项目组织结构模式设计要点分析

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《企业组织架构》课件

权利平衡原则
总结词
平衡各部门的权利与责任
详细描述
组织架构设计中应平衡各部门的权利与责任，确保各部门在拥有适当权利的同时承担相应的责任，避免权利过于集中或责任不明确的情况发生。
专业化原则
总结词
实现专业化的分工与协作
详细描述
组织架构设计应遵循专业化原则，根据工作内容和性质进行分工，设立专业化的部门和岗位，提高员工的专业技能水平，促进团队协作和企业整体竞争力的提升。
事业部制组织架构
总结词
分权管理、自主经营、灵活应对、创新发展
详细描述
事业部制组织架构是一种分权管理的组织形式，将组织划分为若干个事业部，每个事业部拥有相对独立的经营自主权，能够灵活应对市场变化。这种架构形式有利于激发事业部的创新和发展活力，但也可能导致资源分散和内部竞争。
矩阵型组织架构
总结词
专业分工、部门细分、资源共享、协同合作
VS
详细描述
职能型组织架构是以专业分工为基础，将组织划分为不同的职能部门，如人力资源、财务、市场等。各部门在各自领域内独立运作，同时又需要与其他部门协同合作，实现资源共享。这种架构形式有利于提高工作效率和专业水平，但可能导致多头领导和沟通障碍。
华为的组织架构
总结词
全球化布局
详细描述
华为的组织架构适应全球化的发展趋势，通过在全球范围内布局研发、生产和销售等环节，实现资源的优化配置和高效利用。华为的全球化布局有助于提高企业的国际竞争力和市场影响力。
腾讯的组织架构
总结词
扁平化管理
详细描述
腾讯的组织架构注重扁平化管理，减少管理层级、加强跨部门协作。腾讯通过建立敏捷的产品团队和跨部门协作机制，提高产品的研发线型组织架构

三一重工组织架构建设

第一阶段
现状与需求调研
第二阶段
组织结构与管理模式设计
第三阶段关键管理流程设计
第四阶段
实施计划和培训
模块0 项目启动
任务1
对内、外部环境及公司战略的调研和分析，给出对组织需求分析，确定组织设计原则
模块2
高层次组织结构和管理模式设计
模块3
详细组织结构设计、职能职责、关键流程定义
第一阶段要回答的重点问题
1. 如何判定销售组织（尤其是建机的营销部分）的划分？ 2. 综合考虑内外部和管理需求，如何进行事业部的的拆分？ 3. 事业部拆分后，一些具体的管理和协调问题应该如何处理？
3
Business Consulting Services - Greater China
本项目采用的方法论框架
³ 组织从上至下按照相同职能将各种活动组合起来，高度垂直管理，横向协调很少
11
Business Consulting Services - Greater China
围绕“多产品线的最佳产品策略”这一核心目标，三一重工确定了明确的发展战略路线
三一重工已将“以“最佳产品”为经营发展的起点，全力打造中国工程机械行业的标志性企业”作为未来发展的中心任务...
现在
未来
产品与市场
10
内容
Business Consulting Services - Greater China
1. 项目目标回顾和项目进展情况 2. 组织结构现状与需求分析 3. 标杆企业组织结构研究 4. 组织结构设计的原则 5. 影响组织结构设计的外部因素分析 6. 影响组织结构设计的内部因素分析 7. 高层次组织结构建议方案 8. 下一步工作

