宽带薪酬含实用案例.docx
宽带薪酬设计及案例( 34页)
宽带薪酬设计及案例简介宽带薪酬是一种管理薪酬的方法，它将员工分为不同的带宽，不同带宽的员工可以获得不同的薪酬待遇。
宽带薪酬设计可以提高员工的工作积极性、增强员工的归属感和忠诚度，有利于企业的长期发展。
在宽带薪酬设计中，通常需要考虑以下几个方面：•集团文化、价值观、战略目标的支持•准确而实用的薪酬带宽设置•合理的薪酬水平确定•公正的绩效评估案例分析案例一：某创业公司的宽带薪酬设计某创业公司采用了宽带薪酬设计，并通过以下步骤实现了宽带薪酬的落地。
1.制定薪酬带宽方案。
公司根据岗位职责、经验水平、贡献度等因素，将员工分为四个不同的等级，确定了每个等级对应的薪酬水平，建立了相应的薪酬带宽。
2.加强绩效考核和管理。
公司实行了每季度一次的绩效考核，根据员工表现，确定不同等级的员工应该得到的薪酬待遇。
同时，公司加强了员工的绩效管理，注重对优秀员工的激励和培养。
3.全面贯彻宽带薪酬政策。
公司在执行宽带薪酬政策时，强调员工应该理解和认同公司的价值观和战略目标，明确了公司的薪酬管理体系和流程，确保薪酬管理的公平公正。
通过宽带薪酬设计，某创业公司建立了一个清晰的薪酬管理体系，使员工获得了更多的成长和发展机会，提高了工作积极性和忠诚度。
这对于创业公司的发展至关重要。
案例二：某外资企业的宽带薪酬设计某外资企业采用宽带薪酬设计时，也遇到了一些问题和挑战。
1.岗位评估难度大。
由于外资企业通常存在跨国和多元化的特点，岗位评估不仅需要考虑国家宏观经济和文化背景，还需要考虑跨文化和多元化的人才管理需求。
2.水平不均衡。
在某外资企业，员工的水平和能力差异较大，这使得宽带薪酬的执行存在一定的难度，很难确定员工的具体薪酬水平。
3.薪酬闲置率高。
某些员工因不符合薪酬带宽的要求而无法获得应有的薪酬待遇，导致宽带薪酬政策的闲置率较高。
针对这些问题，某外资企业采取了以下措施：1.制定本地化薪酬管理政策。
由于不同国家存在不同的文化、法律和社会习惯，某外资企业制定了本地化的薪酬管理政策，为实现宽带薪酬提供更好的基础。
宽带薪酬(含案例)
宽带薪酬一、宽带薪酬简介所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。
但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。
与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。
目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。
宽带薪酬始于20世纪90年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。
在宽带薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反,他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中,他们在企业中的流动是横向的,随着能力的提高,他们将承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效,就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会获得较高的报酬。
二、宽带薪酬的优势1、打破等级观念打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。
减少了工作之间的等级差别,有助于企业组织结构向扁平化发展,同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。
2、重视个人在传统等级薪酬结构中,员工即使能力达到了较高的水平,但是若企业没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围增大,员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。
3、利于职位轮换培育员工在组织中跨职能成长的能力。
在传统等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮换。
【推荐下载】华为的宽带薪酬案例分析
