系

以战略为导向的绩效管理体系
以战略为导向的绩效管理体系是一种让组织实现其战略目标和目标的过程。

该体系的关键是将战略和每个员工的个人目标直接联系起来，使组织的每个部分都贡献于实现战略。

该体系包含以下步骤：
1. 阐明组织的战略和目标。

这是确定绩效管理系统的关键因素。

策略应该明确，有效，可衡量，并且明确组织的目标。

2. 为每个员工设置明确的业绩目标。

该体系的关键就在于将组织的战略和每个员工的目标建立联系。

该目标应该是明确的，可衡量的，有时限性的，具有挑战性且能够为实现策略做出贡献。

3. 设计员工绩效评估系统。

评估应与设定的业绩目标相一致。

评估可以基于行为、结果或者两者兼备。

4. 提供反馈和改进措施。

在对员工进行评估之后，他们会收到反馈。

该反馈是为了帮助他们进行改进，提高其工作表现。

5. 基于绩效评估奖励或加以惩罚。

奖励应该与员工的绩效评估成果相一致。

惩罚适用于表现不佳的员工。

以战略为导向的绩效管理系统的重点在于将组织的策略和员工的绩效和目标联系起来。

有效的绩效管理系统可以帮助组织实现其战略目标并提高员工的工作表现。