项目结构的名词解释

项目结构的名词解释项目结构是指项目组织和管理的框架，它定义了项目的组成部分以及它们之间的关系。

一个明确的项目结构可以帮助团队成员明确各自的责任和职责，并提供清晰的沟通和协作方式。

在本文中，我们将对项目结构的几个关键概念进行解释和探讨。

一、项目组织结构项目组织结构是指项目团队中各个成员之间的组织关系和层级关系。

常见的项目组织结构包括功能型、矩阵型和项目型结构。

在功能型组织结构中，项目团队成员按照职能划分，各自属于不同的部门或职能组。

矩阵型组织结构则是将项目团队成员划分为独立的项目组和职能组，成员在项目期间兼顾项目和职能工作。

而在项目型结构中，项目团队成员来自不同的职能组，他们被指派为项目团队的全职成员，专注于项目的实施。

二、工作分解结构（WBS）工作分解结构是将项目的工作任务层层分解，以便更好地管理和组织项目活动的一种方法。

通过将项目任务拆分为更小、更具体的子任务，工作分解结构帮助项目团队明确每个成员的工作范围和职责，并建立起一个详细的项目计划。

通过WBS，项目团队可以有效地安排资源、监控进度，并确保项目按时交付。

三、里程碑里程碑是项目中的重要节点或事件，它标志着项目的进展和阶段的完成。

里程碑通常与项目计划中的关键任务或重要里程碑有关。

里程碑的设立有助于项目管理者和团队成员跟踪项目进展，并提供一个参考点来评估项目是否按计划进行。

通过设立里程碑，项目团队可以更好地控制项目的进度和质量。

四、团队角色和责任项目中的不同团队角色和责任明确了每个成员在项目中的角色扮演和责任范围。

例如，项目经理负责项目整体的规划、执行和控制，领导项目团队实现项目目标。

项目组长则负责特定项目组的管理和协调。

团队成员的任务包括执行分配给他们的工作，并及时向项目经理汇报工作进展和问题。

通过明确团队角色和责任，项目团队可以更好地协作和协调工作。

五、沟通和协作机制项目结构还包括项目团队的沟通和协作机制。

良好的沟通和协作机制是项目成功的关键。

公司组织架构设置方案

公司组织架构设置方案公司组织架构设置方案一、前言公司的组织架构设置是公司运营的核心，它直接关系到公司的管理效率、运营效率、市场竞争力等多个方面。

在制定公司组织架构设置方案之前，必须要充分了解公司的业务结构、管理模式和市场环境，才能进行合理的组织架构设计。

本文将详细介绍公司组织架构设置方案的设计要点，包括公司的业务结构、管理模式、市场环境等方面，以期提高公司的管理效率和运营效率，提升公司的市场竞争力。

二、公司业务结构公司的业务结构是组织架构设计的基础，通过对公司业务结构的了解和分析，可以确定公司的各个部门和岗位的职责和权限。

1. 业务结构概述本公司主要从事一些高科技产品的研发和销售。

公司的业务涉及到研发、生产、营销、财务、人力资源等多个方面。

2. 销售部门设置销售部门是公司重要的运营部门之一，销售部门应该负责公司产品的市场分析、销售计划制定、销售业绩目标制定等工作。

针对公司规模较小的情况，公司可以设置销售总监一个职位，其下设营销部、客服部和市场部等。

3. 研发部门设置研发部门是公司最核心的部门之一，其工作主要是研究和开发新产品，对现有产品进行改进和优化。

针对公司的规模及业务状况，建议设置研发总监一个职位，根据项目的不同又设立研究部、开发部等。

4. 生产部门设置生产部门是公司生产的重要部门，其工作主要是负责生产计划制定、生产过程管理、生产流程改进、质量管理等任务。

公司建议设置一个生产总监的职位，主要负责生产部门的管理，并设立生产技术部、生产运营部等岗位。

5. 财务部门设置财务部门是公司财务管理的核心部门，它应该协调各部门之间的账务、预算、审计等工作。

公司建议设置一个财务总监的职位，主要负责公司财务管理，并从中设置会计部、税务部等岗位。

6. 人力资源部门设置人力资源部门是公司管理流程中不可或缺的部门，其工作主要涉及招聘、培训、员工福利、人事考核等方面。

公司建议设置一个人力资源总监的职位，主要负责公司的人力资源管理，并设立人事部、培训部、薪酬福利部等岗位。

山地建筑结构设计要点分析

山地建筑结构设计要点分析摘要：我国的山地面积占到了国土面积的2／3，随着经济的发展引起了巨大的土地资源问题，平地资源的开发越来越多，所剩的平面资源不能满足人类生存和发展的需要，向山地资源发展是人类不得不面对的问题。

同时随着生活品质的提高，人们对人居环境的要求也越高，与自然环境相适宜的山地建筑洽好满足了人类的需求。

因此，山地建筑设计已经成为顺应时代发展的趋势，能有效缓解土地资源紧张问题。

关键词：山地建筑；结构设计；设计要点分析一、山地建筑结构设计主要形式山地建筑结构设计的主要形式包括掉层结构，吊脚结构，附崖结构，连崖结构等等。

在山地建筑结构设计之中，掉层结构和吊脚结构是常见的，也是应用最广的山地建筑形式。

山地建筑的结构形式应有效的结合山地的地形以及当地的水文地质条件，以提升山地建筑的设计质量。

1.1 山地建筑掉层结构设计要点研究山地建筑掉层结构设计要点，主要包括掉层结构之中对于边坡部分的设计点，支护结构和主体的分开与连接以及掉层结构的抗震设计。

在掉层结构边坡部分的结构设计上，要采用多种边坡支护的形式来应对于山地结构自身不规则性。

在进行建筑的方案设计时，需要建筑设计人员考能够充分考虑结构的设计和结构布置。

在实现支护结构与主体分开时，工程技术人员要考虑在山地建筑的地下室填埋深度不同时，设置专门的支挡结构，另外也要能够在不同的掉层段因为不同的高度来设计不同的支护结构形式。