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如果出现岗位调动，一般来说，人岗匹配是按照新的岗位要求来做认证。认证往往 都在新岗位工作三个月或半年以后才进行，而不是调动之后立即进行。等到人岗匹配 完成后，根据新岗位要求的适应情况确定员工的个人职级及符合度，再决定相应的薪 酬调整。 易岗易薪，关注职级和绩效 如何在人岗匹配之后确定薪酬的调整，就是易岗易薪要解决的问题了。 易岗易薪是针对岗位变化了的情况，一种是晋升，另外一种是降级。晋升的情况， 如果员工的工资已经达到或超过了新职级工资区间的最低值，他的工资可以不变，也 可以提升，主要看他的绩效表现;如果尚未达到新职级工资区间的下限，一般至少可以 调整到新职级的工资区间的下限，也可以进入到区间里面，具体数额也取决于员工的 绩效表现。降级的情况，也是根据员工的绩效情况，在新职级对应的工资区间内确定 调整后的工资，如果降级前工资高于降级后的职级工资上限，需要马上降到降级后对 应的职级工资上限或者以下。 好了，这篇华为的宽带薪酬案例就给大家介绍到这里了。希望大家继续关注我们的 网站！ tips:感谢大家的阅读，本文由我司收集整编。仅供参阅！
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Hale Waihona Puke [键入文字]华为的宽带薪酬案例分析
下面一篇介绍华为的宽带薪酬案例，企业生存与发展本质上依赖利益驱动机制， 而华为在效率优先，兼顾公平，可持续发展的价值分配基本原则下，强调全面回报的 价值分配理念。 华为的宽带薪酬案例分析 企业生存与发展本质上依赖利益驱动机制，而华为在效率优先，兼顾公平，可持续 发展的价值分配基本原则下，强调全面回报的价值分配理念。 工资分配，实行基于能力的职能工资制 在华为，员工实际工资的确定基于职位责任、实际贡献和实现持续贡献的任职能 力。 华为的工资实行的是宽带薪酬制：每一个岗位都有它的职级，每一个职级都有对应 的薪酬区间，同一职级的岗位不论属于哪个部门，在公司的贡献与回报大致一致;员工 在同一岗位上持续地工作，只要工作绩效持续改进，就可以在这个岗位上逐渐地加工 资，直至达到薪酬区间的上限。 职位与薪酬管理的 16 字方针 华为职位与薪酬管理的具体过程，可以用 16 字来概括：以岗定级，以级定薪，人岗 匹配、易岗易薪。 对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部 的可支付能力和公平性。 以岗定级，建立职位和职级的关系 以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级，这个 职级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的 评估和对任职者个人的评估。
宽带薪酬设计(内含流程图+案例)
宽带薪酬设计实践宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
这种方法在欧美等西方国家企业的薪酬管理中已经得到越来越广泛的应用。
对于面临改革的中国企业,宽带薪酬正是其中一种能为企业带来价值的薪酬管理工具,只要能够因地制宜地对宽带薪酬加以应用,定会受益匪浅。
A公司宽带薪酬制度的改革就是一个好的例证。
A公司是中国网络通信集团有限责任公司在某省设立的地区性分公司,下属六家县区支公司和一家直属营业厅,共计员工1000余人,其中有各级管理人员40余人、技术人员220余人、各级营业人员700人。
该公司以前在薪酬管理上主要沿袭传统的岗位工资制和级别工资制,主要存在以下问题：第一,员工升迁渠道过于狭窄,在公司原薪酬制度下,员工要想提升薪酬就必须提高自己的职务级别,但公司处于高级别的职务很少,不是所有表现出色的员工都能得到晋升,而且有的人即使得到晋升,也不一定能很好地驾驭高级岗位的工作。
第二,薪酬结构设置不合理。
在原有薪酬制度下,所有员工不分职类,均采用“基本工资+岗位津贴+绩效工资”的薪酬结构,且绩效工资只占全部薪酬的10%-30%,占到薪酬60%以上的基本工资却严格按照员工级别来决定。
对于一般员工,特别是营业岗位的员工和技术人员起不到很好的激励作用。
另外,对于中层以上管理人员还缺乏相应的长期激励,对于技术岗位员工也没有加班工资,这大大影响了员工的工作热情。
第三,薪酬的确定和调整没有科学依据,往往都是靠口头协议,比如对于新入员工的薪酬确定以及员工在工作一段时间后的薪酬涨幅,都没有明确的规章制度。
第四,公司的薪酬制度没有系统性,只是靠以往传统的惯例来解决问题。
