宝洁公司组织结构分析原版
宝洁组织结构分析
1.组织结构不规范,容易造成管理 上的混乱;
2.所设各部门之间差异很大,不利 于协调与合作,也不利于在全球树立 完整的公司形象.
主要部门介绍 CEO
全球业务单元
全球运营部
全球业务单元分别负责
以下工作： 产品开发
市场发展部
品牌设计
经营策略 业务发展
市场发展部的职责有：
全球业务单位聚焦于全 将全球的项目应用 球的消费者，品牌，竞争者。 于 当地市场 它们为各自业务的盈利能力 提高他们对本地消费 和股东回报负责。每个业务 者和零售商的知识。 单元负责人直接向CEO报告， 开发市场战略，以指 并且这些负责人都是确定公 导整个企业。 司的整体战略的全球委员会
缺点
(1)易于产生经理人员之间在经营 上的矛盾和冲突。 (2)有碍于国际 业务专门技能的开发与协调。 (3)易于导致公司总部的决策失误 。
1995年：公司开始采用四个地域性机构来管理全球生意
优点
1.适应高差异性的区域环境 ；
2.迅捷的服务实现客户满意 3.适应不同的产品； 4.跨职能的高度协调； 5.在客户不多大中型公司效
2
组织结构
组织结构演变
借鉴价值
宝洁产品
组织结构的演变
国际分部
海外子 公司
国际化之路
全球地区组织 全球产品组织
全球混合结构
母子结构
1915年:宝洁 首次在美国以外 （加拿大的安大略 省）建立生产设施： 加拿大生产厂拥有 75名员工，生产象 牙香皂及Crisco烘 焙油。
P&G宝洁组织结构资料
一、宝洁简介宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
2012年在《财富》公布的世界五百强企业中位列86，年营业收入825.6亿美元，利润近118亿美元。
宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
（图）二、组织结构1、引入：跨国公司的组织结构是为了实现其跨国经营目标而确定的一种内部权力、责任、控制、协调的关系形式。
为了有效进行跨国经营活动，提高跨国经营的组织管理能力，必须适时建立与其发展阶段经营战略相一致的组织形式，并随着国内外业务和自身发展情况的不断变化而不断完善。
2、组织结构演变海外子公司——国际分布——全球地区组织与产品组织——全球混合结构A母子式结构——一种直接由母公司总经理或董事会管理国外子公司的形式，各子公司直接向母公司汇报经营情况1915年宝洁首次在美国以外建立生产设施：加拿大生产厂拥有75名员工，生产象牙香皂及Crisco烘焙油B国际分布结构——国际部是指当跨国公司的国外子公司达到一定数量和规模时，所设立的接受企业总经理直接领导的经营母国以外一切业务的国际部门。
通常直接负责各国子公司的经营管理，并涉及母公司的出口、许可证贸易和海外直接投资活动1948年宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。
公司成立了国际分部，管理公司日益壮大的国际业务。
C全球性结构（全球地区结构）——放弃地区上的国内外二分法，根据全球范围经营一体化的要求重新划分部门，如全球性地区分布结构、产品分布结构和混合结构等。
1995年（白波先生当选为公司第九任董事长和首席执行官，德克雅各先生当选为公司首任首席营业执行官。
宝洁 组织架构
宝洁组织架构（最新版）目录1.宝洁公司简介2.宝洁的组织架构3.宝洁组织架构的优点4.宝洁组织架构的缺点5.宝洁组织架构的调整正文一、宝洁公司简介宝洁公司（Procter & Gamble，简称 P&G）成立于 1837 年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市，是全球最大的日常消费品公司之一。
宝洁公司旗下拥有众多知名品牌，例如吉列、奥莉雅、海飞丝、汰渍、舒肤佳等。
公司业务遍及全球约 180 个国家和地区，员工人数超过 10 万人。
二、宝洁的组织架构宝洁公司的组织架构采用分权制，按品类和地域进行划分。
具体来说，其组织架构可以分为以下四个层面：1.首席执行官（CEO）：公司最高决策者，负责制定整体战略和发展方向。
2.事业部：按产品品类划分，例如美容护肤、家居清洁、食品等。
每个事业部负责其所属品类的产品研发、市场营销、销售等业务。
3.地域市场：按地理位置划分，例如北美、欧洲、亚洲等。
每个地域市场负责其在该地区的业务运营和市场拓展。
4.共享服务中心：提供公司内部共享服务，例如财务、人力资源、信息技术等，以支持各事业部和地域市场的运营。
三、宝洁组织架构的优点1.提高效率：分权制使得决策更加迅速，各事业部和地域市场能够根据自身需求和市场变化快速做出调整。