在一些高度较小的掉层段，工程设计人员可采用自然放坡的方式。

在一些高度较大的掉层段，设计人员可采用设置专门的挡墙的方式。

采用不同的支护结构形式，就能够实现对山地建筑边坡地区的结构控制。

在进行支护结构与主体连接设计时，设计人员要需要将边坡和结构设计的挡墙相互结合，加固建筑的上下接地端。

在进行掉层结构抗震设计之中，工程人员要需先进行抗震建筑概念设计，并通过建筑抗震计算以及对建筑抗震构造的研究。

提升山地建筑的抗地震性能。

1.2 山地建筑吊脚结构设计要点研究山地建筑吊脚结构设计要点，主要包括山地建筑之中边坡结构设计和抗震设计。

EPC-项目管理概述-课件

02
EPC项目组织结构与管理模式
常见组织结构类型比较
职能型组织
按职能划分部门，各部门有相应的职责和权力，项目成员归属各职能部门，项目经理协调资源。
项目型组织
项目成员独立于职能部门，全职为项目工作，项目经理对项目全权负责，拥有较大的权力和独立性。
矩阵型组织
项目成员同时属于职能部门和项目组，项目经理和职能部门经理共同管理，需平衡资源分配和优先级。
EPC-项目管理概述 -课件
汇报人：XX
目录
• EPC项目基本概念与特点 • EPC项目组织结构与管理模式 • 前期策划与投标阶段管理要点 • 设计阶段管理要点与优化措施 • 采购阶段管理要点与成本控制方法 • 施工阶段管理要点与质量控制手段 • 调试、验收及后期维护阶段管理要点
01
EPC项目基本概念与特点
设计输入条件确认和沟通机制建立
设计输入条件确认
在项目启动阶段，与设计单位充分沟通，明确设计输入条件，包括项目需求、功能定位、建设标准、设计范围等，确保设计工作的准确性和针对性。
沟通机制建立
建立定期的设计协调会议制度，及时沟通解决设计过程中的问题和难点，确保设计工作的顺利进行。
设计进度计划编制和执行监控
设计进度计划编制
根据项目总进度计划和设计工作的实际情况，编制详细的设计进度计划，明确各阶段的设计任务、时间节点和责任人。
执行监控
对设计进度计划的执行情况进行实时监控，及时发现并解决进度延误的问题，确保设计工作按计划推进。
设计变更处理程序规范化
设计变更申请
建立设计变更申请制度，任何设计变更均需填写设计变更申请单，明确变更原因、内容及影响范
采购进度跟踪

组织理论与设计重点

组织理论与设计重点标题：组织理论与设计重点引言概述：组织理论与设计是管理学中重要的概念，涉及到组织的结构、功能、文化等方面。

本文将从五个重点方面详细介绍组织理论与设计的要点。

一、组织结构设计1.1 组织结构类型：包括功能型、分工型、矩阵型等不同类型的组织结构，每种结构适合于不同的组织目标和环境。

1.2 组织结构原则：如适应性原则、简化原则、协调一致原则等，匡助组织建立合理有效的结构。

1.3 组织结构变革：组织在发展过程中需要不断进行结构变革，以适应外部环境和内部需求。

二、组织功能设计2.1 组织功能划分：将组织的工作划分为不同的职能部门，以实现协作和高效率。

2.2 组织功能协调：各职能部门之间需要进行有效的沟通和协调，确保整体运作顺畅。

2.3 组织功能评估：定期评估组织各功能部门的绩效，及时调整和改进。

三、组织文化设计3.1 组织价值观：组织文化中的核心价值观念对员工行为和决策产生重要影响。

3.2 组织氛围：组织文化中的氛围对员工工作态度和团队合作至关重要。

3.3 组织传统：组织的历史传统和文化积淀对员工认同和凝结力有着重要作用。

四、组织沟通设计4.1 内部沟通：组织内部各层级和部门之间需要进行有效的沟通，避免信息不对称和冲突。

4.2 外部沟通：组织与外部利益相关者之间的沟通也至关重要，维护良好的外部关系。

4.3 沟通渠道：选择适合的沟通渠道和方式，确保信息传达及时准确。

五、组织变革设计5.1 变革动力：组织变革需要有明确的动力和目标，引领组织朝着更好的方向发展。

5.2 变革策略：制定科学合理的变革策略和计划，确保变革顺利进行。

5.3 变革评估：变革后需要对组织进行评估和反馈，不断优化和改进。

结论：组织理论与设计是管理学中的重要内容，通过合理的结构、功能、文化、沟通和变革设计，可以匡助组织实现更好的发展和成长。

希翼本文的介绍能够对读者有所启示和匡助。

组织构架图实例分析

组织构架图实例分析一，公司简介1.简史：联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。

由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。

2.管理团队：联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。

在“老班子”中，CEO 很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。

而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。

例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。

3.重要事件：①奥委会合作：②放弃收购：③迈凯轮合作④与NEC合资⑤收购Medion⑥收购摩托罗拉移动4.企业文化①企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。