[fy] 设计宽带薪酬结构为了解决以上问题,A公司决定设计更具弹性的宽带薪酬制度。
宽带薪酬设计的步骤对于薪酬方案的设计,首先应该进行总体步骤和宏观的计划,A公司的设计步骤如图1：在薪酬管理方案实施之初,为了保证评价结果的效度,A公司抽取各部门、各层人员组成了薪酬设计小组。
【实例】详解宽带薪酬设计实例(内含工资、等级图)
员工“宽薪”企业开心作为人力资源管理的一个重要工具，薪酬体系如果设计得好，便有助于企业吸纳、保留、激励员工，提升企业竞争力；反之则容易引起企业经营成本增加、员工满意度下降、离职率上升等一系列严重后果。
那么，如何才能使薪酬发挥应有的激励作用呢？宽带薪酬体系可谓一剂良药，这种将薪酬等级压缩，将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大的宽带模式能起到更大的激励作用。
文中J公司的案例便再现了激励导向的宽带薪酬体系的设计运用过程。
J公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企业，现有员工500余人。
随着产品产量的加大与销售业务的扩展，该公司在员工薪酬管理方面遇到不少困难和问题。
比如，生产部门原有的固定工资制不能反映车间员工劳动强度的差别，员工怨声四起；技术部门和销售部门高薪聘请的高学历新员工与老员工的工资不平衡，导致其间冲突日益严重。
整个薪酬体系的内部公平受到破坏，内部不和谐的因素逐渐增加。
该公司的一次员工薪酬调查结果显示：大多数员工对自己的薪酬感到不满意（82.4%）；超过三分之二的员工认为工资没能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度（67.8%）；四成员工认为工资无法体现个人的能力强弱和努力程度（42.1%）；绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司的业绩好坏（94.1%）……这些数据给J公司HR敲响了警钟——员工对现行工资制度意见很大，薪酬所应有的激励作用根本没有体现出来，这就严重制约了公司的发展。
为了解决这一问题，HR部门决定在咨询顾问的帮助下引入宽带薪酬体系，方案设计实施步骤如图1所示：诊断薪酬找出“病因”要设计一套合理有效的宽带薪酬体系，首先要对公司在薪酬管理方面存在的问题进行诊断。
在研究了J公司的《工资分配制度》及近期工资报表等相关文件之后，结合对人力资源部和公司高层管理人员的访谈，咨询顾问了解到在现有的薪酬制度中，销售人员采取固定工资和提成相结合的工资制度，其余员工全部采取固定工资和加班工资相结合的制度。
以案例分析来教你如何设计宽带薪酬体系
以案例分析来教你如何设计宽带薪酬体系1.工资构成月工资（A）=学历工资（B）+工龄工资（C）+保密工资（D）+岗位工资（E），其中B、C、D、E分别占月工资的17%、10%、3%、70%。
2.岗位级别与岗位系数的设置按照公司目前的经营方式和岗位设置，公司现行岗位分为管理岗位、科研生产岗和市场销售岗位三大类。
根据各岗位的责任大小、技术含量、劳动强度和劳动条件等要素，分为八个岗位级别及相应的岗位系数范围，具体设置如下：别管理职能岗科研生产岗市场销售岗系数提供的宽带工资参考范围一公司领导3.该公司属于某种高科技设备的研发、生产、销售和服务企业，共有员工240人，其中研发人员80%。
该企业的考核通常分为季度考核和年度考核，季度考核所占的作用更大一些。
从案例中分析，我们可以看出基本工资设计重复了，估计作者没有很好的做岗位价值的评估，如果做了，就能体现这个岗位的价值点值是多少，我估计这个你没有做，把这个单独罗列出来做报酬要素。
很多企业目前工龄已经不做单独的薪酬体现，我个人建议这个结构重新分配。
薪酬结构=基本工资+绩效工资+其他工资（基本工资70绩效10其他工资20%）。
如果要体现三个要素学历工龄可以另外注明这些是根据岗位来给出薪酬的。
这样你算起来就好计算。
薪级范围和极差没有体现出来。
可以做细一点。
还有保密工资是怎么界定的，如果不保密以后都没有这个工资了吗？薪酬里不做保密这块单独设薪，你可以做竞业协议或者保密制度另外规定。
不需要把他单独罗列，这样起不到规范效果及激励的意义。
从上面可以看出，带宽最大值/最小值-1*100%，注：根据上面的浮动情况，可以融入胜任力素质模型，按级别及描述（一级需要哪些知识及绩效做到哪个程度晋升）这里就可以增加档次，一般薪酬设计主要基于两种思路：一种是以职位为导向的，一种是以能力问导向的。