2.增强竞争力：各事业部之间可以相互竞争，激发创新和提高产品品质。
3.降低成本：共享服务中心可以实现资源优化配置，降低公司整体运营成本。
四、宝洁组织架构的缺点1.沟通成本高：分权制导致各事业部和地域市场之间沟通成本增加，可能影响整体协同效应。
2.组织复杂：多层级的组织架构使得公司管理更加复杂，需要更多的管理层级和协调工作。
五、宝洁组织架构的调整为了应对市场变化和提高运营效率，宝洁公司在近年来不断进行组织架构调整。
跨国公司组织结构和宝洁公司案例分析
宝洁新的组织结构被一些管理学者称为协作性多部门结构。
公司共设立了5个全球业务运营部、8个地区市场发展部、1个全球业务服务部。
全球业务运营部为所有宝洁的品牌制订战略，负责本部门范围内的研发和生产；地区市场发展部的职能是负责所在地区市场产品的开发，并制订针对所在市场的营销策略；全球业务运作部和地区市场发展部之间是协作关系。
3、母子结构不便于各种经营资源在公司内部进行合理转移。
2、国际分部结构国际部：指当跨国公司的国外子公司达到一定数量和规模时，所设立的接受企业总经理直接领导的经营母国以外一切业务的国际部门。通常直接负责各国子公司的经营管理，并涉及母公司的出口、许可证贸易和海外直接投资活动
1948年宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。公司成立了国际分部，管理公司日益壮大的国际业务。
宝洁公司组织结构图（改良前）
缺点：有一定的独立权利，高层管理人员有时会难以控制所有分部；对总部的职能部门，例如事业部、财务部等产需要更多的具有全面管理才能的人才，这类人才往往不易得到；每一个产品分部独品分部往往不会善加利用，造成总部一些资源的浪费。事业部制结构中的活动和资源配置重复，容易失去职能部门内规模经济效益，导致组织总成本的上升和效率的下降。各事业部之间人员调动和技术交流不够顺畅，各部门常常是从本部门利益出发，容易滋长本位主义和分散主义。由于这种结构不是按职能专业来分配，因此失去了技术专门化带来的深度竞争力。事业部制结构中的活动和资源配置重复，容易失去职能部门内规模经济效益，导致组织总成本的上升和效率的下降。各事业部之间人员调动和技术交流不够顺畅，各部门常常是从本部门利益出发，容易滋长本位主义和分散主义。由于这种结构不是按职能专业来分配，因此失去了技术专门化带来的深度竞争力。
宝洁组织结构分析
宝洁公司组织结构变革与发展趋势及对中国企业 国际化的启示
1.选择合适的跨国公司组织结构
我国目前的跨国公司具有发展中国家企业国际化初级阶段的明显特征:对外投资以合 资企业为主、海外经营集中在贸易领域、海外投资规模小、技术水平低，并且面临着发达 国家跨国公司强有力的竞争。因此.我国跨国公司在其组织结构模式选择时必须充分考虑 到战略、规模、经营范围、环境等影响因素，并根据企业内外环境的变化不断加以变革和 调整。 (l)由于我国大多数从事跨国经营的企业规模小.资金弱，拥有开发国际市场能力 的人力资源相对十分缺乏，且海外投资经营较窄，开拓海外大市场中能力较弱、竞争力不 强，只有进行企业改制和重组，通过资本市场兼并收购等措施不断壮大自己的实力，先立 足站稳国内，再图跨出国门，走国际化道路。在此阶段上可通过在海外设立进出口贸易机 构或办事处等方式收集海外市场的有关信息，做好跨国经营前的准备工作。 (2)对于一些已开始跨国经营的企业可尝试通过持股方式在海外设立子公司.采用母子式组 织结构模式。母子式组织结构赋予海外子公司很大活力以及应变能力.可加快海外子公 司当地化进程。但海外企业与母公司缺乏有效的横向联系，处于分裂的状态。这种组 织模式一般适合单一或少数品种的生产经营企业，无法适应产品多样化要求。
宝洁组织结构立方体图
宝洁新组织结构特点
优点
1. 宝洁的组织架构更有效地处理了“中央” 与“地方”之间权力分配问题，既有利 于在全球范围内实现规模效益，又避免 了宝洁在全球化早期不注重本土化的弊 病。 2. ，是全球产品结构 与全球区域结构的混 合。这种结构包括了对全球化的经济与 产品发展利益的考虑，又具有了适应地 区的灵活性，地区分部注重国别的反应 能力而产品分部强调全球效率。
CF
市场发展部
宝洁组织结构分析
1.失去了职能部门内部的规 模经济； 2.导致了产品责任和联系环 节不够全面； 3.失去了深度竞争和技术专 业化； 4.不利于产品的整合完善。
1998年：宝洁Olean新厂落成投产。 宝洁公司2005机构改革方案开始实施。 宝洁公司已经成为一家真真正正的跨国 企业，在全世界70多个国家经营业务， 产品畅销140多个国家和地区。