我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。

②使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。

③核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。

论工程项目管理中的CM模式与PM模式_彭丽

１３７
关于我国商业银行公司治理的一个文献综述
管理研究
石甬
上海财经大学２０００９０
［摘要］中国入世以后，逐步融入到一个更为开放的、全球化的金融体系中，良好的公司治理在改善银
行风险管理，促进银行安全、健康、高效发展等方面都具有核心重要性。正如中国工商银行行长姜建清所说的那样：“建设真正的商业银行，最重要的是完善公司治理机制，包括法人治理结构、经营模式、增长方式、资产结构、财务结构、组织结构、内控管理及业务流程等诸多方面的改革。这将是一场彻底的革命。”商业银行公司治理引起了人们在理论和实践上的极大关注。
一．ＣＭ（Ｆａｓｔ－ＴｒａｃｋＣｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔ）模式１．ＣＭ的产生它起源于Ｆａｓｔ－Ｔｒａｃｋ模式，即“快速轨道法 ”，它的含义可解释为：在项目整个设计尚未结束之前，当工程某些部分的施工图设计已经完成，即先进行该部分施工招标，从而使这部分工程施工提前到项目尚处于设计阶段时即开始。业主必须委托一个专业的项目管理者 — ＣＭ经理，负责协调设计和管理施工，以解决因采用Ｆａｓｔ－Ｔｒａｃｋ方式而使业主管理工作复杂化的问题。这是Ｆａｓｔ－Ｔｒａｃｋ与ＣＭ的内在联系，也是ＣＭ模式产生的原因。它的组织形式可分为代理型（Ａｇｅｎｃｙ）和风险型（Ｎｏｎ－Ａｇｅｎｃｙ）。ＣＭ模式在美国、加拿大、欧洲和澳大利亚等许多国家，广泛地应用于大型建筑项目的承发包和项目管理上，比较有代表性的是美国的世界贸易中心和英国诺丁安地平线工厂。在２０世纪９０年代进入我国之后，ＣＭ模式得到了一定程度上的应用，如上海证券大厦建设项目、深圳国际会议中心建设项目等。２．ＣＭ模式的特点 ﹙１﹚ 从项目的开始阶段就需由业主和业主委托的ＣＭ经理与建筑师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。雇佣具有施工经验的咨询人员参与到项目的实际过程中来，以便为设计专业人员提供施工方面的建议，并随后负责管理施工过程；在决策时能够同时考虑设计与施工的因素，力争使项目在最短时间内，以最经济的成本和满足要求的质量完成工程并交付使用；在项目的总体规划、布局和设计时，要考虑项目的总投资，在主体方案确定后，随着工作的进展，完成一部分工程的设计后，即对这部分工程进行招标，发包给一家承包商，由业主直接就该部分工程与承包商签订承包合同。应注意，ＣＭ法与阶段施工法不是同一个概念。ＣＭ模式是以使用ＣＭ经理为特征的项目管理模式，具有独特的合同关系和组织关系。阶段施工法只是在过去的现行施工法的基础上改进的一种项目管理实施顺序，不仅可在ＣＭ方式中使用，也可在其他模式，如设计－建造模式中使用。 ﹙２﹚ＣＭ经理负责工程的监督，协调及管理工作。在施工阶段的主要任务是定期与承包商会晤，对成本，质量和进度进行监督，并预测和控制成本和进度的变化。业主与ＣＭ经理、建筑师之间是合同关系，而业主任命的ＣＭ经理与各个施工、设计、设备供应，安装运输等承包商之间则是业务上的管理和协调关系。 ﹙３﹚阶段发包方式的最大优点是可以缩短工程从规划，设计到竣工的周期、节约建设投资、减少投资风险，可以比较早的取得收益。这种方式的缺点是分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究项目分项的多少，选定一个最优的结合点。 ﹙４﹚在传统模式中，项目实施过程涉及的各方关系通常依靠合同来调解，可称之为合同方法。而在采用ＣＭ模式时，业主在项目初期就选定了建筑师ＣＭ经理及承包商。各方以务实合作的态度组成项目组，共同完成项目的预算及成本控制，进度安排及项目的设计。与合同方法相对应，这种方式称之为项目组织法。对于采用合同管理的建设项目来说，业主只能得到满足合同规定的工期，质量和进度要求的工程项目，而采用项目组方式可使业主尽可能地获得时间的节约、费用地节约和质量的提高。同时，业主有机会亲自对项目进程进行控制、在设计、施工等方面作出明智的决定。 ﹙５﹚由于ＣＭ签约时设计尚未结束，因此ＣＭ合同价通常既不采用单价合同，也不采用总价合同，而采用“成本加利润 ”的方式，即ＣＭ单位向业主收取其工作成本，再加上一定的比例的利润。

设计项目组织机构及主要人员安排

设计项目组织机构及主要人员安排1、单位内组织协调的原则(1)目标共同――各部门、各专业始终把铁岭河治理工程的成功建设作为共同努力实现的目标；(2)信息共享――把相关信息及时地通知每一个相关的人员；(3)要点共识――在直接关系到铁岭河治理工程项目进度的关键点上取得一致意见；(4)携手共进――协调的结果一定是各方形成合力，解决存在的问题，推动项目前进。

2、单位内组织结构及人员协调(1)实行计划经营室负责、主设室主任协助的模式，由计划经营室明确单位内部各部门的岗位职责和控制目标，做到事事有人管，人人有专责，并以规章制度的形式做出明文规定；(2)项目管理内部在人员分工上量才录用，做到人尽其才，防止力不胜任和忙闲不均的现象；(3)计划经营室要实事求是评价各级管理人员，并恰如其分地处理内部矛盾，保持管理部内部团结、和谐的气氛；(4)计划经营室根据工程设计的不同阶段，调整单位内部人、财、物的需求，通过抓关键和主要矛盾来实现各专业人员间的调度配合。