以上案例可以看出，以职位为导向的薪酬，实际上隐含着部分的的能力标准，未能真正体现职位的价值，作者想把职位为导向的薪酬设计成以能力为导向，以宽带薪酬来反映能力为基础的薪酬设计思路。
宽带薪酬(含案例)
宽带薪酬一、宽带薪酬简介所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。
但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。
与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。
目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。
宽带薪酬始于20世纪90年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。
在宽带薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反,他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中,他们在企业中的流动是横向的,随着能力的提高,他们将承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效,就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会获得较高的报酬。
二、宽带薪酬的优势1、打破等级观念打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。
减少了工作之间的等级差别,有助于企业组织结构向扁平化发展,同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。
2、重视个人在传统等级薪酬结构中,员工即使能力达到了较高的水平,但是若企业没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围增大,员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。
3、利于职位轮换培育员工在组织中跨职能成长的能力。
在传统等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮换。
超实用的企业宽带薪酬设计案例
薪资管理规定制修订履历1．目的2．适用范围3．定义4．主题4.1人员定级4.2工资结构4.3各级别职位薪资标准4.4试用级别及工资4.5调级与技能补贴调整4.6特别补贴5．附件附表1 职位对应级别表附表2 薪资调整申请表附表3 组长级（含）及以上职位评定表附表4 员工级职位评定表1．目的：明确公司员工工资运作方式,使之规范管理。
2．适用范围：适用于本公司员工工资管理。
3．定义：3.1 员工级：员工、机长、后勤人员（清洁工、保安、厨工、杂工、）；3.2 组长级：组长、QC、机修、网版管理员、电工、主厨、助厨、花王3.3拉长级：拉长（副）、绘图员、计划员、助理、会计、保安队长、高级维修技工、报关员、出纳、文员、仓管、资料输入员、司机、助理工程师、助理、采购、3.4 主管级：主管、工程师、工程师傅、主任、翻译、科长3.5经理级：经理3.6 副总级: 项目总监、审计、总经理助理3.7总经理级: 总经理4．主题：4.1 人员定级：4.1.1 公司将不同人员细分为19级,详细如下：4.2工资结构：4.2.1公司根据职责范围、岗位的匹配能力、绩效考评、对企业贡献将工资结构设定为：底薪+表现奖+技能补贴+年度履职奖+专业补贴（专业技术人员适用）4.2.2表现奖：①生产线员工为每月的绩效工资,具体计算方式见“绩效管理规定”,当月计发；②主管级以下级别管理人员: 为每月的绩效工资,具体计算方式是“绩效管理规定”,当月计发;③主管级(含)以上级别管理人员: 底薪+绩效考核奖+技能补贴+年度履职奖;4.2.3技能补贴：企业根据该岗位的职责要求、个人的专业水平、工作能力给予的津贴；4.2.4年度履职奖：①企业对主管级及以上人员,实行年薪制根据该岗位的级别给予的年度奖励,根据每个人的年度履职情况,考核后发放。
②公司新招聘主管级以上人员时,制定试用期工资的依据之一。
4.2.5专业补贴①界定依据为了平衡一些专业技术类职位的收入,使之与市场收入水平接轨,特对专业技术类职位给予一定的补贴,此为专业补贴,专业技术类职位具体划分标准如下：（1）带专业技能或专业职称的专业；（2）市场上比较紧缺,且所担当工作不易替代的专业；（3）更符合企业发展且能单独承担企业某项专业或管理工作的专业；（4）工作岗位有一定的危险性、责任较大、独立性强、性质特殊等情况的职位。