跨国公司的各种组织模式各有不同利弊不同
的适用条件和范围，企业在设计其组织结构中需 要综合考虑各种影响因素。
跨国网络结构
全球地区结构 全球职能结构
多国母子公司结构
跨国公司组织结构演化路径示意图
一般来讲
总结
1.多国母子结构比较适合于国际化经营的初期对全球战略和 当地战略的强调都不高时;
2. 全球地区结构能够有效满足“思维全球化，行动当 地化” 战略的要求；
宝洁公司之案例分析
目录1
2
3
宝洁公司简介
组织结构
组织结构演变 借鉴价值
产品策略
产品开发 品牌管理 品牌营销 理论依据分析及启示
Company Logo
宝洁公司简介
始创于1837年的美国宝洁公司(P&G， Procter & Gamble)是世界最大的日用消费品 公司之一，公司总部位于美国俄亥俄州辛辛 那提市。全球雇员近11万，在全球80多个国家 设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的 产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发 、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品 、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物 、家居护理及个人清洁用品。
4．总公司高级决策人员便于直接 获取子公司的准确情报和参与子公 司的决策。 。
1．各子公司常常只考虑局部 利益，而忽视整个国际企业体系的 利益最大化。
宝洁公司组织结构分析原版PPT文档20页
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
宝洁的组织结构
宝洁的全球结构
宝洁
全球业务单元（global business unites GBU）
美容及健康产品 业务单元
家用护理产品业 务单元
吉列业务单元
全球运营中心（global operation group GOG）
全球业务服务
（global business services GBS
）
市场开发组
织（market development organization
多品牌战略：多品牌战略灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P&G 宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等 几大类，各以品牌为中心运作。宝洁公司经营的多种品牌策略,追求同类产 品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个 品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。
MDO）
宝洁的地区组织结构
宝洁地区总 裁
总裁助理
客户业务 发展部总
监
市场研究 部总监
对外关系部 及法律部总
监
财务部总监
人力资源部 总监
信息与解决 决策方案部
总监Βιβλιοθήκη 市场部总 监产品供应 部总监
研究开发 部总监
宝洁的优劣势分析 优势：宝洁有一个独一无二的组织结构和业务支持系统。宝洁是唯一
一个拥有全球业务单元利润中心、全球市场开发组织和全球共享业务服务 的快速消费品公司。
宝洁组织结构经典分析
宝洁公司组织结构分析一、选择宝洁公司的目的与意义宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
其公司结构由三个全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心。
全球运营中心又包括市场开发组织（MDO）全球业务服务（GBS）。
宝洁的组织结构是独一无二的，且其是快速消费品公司，其组织结构涉及范围比一般公司广且组织结构比较全面，选择宝洁公司进行组织结构分析，有利于更全面地了解组织的组织结构及其职能。
由此到彼，从而能加深我们对组织结构的了解。
二、宝洁公司发展的具体情况（一）宝洁创始与初期生意模式1837年，宝洁由从事酿造的英格兰移民威廉.普罗克特和制造香皂的爱尔兰移民詹姆斯.甘波尔在美国俄亥俄州辛辛那提市创办。
公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
1837年4月12日，他们开始共同生产销售肥皂和蜡烛。
8月22日，两方各出资3596.47美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约。