(5)根据本工程的设计特点，满足业主对设计工作的要求，结合我单位现行的ISO9001质量保证体系标准，更好地按合同完成本项目的设计工作，设计项目组，由主管领导、项目总负责人、项目副总负责人、各专业分项目负责人以及各专业设计人员及成品制作等技术人员和管理服务人员组成。

（6）技术上，实行项目负责人负责制，建立项目组内部设计方案沟通制度。

组织结构图见组织结构图。

组织结构图1)通过每日朝会以及内部的工作例会、方案碰头会、阶段总结会、质量分析会、专题讨论会以及文件汇报的方式沟通信息；2)树立忠诚、团结、积极上进的团队精神，本着实事求是、以诚相待态度，在互相尊重，互相配合，互相支持的原则下，公平合理协商处理各种关系问题；3)发扬热情服务，刻苦勤劳的工作作风，积极参与，不断努力，采取灵活多变的方式和策略，通过主观努力促成各种矛盾问题的顺利及时解决。

3、设备与物资组织及协调为确保铁岭河治理工程各阶段设计工作满足建设单位的要求，对各软硬件和物资的分配应首先确保铁岭河治理工程项目的优先使用。

施工组织设计：施工组织机构设置及管理

施工组织设计：施工组织机构设置及管理一、管理模式采用以项目经理负责制为中心的项目法进行工程施工组织，组建以工程施工项目为主控对象的项目施工管理为中心的现场组织机构－项目经理部，实行项目经理负责制，下设管理层和作业层，全面实施“一级管理，两层分离，共同负责，风险共担”的全过程、全方位的施工管理模式。

二、运作程序以工程施工项目为对象，以项目评估综合效益和责任目标合同为依据，以获得最佳经济效益和社会效益为目标，动态配置生产要素，优化资源配置，有效地控制工期、质量、安全、文明、环保、成本。

作为投标人具备独立法人资格，与业主签订工程施工合同协议书，负责工程施工的资源配置、宏观调控、指挥协调、监督保障等工作，承担合同的法人责任，对业主负责。

工程施工现场设立项目经理部，作为我单位现场派驻机构，直属局总部管理，全权代表我单位负责合同履行，从事现场施工组织和管理。

项目经理部与局总部签订工程施工目标责任合同，承担工程实施、完成和缺陷修复的工作责任。

三、项目组织机构及职责为加强该工程的组织管理工作，保证按期优质完成任务，我局根据该工程实际情况组织精干人员成立项目经理部，项目管理机构由项目领导层、专业管理层和项目作业层组成。

1、项目领导层本工程项目部领导层由项目经理和项目总工程师组成。

以项目经理为首的领导班子全权组织该工程的生产诸要素，项目经理是企业法人在本工程上的代表，是工程质量、进度、安全保证的第一负责人，在合同环境下受法定代表人委托，并代表其向顾客作出承诺，全面负责本工程的施工、管理等全面工作。

根据本工程的规模和对我局发展战略的重要性，拟派出有多次担任类似工程项目经理、具有国家注册建造师资质的同志担任项目经理，负责工程的施工。

项目总工程师主要负责质量保证体系的建立、实施和管理，负责施工技术管理工作，主持制定工程总体施工技术方案、重大施工技术措施、施工总进度计划及质量、安全技术措施等，指导下属工程技术人员开展有效的技术管理，是工程质量的主要责任人。

软件架构设计重点总结

复习知识点重点：整理了大部分，先发给大家，如果继续整理的或者把不恰当的地方给改正了会重新上传的整理人员：灿哥 (6-10)、小黄 (11-13、15)、小綦 (21-25)、老卢 (19、26-29)、乔哥 (14、18)水平有限，有不确切地方还请指正1.组成派和决策派两种流派的软件架构概念的相同和区别相同： 1)组成派和决策派是站在不同角度的软件架构概念2)在具体的软件架构实践中，总是同时体现两派的架构概念区别：组成派的观点更关注软件，倾向于“组件 +交互”的思想；决策派的观点更关注人，倾向于重大决策集合的思想，除了结构和行为，还关注一些非功能的因素。

2.分离关注点的三种方法1) 通过职责划分来分离关注点2) 利用软件系统各部分的通用性不同进行关注点的分离3) 通过不同粒度级别分离关注点3.框架和架构的联系和区别联系： 1)框架和架构的出现，都是为了解决软件系统日益复杂所带来的困难而采取“分而治之”思维的结果。