某企业宽带薪酬设计案例
薪资管理规定制修订履历1．目的2．适用范围3．定义4．主题4.1人员定级4.2工资结构4.3各级别职位薪资标准4.4试用级别及工资4.5调级与技能补贴调整4.6特别补贴5．附件附表1 职位对应级别表附表2 薪资调整申请表附表3 组长级（含）及以上职位评定表附表4 员工级职位评定表1．目的：明确公司员工工资运作方式，使之规范管理。
2．适用范围：适用于本公司员工工资管理。
3．定义：3.1 员工级：员工、机长、后勤人员（清洁工、保安、厨工、杂工、）；3.2 组长级：组长、QC、机修、网版管理员、电工、主厨、助厨、花王3.3拉长级：拉长（副）、绘图员、计划员、助理、会计、保安队长、高级维修技工、报关员、出纳、文员、仓管、资料输入员、司机、助理工程师、助理、采购、3.4 主管级：主管、工程师、工程师傅、主任、翻译、科长3.5经理级：经理3.6 副总级: 项目总监、审计、总经理助理3.7总经理级: 总经理4．主题：4.1 人员定级：4.1.1 公司将不同人员细分为19级，详细如下：4.2工资结构：4.2.1公司根据职责范围、岗位的匹配能力、绩效考评、对企业贡献将工资结构设定为：底薪+表现奖+技能补贴+年度履职奖+专业补贴（专业技术人员适用）4.2.2表现奖：①生产线员工为每月的绩效工资，具体计算方式见“绩效管理规定”，当月计发；②主管级以下级别管理人员: 为每月的绩效工资，具体计算方式是“绩效管理规定”，当月计发;③主管级(含)以上级别管理人员: 底薪+绩效考核奖+技能补贴+年度履职奖;4.2.3技能补贴：企业根据该岗位的职责要求、个人的专业水平、工作能力给予的津贴；4.2.4年度履职奖：①企业对主管级及以上人员，实行年薪制根据该岗位的级别给予的年度奖励，根据每个人的年度履职情况，考核后发放。
②公司新招聘主管级以上人员时，制定试用期工资的依据之一。
4.2.5专业补贴①界定依据为了平衡一些专业技术类职位的收入，使之与市场收入水平接轨，特对专业技术类职位给予一定的补贴，此为专业补贴，专业技术类职位具体划分标准如下：（1）带专业技能或专业职称的专业；（2）市场上比较紧缺，且所担当工作不易替代的专业；（3）更符合企业发展且能单独承担企业某项专业或管理工作的专业；（4）工作岗位有一定的危险性、责任较大、独立性强、性质特殊等情况的职位。
宽带薪酬含案例
宽带薪酬一、宽带薪酬简介所谓“宽带薪酬设计” ，就是在组织内用少量跨度较大的薪资范围来取代原有数目许多的薪资级其余跨度范围，将本来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，撤消本来狭小的薪资级别带来的工作间明显的等级差异。
但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，进而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
宽带中的“带”意指薪资级别，宽带则指薪资浮动范围比较大。
与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即薪资浮动范围小，级别许多。
当前国内好多公司推行的都是窄带薪酬管理模式。
宽带薪酬始于 20 世纪 90 年月，是作为一种与公司组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相当套的新式薪酬构造而出现的。
在宽带薪酬系统设计中 , 职工不是沿着公司中独一的薪酬等级层次垂直往上走，相反 , 他们在自己职业生涯的大多半或许所有时间里可能都不过处于同一个薪酬宽带之中 , 他们在公司中的流动是横向的, 跟着能力的提高 , 他们将肩负新的责任 , 只需在原有的岗位上不停改良自己的绩效, 就能获取更高的薪酬，即便是被安排到低层次的岗位上工作, 也同样有时机获取较高的酬劳。
二、宽带薪酬的优势1、打破等级观点打破了传统薪酬构造所保护和增强的等级观点。
减少了工作之间的等级差别 , 有助于公司组织构造向扁平化发展 , 同时有益于公司提高效率以及创建学习型的公司文化 , 进而提高公司的中心竞争优势和公司的整体绩效。
2 、重视个人在传统等级薪酬构造中 , 职工即便能力达到了较高的水平 , 可是若公司没有出现职位的空缺, 职工仍旧没法获取较高的薪酬；而在宽带薪酬系统下, 即便是在同一个薪酬宽带内 , 公司为职工所供给的薪酬改动范围增大 , 职工只需注意培养公司所需要的技术和能力，并在本职岗位上不停提高绩效也能够获取较高的报酬。