首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。
1859 在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工发展为八十人。
到1890年，宝洁已经拥有几百万美元的资产。
然而宝洁并不满足于现状。
依然放眼未来1892年，虽然仍然是家族企业，宝洁引进了先进的员工激励机制，即宝洁正式实施员工认购公司股份制度。
1930年，宝洁的家族经营结束。
1937年，即宝洁创立一百周年纪念，年销售额达到2.3亿美金；1945年，宝洁公司已经成为一家销售额近3.5亿美金的大公司。
（二）品牌管理锥形以及背景分析1.品牌管理形成的社会背景工业化大生产，社会产品从供不应求向供过于求转变。
西方社会日益进入资讯时代，媒体对产品的重要加强。
宝洁组织结构分析课件
组织结构将趋向于网络化，通过跨部门、跨职能 的协作，提高组织的效率和创新能力。
3
智能化
借助大数据、人工智能等先进技术，实现组织结 构的智能化管理，提高组织的决策效率和响应速 度。
宝洁组织结构的未来发展
持续优化
01
宝洁将根据市场变化和业务发展需要，持续优化组织结构，以
提高组织的效率和竞争力。
强化数字化转型
高层管理
包括CEO、CFO等，负责制定公司战略和决 策。
ห้องสมุดไป่ตู้
中层管理
包括各部门经理、项目经理等，负责执行公 司战略和决策。
基层员工
包括生产工人、销售人员等，负责具体的工 作任务。
部门结构分析
市场部
负责市场调研、品牌推广和促销活动等。
生产部
负责产品生产、质量控制等。
销售部
负责产品销售、客户关系维护等。
研发部
宝洁的组织结构使其能够有效地进行全球 布局，利用不同地区的优势来应对市场变 化和竞争挑战。
缺点分析
内部竞争
由于各个业务单元具有较大的自主权，可能导致内部竞争和资源浪费 ，不利于公司整体战略的实施。
信息沟通问题
过于分权化的组织结构可能导致信息沟通不畅，影响决策效率和执行 力。
文化冲突
随着公司规模的扩大，不同地区和业务单元可能存在文化冲突，影响 团队协作和公司文化的传承。
事业部结构
宝洁公司按产品类别和业务领域划分为不同的事业部，每个事业部拥有相对独 立的经营权和自主权。这种结构有助于提高公司的专业化水平和市场竞争力。
组织结构特点
分权管理
宝洁公司的组织结构强调分权管理， 将决策权下放至事业部层面。这种管 理方式有利于提高决策效率和灵活性 ，满足市场需求。
宝洁公司组织结构
缺点 1） 横向联系差，缺乏弹性。 2） 高度集权的组织结构使普通职员的工作 积极性得不到有效的发挥 3） 过于分明的等级制度不利于上级与下级 之间的有效沟通，不利于上行下效 4） 各部门领导易出现目标不一致的情况，
容易产生矛盾，工作协调量大，甚至出 现互相扯皮的现象。工作效率低下。
选择=结果
汇报结束 谢谢观看！ 欢迎提出您的宝贵意见！
宝洁公司 组织结构图分析
宝洁公司简介
宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble），简 称P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也是目 前全球最大的日用品公司之一。其公司结构由三个 全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心。全球 运营中心又包括市场开发组织（MDO）全球业务服 务（GBS）。宝洁的组织结构是独一无二的，且其 是快速消费品公司，其组织结构涉及范围比一般公 司广且组织结构比较全面，选择宝洁公司进行组织 结构分析，有利于更全面地了解组织的组织结构及 其职能。由此到彼，从而能加深我们对组织结构的 了解。
宝洁公司组织结构图
直线参谋型的特点及优劣势分析
众所周知，美国企业特别强调等级秩序，以 及制度性规范，强调组织的功利目标，强调成就 与成果。这种特殊的管理理念致使欧美企业的 “行政事务”围绕着“经营业务”展开，行政办 公事务依附于“纵向”展开的生产经营活动，满 足于企业的功利目标。
优点
1) 责任与职权明确，管理工作分工细化。命令统 一，有利于高度集权，便于管理。 2) 这种等级秩序有助于直线管理者对本部门进行 有效的管理，有利于资源的充分 利用。 3) 相对灵活。
宝洁公司组织结构
3-1战略管理小组作业宝洁公司组织结构宝洁公司的宝洁公司（Procter&Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