先大局后局部，就出现了架构；先通用后专用，就出现了框架。

2)为了尽早验证架构设计，可以将关键的通用机制甚至整个架构以框架的方式进行实现。

3)软件架构可以借助框架来构造。

区别： 1)框架是软件，架构不是软件。

2)引入软件框架之后，整个开发过程变成了“分两步走” ，而架构决策往往会体现在框架之中3)架构是问题的抽象解决方案，他关注大局而忽略细节；而框架是通用半成品，必须根据具体需求进一步定制开发才能变成应用系统4.简述软件架构的作用软件架构的作用包括以下几个方面：1) 对新产品开发的作用：完成从面向业务到面向技术的转换，在鸿沟上架起一座桥梁，具体包括：上承业务目标，下接技术决策，控制复杂性，组织开发，利用迭代开发和增量交付，提高质量。

2) 对产品线开发的作用：固化核心知识，提供可重用资源，缩短推出产品的周期，降低开发和维护总成本，提高产品质量，支持批量定制。

3) 对软件维护的作用：软件架构是软件维护的基础。

勘察设计项目组织架构

它规定了组织内部各个部门、岗位的职责、权力和相互关系，是组织实现战略规划和日常运营的基础。
组织架构的类型
1 2 3
直线型组织架构
组织结构呈垂直分布，管理层次分明，权力集中于上层领导，决策效率高，但下属自主权有限。
矩阵型组织架构
组织结构由纵横两个维度构成，项目团队在横向维度上开展工作，同时接受纵向维度的领导和协调。
项目式组织架构
总结词
以项目为核心，灵活性高
详细描述
项目式组织架构是以项目为核心，按照项目的性质和复杂程度组建项目团队，团队成员通常来自各个职能部门，项目负责人拥有较大的权力，全权负责项目的实施和管理。这种组织架构模式有利于项目的集中管理和快速响应，但可能存在资源利用率低、人员稳定性差的问题。
矩阵式组织架构
混合式组织架构
总结词
多种架构模式结合，适应性强
VS

详细描述
混合式组织架构是将上述几种组织架构模式进行组合应用的一种形式。根据项目的特点和需求，选择合适的组织架构模式进行组合，以充分发挥各种模式的优点，提高组织的适应性和效率。混合式组织架构适用于大型复杂项目的勘察设计工作，能够满足项目的多样化需求和高效管理的要求。
组织架构的调整与优化
适应性调整
01
根据项目需求和市场变化，适时调整组织架构，提高组织效率
和适应性。
优化资源配置
02
合理配置人力资源和其他资源，提高资源利用效率。
创新组织形式
03
探索新的组织形式和合作模式，以适应复杂多变的市场环境。
05
勘察设计项目组织架构的案例分析
某建筑设计公司的组织架构
总结词
制定项目管理计划
根据项目需求和资源情况，制定详细的项目管理计划，包括时间、成本、质量等方面的要求。

EPC工程总承包项目中的优化设计分析

235 2021年第7期工程设计EPC工程总承包项目中的优化设计分析程晓勇浙江建工五建建设有限公司，浙江衢州 324400摘　要：随着经济社会的不断发展，工程总承包项目的优化设计备受重视。

EPC项目的总承包项目管理模式和其他管理模式相比，具有显著的优势，在我国已被广泛使用，并且逐渐取得了十分显著的效果。

EPC工程总承包项目的承包方式为设计、采购、施工总承包。

在实际的承包项目中，设计阶段会直接影响总承包项目的利润，因此要格外重视项目的优化设计。

对于项目的优化设计，文章指出需要从设计方案和设计管理两个方面进行，进而有效地形成一个完善的项目运行机制，促进项目设计的有效实施，保证项目设计实现预定的质量目标，从而降低工程造价。

关键词：EPC工程；总承包项目；优化设计中图分类号：TU201；TU71 文献标志码：A文章编号：2096-2789（2021）07-0235-02EPC主要指工程建设单位从自身需求出发，将需要建设的工程项目外包给专业的总承包单位，让其顺利地完成工程的设计、采购和施工，完工后建设单位需要对工程的实施情况进行验收，保证工程建设的质量、安全[1]。

工程总承包单位需要从建设的实际情况出发，严格按照施工要求给建设单位提交一份约定合同，保证工程项目的实施可以满足工程项目的目标使用功能，让其符合验收的标准。

现阶段EPC工程总承包模式无论是在国外还是在国内，都具有十分广泛的应用，被许多工程的建设项目所采用，同时这种承包方式也被多地的政府积极倡导。

文章主要对EPC 工程总承包项目中的优化设计进行分析。

1 EPC项目中优化设计的重要性在实际的EPC项目中，为了保证设计的质量，总承包单位往往承担了较多的项目实施和设计风险，而项目设计重心会直接影响项目能否取得成功，同时设计工作又是保证项目完整运作、降低采购风险和确保验收合格的重要依据，也会直接体现建筑工程设计的规模、功能、结构等，能够有效凸显项目设计建设的价值。