其公司结构由三个全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心。
全球运营中心又包括市场开发组织（MDO）全球业务服务（GBS）。
宝洁的组织结构是独一无二的，且其是快速消费品公司，其组织结构涉及范围比一般公司广且组织结构比较全面。
（一）基于矩阵结构的放射型组织全球事业部和区域市场构成基本的矩阵组织，是以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。
宝洁全球基本上是三层组织，包括：第一层，董事会；第二层，首席执行官（CEO），首席运营官（COO）。
COO向CEO汇报，但直接由董事会任免；第三层，GBU-MDO-GBS。
GBU是全球战略事业部(Global Business Unit)。
MDO是区域市场发展组织(Market Development Organization);GBS是全球业务服务机构（Global Business Service）。
宝洁公司建立了一个由全球事业部和区域市场组织构成基本的矩阵组织，在此基础上建立以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。
（见下图）董事会首席执行官CEO首席运行管全球GBU1战略GBU2事业GBU3GBU4图GBU宝洁公区域市场拓展组织MODMOD1MOD2MOD3MOD4MOD5MOD6MOD7全球业务服务机构GBSMDO GBS 这种线的交叉处为品牌为导向的基础业务组织图：宝洁公司组织结构图1.全球战略事业部（GBU）主要职责:长期战略规划。
计划和实现利润和股份回本;创新、设计和生产;新业务开发GBU的工作方式：所属品类在全球和区域市场的业务战略规划;通过发掘具有突破意义的消费品设计和创新，技术进步和产品创新；建立和建设品牌资产;与区域市场合作制订能适应当地市场的整合营销计划。
洗涤用品GBU3全球市场总合作关系战略管理小组作业GBU1 美容护理用品全球业务单位 GBU GBU2纸品GBU4食品护肤类事业部 （包含多个品牌）总经理护肤类事业部 （包含多个品牌）总经理 个人护理类事业部 （包含多个品牌）总经理监市场部 市场总 监研发部市场部与研发部名义上市平级关系，但是实际上是个牵头组织图：全球业务单位（GBU ）组织结构图2.区域市场拓展组织（MDO ） 区域市场拓展组织结构如下：区域市场拓展组织 MDOMDO1北美MDO2大中国地区MDO3拉美MDO4西欧MDO5东北亚MDO6东欧/中东/非洲MDO7南亚/东盟/澳洲护理类事业部 护理类事业部总 食品饮料类事业 XX 事业部 媒体管理部 澳洲MDO部总经理经理部总经理总经理总监销售总经理专业职能 管理团队市场部 市场总监●品牌导向的基础业务部组织，可以完成一个或多个品牌的业务工作市场部与其他部门名义上是平级关系，但实际上是个牵头组织专业领导线图：区域市场拓展组织结构图MDO对实现本地销售和目标份额负有全责。
宝洁 组织架构
宝洁组织架构1. 引言宝洁公司（Procter & Gamble，简称宝洁）是全球知名的消费品公司，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市。
它是世界上最大的日用消费品制造商之一，拥有众多知名品牌，如宝洁、吉列、欧舒丹、海飞丝等。
本文将详细介绍宝洁公司的组织架构。
2. 公司层级结构宝洁公司的组织架构采用分层管理模式，分为总部和各个业务部门。
总部负责制定公司的整体战略和政策，业务部门则负责实施具体的业务活动。
2.1 总部层级结构宝洁公司的总部层级结构如下：•首席执行官（CEO）：负责整个公司的战略规划和决策，对公司的整体运营负责。
•高级副总裁（SVP）：负责各个业务部门的管理和运营，向CEO汇报工作。
•部门副总裁（VP）：负责具体的业务部门，如市场营销、研发、供应链等，向SVP汇报工作。
•部门主管：负责具体的团队和项目，向部门副总裁汇报工作。
2.2 业务部门层级结构宝洁公司的业务部门层级结构如下：•市场营销部门：负责产品的市场推广和品牌管理，包括市场调研、广告宣传、销售策略等。
•研发部门：负责新产品的研发和创新，包括产品设计、技术开发、质量控制等。
•供应链部门：负责产品的生产和供应，包括原材料采购、生产计划、物流配送等。
•财务部门：负责公司的财务管理和资金运营，包括财务报表、预算控制、投资决策等。
•人力资源部门：负责公司的人力资源管理和员工培训，包括招聘、薪酬福利、绩效评估等。
3. 公司分支机构宝洁公司在全球范围内设有多个分支机构，以便更好地服务于不同的市场和客户。
这些分支机构通常由总部指派的区域经理负责管理和运营。
3.1 区域分支机构宝洁公司的区域分支机构按照地理位置划分，主要分为以下几个区域：•美洲区：包括北美洲、中美洲和南美洲，总部设在美国辛辛那提。
•欧洲区：包括欧洲各国，总部设在瑞士日内瓦。
•亚洲区：包括亚洲各国，总部设在新加坡。
•大中华区：包括中国大陆、香港、台湾和澳门，总部设在中国上海。
宝洁公司组织结构
宝洁公司组织结构宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
其公司结构由三个全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心。
全球运营中心又包括市场开发组织（MDO）全球业务服务（GBS）。
宝洁的组织结构是独一无二的，且其是快速消费品公司，其组织结构涉及范围比一般公司广且组织结构比较全面。
（一）基于矩阵结构的放射型组织全球事业部和区域市场构成基本的矩阵组织，是以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。
宝洁全球基本上是三层组织，包括：第一层，董事会；第二层，首席执行官（CEO），首席运营官（COO）。
COO向CEO汇报，但直接由董事会任免；第三层，GBU-MDO-GBS。
GBU是全球战略事业部(Global Business Unit)。
MDO是区域市场发展组织(Market Development Organization);GBS是全球业务服务机构（Global BusinessService）。
宝洁公司建立了一个由全球事业部和区域市场组织构成基本的矩阵组织，在此基础上建立以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。
（见下图）3-1 图宝洁公GBU这种线的交叉处为品牌为导向的基础业务组织图：宝洁公司组织结构图1.全球战略事业部（GBU）主要职责:长期战略规划。
计划和实现利润和股份回本;创新、设计和生产;新业务开发GBU的工作方式：所属品类在全球和区域市场的业务战略规划;通过发掘具有突破意义的消费品设计和创新，技术进步和产品创新；建立和建设品牌资产;与区域市场合作制订能适应当地市场的整合营销计划。
．市场部与研发部名义上市平级关系，但是实际上是个牵头组织图：全球业务单位（GBU）组织结构图2.区域市场拓展组织（MDO）区域市场拓展组织结构如下：区域市场拓展组织MDOMDO2 MDO7MDO6MDO4 MDO5MDO1 MDO3大中国地区南亚/东盟/澳洲西欧东北亚北美拉美 /非洲/东欧中东媒体管理部理部类事业护理类事业部护MDO XX食品饮料类事业事业部总监总经理部总经理销售总经理部总经理总经理专业职能管理团队市场部市场总监研发部对外关渠市场调道信息技事生产供法律客户生意人力资务财发展部术部部系部务部源部部应部研部．●品牌导向的基础业务部组织，可以完成一个或多个品牌的业务工作市场部与其他部门名义上是平级关系，但实际上是个牵头组织专业领导线图：区域市场拓展组织结构图对实现本地销售和目标份额负有全责。
宝洁公司组织结构分析.doc
宝洁公司组织结构分析宝洁组织结构图（事业部式结构）宝洁公司的内部结构图特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。
事业部组织结构，又称“M”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。
采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。
事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。
它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。
总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。
而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。
优点：任和联系环节及时满足顾客的需求。
各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。
各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。