建立健全的企业组织结构的重要性

打破传统组织结构的边界，鼓励企业内部和外部的创新和合作，充分利用外部资源，提高企业的适应性和创新能力。
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促进企业战略实施
提高员工工作积极性
组织结构是企业战略实施的基础，合理的组织结构能够更好地支持企业战略的实施，提高企业的竞争力和盈利能力。
合理的组织结构能够更好地发挥员工的特长和潜力，提高员工的工作积极性和满意度。
02 组织结构类型与特点
直线型组织结构
总结词
层级分明、责任明确
详细描述
直线型组织结构是一种简单、集中的组织形式，其特点是组织层级分明，从上至下分为若干层级，每个层级的人员和职责都有明确的划分。这种结构有利于提高组织的稳定性和管理效率，但灵活性较差。
技术与流程
技术发展
随着技术的发展和进步，企业的运营模式和业务流程也在不断变化。组织结构应与企业的技术发展相适应，确保技术的有效应用和业务流程的高效运作。
流程优化
企业内部的业务流程需要不断优化以提高效率。组织结构的调整应有助于流程的优化，减少不必要的环节，提高运营效率。同时，组织结构还需考虑流程的灵活性，以应对市场变化和业务需求的变化。
组织结构扁平化
通过减少管理层级，加强跨部门协作，使企业更加灵活地应对市场变化。
平台化运营模式
利用互联网平台，整合内外部资源，实现资源共享和价值共创，提高企业运营效率和创新能力。
生态化与无边界化
构建企业生态系统
企业需要与供应商、客户、竞争对手等利益相关者建立合作关系，共同创造价值，实现共赢。
无边界组织
详细描述
柔性化组织结构能够根据市场变化和业务需求快速调整组织结构和人员配置，实现资源的优化配置。它有利于提高企业的适应性和

业务架构分层设计模式

业务架构分层设计模式1.引言1.1 概述在业务架构设计中，分层设计模式扮演了重要的角色。

这篇文章旨在介绍业务架构分层设计模式的概念、原理以及应用。

通过使用分层设计模式，我们可以将业务系统划分为几个独立的层，每个层都专注于不同的职责和功能。

这种分层的方式不仅可以提高系统的可扩展性和可维护性，还能够降低系统的复杂度，并促进开发团队的协作。

在本文中，我们将首先介绍业务架构的概念，包括其定义和组成部分。

接着，我们将详细探讨分层设计模式的原理和特点，并通过具体的实例说明其作用和价值。

最后，我们将对业务架构分层设计模式进行总结，并展望其未来的发展趋势。

通过阅读本文，读者将能够深入理解业务架构分层设计模式的基本概念和应用场景，为开发和设计高质量的业务系统提供指导和借鉴。

不论是初学者还是有一定经验的开发人员，都能从中获得实用的知识和经验，提升自己在业务架构设计上的能力。

希望通过本文的阅读，读者们能够对业务架构分层设计模式有更加全面的了解，并应用到实际的项目当中，从而提升软件开发的效率和质量。

1.2 文章结构文章结构部分的内容可以介绍整篇文章的组织和框架，包括各个章节的分布和主要内容，以及它们之间的逻辑关系。

以下是一个可能的内容示例：文章结构本篇文章主要分为以下几个部分：引言、正文和结论。

每个部分的主要内容如下：1. 引言引言部分将首先概述本文要介绍的内容和要解决的问题。

然后，对文章的结构进行说明，让读者能够清楚地了解整篇文章的组织和框架。

最后，明确本文的目的，提出本文要传达的观点或建议。

2. 正文正文部分将详细介绍业务架构分层设计模式的概念和实践。

首先，会介绍业务架构的基本概念，包括其定义、特点和重要性。

接着，会深入探讨分层设计模式的原理和应用场景，以及如何将其应用于业务架构中。

其中，将分别介绍不同层次的设计模式，如表示层、业务逻辑层和数据访问层的设计模式，以及它们之间的协作关系和优势。

3. 结论结论部分将对整篇文章进行总结，总结本文介绍的业务架构分层设计模式的核心要点和关键观点。

组织架构图设计理念怎么填

组织架构图设计理念怎么填
组织架构图设计是组织管理中的重要工具，它能够清晰地展示组织的层级关系、职责分工和沟通渠道。

一个合理的组织架构图能够帮助员工更好地理解组织的运作方式，提高工作效率，促进团队合作。

那么，组织架构图的设计理念应该如何填充呢？
首先，组织架构图的设计应该符合组织的实际情况和发展需求。

在设计组织架
构图时，需要充分考虑组织的规模、业务范围和发展阶段，避免设计过于复杂或过于简单，应该根据实际情况进行合理的分层和职能划分，确保每个部门和岗位的职责清晰明确。

其次，组织架构图的设计应该注重灵活性和适应性。

随着市场环境和组织内部
情况的变化，组织架构也需要不断调整和优化。

因此，在设计组织架构图时，应该考虑到未来的发展需求，留有足够的弹性和适应性，能够随时进行调整和变更。

另外，组织架构图的设计应该注重沟通和协作。

一个好的组织架构图应该能够
清晰地展示各个部门和岗位之间的联系和协作关系，促进信息的流通和沟通，避免信息孤岛和部门间的壁垒，促进团队合作和协同工作。

综上所述，组织架构图的设计理念应该是符合实际情况和发展需求、具有灵活
性和适应性、注重沟通和协作。

只有这样，才能设计出一张真正有用的组织架构图，为组织的发展和管理提供有力的支持。

项目组织管理方式、技术实施步骤、科技资源综合利用、成果产业化策略范例

项目组织管理方式、技术实施步骤、科技资源综合利用、成果产业化策略范例1.引言1.1 概述概述部分是文章的开头，用来介绍项目组织管理方式、技术实施步骤、科技资源综合利用和成果产业化策略范例的重要性和背景，并提出文章的目的和目标。