有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩：同一部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹性；容易适应企业的扩张与业务多元化要求。
组织之间协同工作使得宝洁可以在全球范围内发挥其能力，并深刻理解不同国家和地区的消费者与顾客的需求。
缺点：有一定的独立权利，高层管理人员有时会难以控制所有分部；对总部的职能部门，例如事业部、财务部等产需要更多的具有全面管理才能的人才，这类人才往往不易得到；每一个产品分部独品分部往往不会善加利用，造成总部一些资源的浪费。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
汰渍
• 立足于消费者，依托研发力量，走在市场前沿，勾勒出汰渍中国十几 年的发展轨迹。如今，汰渍已成为洗涤用品类别的权威产品，每天均 有超过100万包汰渍洗衣粉进入不同的中国家庭，在中国洗衣粉市场 占有龙头地位。现在汰渍已经将眼光瞄准到市场及消费者需求的最前 端，最新上市的含舒肤佳皂粒的汰渍洗衣粉，将消费者的洁净要求再 次升级。
兰诺
• 兰诺“一漂长效柔顺剂”中的“多重净漂因子”独具三大助漂功能： 中和洗衣粉残留、防止洗涤残留物附着、消除泡沫。消费者只需在第 一次漂洗时加入兰诺，即可实现“漂洗、柔顺、清香、去静电”一步 完成，洗后衣物无滑腻感，无须再用清水漂洗，即可放心晾晒。兰诺 “一漂柔顺”的创新科技将改变消费者多次漂洗的洗衣习惯，省时省 力省水的显著功效令兰诺赢得了 “中国节水认证”殊荣。
宝洁公司组织结构图（改良前）
改良前组织结构缺点分析
• 缺点：有一定的独立权利，高层管理人员有时会难以控制所有分部； 对总部的职能部门，例如事业部、财务部等产需要更多的具有全面管 理才能的人才，这类人才往往不易得到；每一个产品分部独品分部往 往不会善加利用，造成总部一些资源的浪费。事业部制结构中的活动 和资源配置重复，容易失去职能部门内规模经济效益，导致组织总成 本的上升和效率的下降。各事业部之间人员调动和技术交流不够顺畅 ，各部门常常是从本部门利益出发，容易滋长本位主义和分散主义。 由于这种结构不是按职能专业来分配，因此失去了技术专门化带来的 深度竞争力。事业部制结构中的活动和资源配置重复，容易失去职能 部门内规模经济效益，导致组织总成本的上升和效率的下降。各事业 部之间人员调动和技术交流不够顺畅，各部门常常是从本部门利益出 发，容易滋长本位主义和分散主义。由于这种结构不是按职能专业来 分配，因此失去了技术专门化带来的深度竞争力。
家居用品系列
碧浪
1993年宝洁将碧浪引入中国，并率先 将纤维护理酶技术应用机洗洗衣粉中，为中国消费者提供更 出众的机洗洁净效果。在1996年推出碧浪第二代，在1999 年推出高科技的碧浪漂渍洗衣粉，2002年推出滚筒洗衣机专 用的低泡洗衣粉；2003年碧浪推出含蓝色和绿色强效去污粒 子的新碧浪洗衣粉。2011年，碧浪全新升级，力邀小S作为 代言人。凭借其出众的活力、时尚感和亲和力来传递碧浪“ 洁净如新”时尚定位。同年10月，碧浪成为了2011上海时 装周官方合作衣物洗护品牌，并邀请100位时尚人士共同见 证碧浪洁净如新的完美技术
Safeguard
1963年舒肤佳除菌香皂首次在美国上市，此后畅 销于全世界 几十个国家和地区。1992年舒肤佳进入中国市场， 在短短几年内，凭借其高质量和准确的市场定位，取得了极大 的成功，成为中国个人清洁产品市场的主导品牌。回首品牌走 过的15年历程，舒肤佳始终坚持与中国的卫生和健康事业同行， 为中国人提供有效的卫生保障。同时，舒肤佳还大力推进个人 卫生普及教育，与国家卫生部、教育部、红十字会、中国儿童 基金会和中华医学会等权威机构紧密合作，举办各种卫生科普 教育活动，致力于为中国建设一道健康长城。
• 汰渍品牌在全球已拥有超过60年的历史。60多年风雨，汰渍将继续为 改善人们生活，提供温暖洁净的生活品质而不断努力。
吉列产品系列
吉列剃须刀
• 吉列（Gillette）是国际知名的剃须护理品牌，由 “吉列之父”金· 吉列（King C. Gillette）创办于 1901年。到1917年，吉列品牌在美国国内的市 场占有率已达80%，奠定了其在刮胡刀领域的领 导地位。自20年代开始，吉列逐渐进入国际市场 ，并迅速成长为国际知名品牌。吉列一直是世界 剃刀和刀片领域的领先品牌，其在全球市场的占 有率高达65%，处பைடு நூலகம்绝对领先的地位。2005年宝 洁（P&G）以570亿美元并购吉列公司
OLAY
世界著名护肤品牌OLAY玉兰油，作为宝洁公司美 容品类的实力品牌，是全球最大也是中国最大的护肤 品牌之一。作为女性心目中的“专业护肤专家”， OLAY一直不断顺应时代的发展和变迁完善自身，并 保持着人们心目中美丽先导的形象，做到真正倾听女 性的需求，以全球高科技护肤研发技术为后盾，不断 推陈出新，让“惊喜从肌肤开始”。 目前，OLAY已 经成为宝洁公司全球年销售10亿美金的品牌之一， 为全世界五大洲的8000多万女性带来了肌肤的美丽 惊喜。八个系列七十多款产品，OLAY不断为中国女 性贡献新美丽呵护女性的美丽使者，致力于成为中国 女性的美丽标志。
•
宝洁公司事业部组织结构
宝 洁 事 业 部
美容及健康产品
家居护理产品
吉列产品系列
美容及健康产品系列
飘柔
宝洁公司著名的飘柔(Rejoice)品牌自1989年10月 进入中国以来，一直是洗发水市场第一品牌，其知名 度、消费者使用率、分销率等各项市场指标多年来均 遥遥领先。 飘柔不仅为消费者带来了美丽的秀发和美好的生活， 更以其推崇的自信优雅的生活态度成为消费者心目中 厚爱有加的品牌。在第三届中国商标大赛中，飘柔被 全国25万消费者和专家一致评选为“最受中国消费者 喜爱的外国商标”。之后亦多次在全国性评奖中夺魁， 成为消费者最喜爱的品牌之一。
宝洁公司组织结构图（改良后）
改良后特点以及优势分析
• 特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的 组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构，又称“M”形结构，以产生目 标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。采用这种结构形式 的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或 利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞 争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导 下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大 的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大 问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大 的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。 优点：任和联系环节及时满足顾客的需求。各部门因具有统一的目标而便于协调和统 一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。各部门分 权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公 司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。有利于采用专业化设 备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；每一个产品部都是一个利润 中心承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩：同一部门内有关的职能活动协 调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹性；容易适应企业的扩张与业务多元化 要求。组织之间协同工作使得宝洁可以在全球范围内发挥其能力，并深刻理解不同国 家和地区的消费者与顾客的需求。
宝洁公司组织结构分析
选择宝洁公司的目的与意义 宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G ，是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的 日用品公司之一。其公司结构由三个全球业务单元（GBU ）和一个全球运营中心。全球运营中心又包括市场开发组 织（MDO）全球业务服务（GBS）。宝洁的组织结构是 独一无二的，且其是快速消费品公司，其组织结构涉及范 围比一般公司广且组织结构比较全面，选择宝洁公司进行 组织结构分析，有利于更全面地了解组织的组织结构及其 职能。由此到彼，从而能加深我们对组织结构的了解。