以下是对概述的一个例子：在当今信息时代和科技进步的背景下，项目组织管理方式、技术实施步骤、科技资源综合利用和成果产业化策略范例成为了各行各业发展的关键要素。

随着项目越来越复杂和技术的快速进步，有效的项目组织管理方式变得尤为重要。

通过合理的职责分配和协调沟通，项目组织能够提高效率、降低成本，并确保项目的顺利实施。

同时，技术实施步骤也是确保项目成功的关键。

项目规划和技术选型在项目的整个生命周期中起着至关重要的作用。

良好的项目规划能够帮助项目团队明确目标、提前发现问题，并为项目的顺利实施提供指导；而适当的技术选型能够保证项目的技术实施能够满足需求，提高项目的竞争力。

另外，科技资源的综合利用也是实现项目成功的关键要素之一。

通过资源整合和创新应用，项目团队能够充分发挥现有科技资源的优势，提高研发效率和创新能力，从而为项目的成功奠定坚实的基础。

最后，成果的产业化策略范例对于项目的长期成功和可持续发展至关重要。

通过市场调研和商业模式设计，项目团队能够更好地理解市场需求，制定出符合市场需求的商业模式，并将项目的成果转化为具有商业价值的产品和服务。

本文旨在对项目组织管理方式、技术实施步骤、科技资源综合利用和成果产业化策略范例进行全面剖析和总结，为读者提供相关领域的理论指导和实践经验。

通过深入分析和探讨，我们希望能够为项目组织管理者和科技项目实施者提供有价值的参考，促进项目的成功实施和成果的产业化。

在结论部分，我们将对研究结果进行总结，并展望相关领域的未来发展趋势和研究方向。

文章结构部分的内容可以这样编写：1.2 文章结构本文分为引言、正文和结论三个部分，具体结构如下：引言部分主要对本文的主题进行概述，介绍项目组织管理方式、技术实施步骤、科技资源综合利用以及成果产业化策略范例的重要性和背景。

工程项目环节的重点分析

工程项目环节的重点分析工程项目管理重点环节需考虑事项 1.工程项目的干扰因素：(1)人为的干扰因素（2)材料的干扰因素（3）机械设备的干扰因素（4）工艺及技术方案干扰因素（5）资金方面的干扰因素（6）环境干扰因素 2、控制期：就是对工程项目控制PDCA循环时间周期。

3、工程项目实施控制对象是项目控制活动的载体。

4、变更造成的影响：（1）工程目标和工程实施的各种文件的修改和变更。

（2）项目组织责任的变化和组织争执。

（3）已完工程的返工，现场工程施工的停滞，施工秩序打乱，已购材料的损失。

5、工程项目控制的四大目标控制：（1）进度控制。

（2）成本控制。

（3）质量控制。

安全目标。

6、变更的处理：1.变更决策要准确、速度要快。

2.变更指令作出后，应迅速、全面、系统地落实变更指令。

7、工程项目进度控制：是指在经确认的进度计划的基础上实施工程各项具体工作，在一定的控制期内检查实际进度完成情况，并将其与进度计划相比较，出现偏差，及时分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断如此循环，直至工程项目竣工验收。

8、工程项目进度控制措施：（1）组织措施（2）技术措施（3）合同措施（4）经济措施（5）管理措施（6）信息措施等。

9、进度控制：是指工程项目实施结果的进展情况。

10、进度的要素：持续时间、实物工程量、已完工程价值量、资源消耗指标。

11、前锋线比较法：时标网络计划以及横道图进度计划。

12、S形曲线比较法：是以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计工作任务完成量或累计完成成本量，而绘制出一条按计划时间完成任务量或累计完成成本量的曲线。

13、计划失误:(1)计划时遗漏部分必需的功能或工作（2）计划值估算不足（3）资源供应能力不足或资源有限制（4)出现了计划中未能考虑到的风险和状况（5）未能使工程实施达到预定的效果（6）计划中岗位人员能力是关键。

14、进度拖延的赶工措施：（1）增加资源投入（2）重新分配资源（3）减少工作范围，包括减少工程量或删去一些工作（4）改善工具器具以提高劳动效率（5）通过辅助措施和合理的工作过程，提高劳动生产率（6）将部分任务分包、委托给另外的单位，将原计划由自己生产的结构构件改为外购（7）改变网络计划中工程活动的逻辑关系（8）修改实施方案 15、工程项目的成本控制：在项目管理中监控工程项目费用，记录大量的相关成本数据，分析这些数据以保证及时采取正确的纠偏工作。