3 、利于职位轮换培养职工在组织中跨职能成长的能力。
在传统等级薪酬构造中，职工的薪酬水平与其所担当的职位严格挂钩，同一职位级其余改动其实不可以带来薪酬水平上的变化，可是这类变化又使得职工不得不学习新的东西，进而工作难度增添、辛苦程度增大，所以，职工常常不肯意接受职位的同级轮换。
某企业构建_宽带薪酬_体系案例分析
任何薪酬体系的设计， 首先要考虑的两 个基本要素是市场竞争性和内部公平性。市 场竞争性是指进行宽带薪酬设计时一定要考 虑本行业市场、总体劳动力市场和国家经济 发展的状况。通常的方法是进行市场薪酬调 查并了解企业在市场上的薪酬支付水平状况。 进行薪酬调查的主要内容应包括以下几点： 了 解同行业其他企业的薪酬水平； 调查企业所在 地区的薪资水平； 对工资结构进行调查， 包括 发 放 薪 水 的 形 式 、时 间 、范 围 以 及 其 他 非 货 币 报酬的调查。这是保持外部公平性的必备工 作。
四 、该 国 有 企 业 建 立 宽 带 薪 酬 体系的基本思路
基于该企业目前的实际情况， 笔者试提 出一个基于该企业建立宽带薪酬体系的基本 思路：
（ 一） 确定明确的人力资源战略 薪酬体系的最终目标是推动人力资源管 理， 从而服务于企业战略目标。该企业首先 应该系统梳理企业战略， 分析企业的核心竞 争能力， 明晰企业的核心价值观， 并将它们量 化为指标， 在此基础上建立人力资源战略。 这样建立起来的薪酬体系才会有清晰的目的 性和存在的意义， 那就是根据企业战略， 借助 薪酬激励， 强化员工作为， 推动企业战略实 施。在引入新的薪酬模式时， 战略的选择、计
由此， 如何引导、激励基层一线员工的积
◎曾庆怀
极性、最大限度地发挥基层员工的能力， 而不 必都往职务晋升这条路上挤， 这就引出了宽 带薪酬体系这一课题。
二 、该 国 有 企 业 推 行 宽 带 薪 酬 的必要性
（ 一）“彼得高地”在该企业已成为尴尬的 现实
在该企业现有的薪酬制度中， 定人定岗， 定岗定薪， 什么样的岗位， 就拿什么样的薪 酬。员工特别是一线技术员工和基层管理人 员要想突破原来的工资级别， 只有提级晋升。 否则在原来的岗位上干得再好， 也不可能得 到大幅的加薪。在这种薪酬体系的激励下， 员 工就会不遗余力地“往上爬”， 于是形成了“千 军万马过独木桥”的局面。而最终能爬到顶 端的， 只有极少数人， 而绝大多数人， 都将是 失意者。另外， 企业有时也一厢情愿地认为， 在低一级职位上干得好的员工， 积累一定经 验后， 在高一级的职位上也会干得很出色， 这 样一来， 晋升就成了企业对优秀员工的一种 最主要的激励方式。结果企业经常面临这样 的烦恼， 为了嘉奖一位优秀员工， 将他晋升一 级， 可是在更高一级的位置上， 他却干得一塌 糊涂， 把他炒掉吧， 丢了一个好员工， 不炒吧， 实在碍事。于是， 就出现了如管理学家劳伦 斯·彼得在《彼得原理》中的所述情况： 在企业 和各种其他组织中都普遍存在将员工晋升到 一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向， 结果使得他不得不呆在自己不能胜任但级别 却较高的职位上当一个蹩脚的管理者， 如果 他往下降一个职位等级， 可能是一个非常优 秀的员工， 而现在却陷入“彼得高地”陷阱， 郁
宽带薪酬设计方案范本
整体解决方案系列宽带薪酬设计方案范例（标准、完整、实用、可修改）编号：FS-QG-17249宽带薪酬设计方案范例Examples of Broadband Pay Design Solutions说明：为明确各负责人职责，充分调用工作积极性，使人员队伍与目标管理科学化、制度化、规范化，特此制定什么是宽带薪酬，对于此方面的薪酬设计方案或方法是怎样的呢以下列述出了详细的宽带薪酬设计方案，可供参考。
所谓"宽带薪酬"，就是一种使用宽幅的薪资设计方案，在宽带薪酬模式下，组织中原来十几甚至二十几个薪资等级被压缩成少量几个级别，而同一薪资等级的带宽被拉大。
与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式是基于以下假设而提出的:低职等员工的创新与贡献有可能比高职等员工要高。
基于这种假设，传统的薪资模式下狭窄的薪资带宽无法适应这样状态下薪资的发放。
因为即使是薪资的重合度也是有一定限度的，而宽带薪酬员工的上级和员工有可能都在一个薪资等级中，依据他们的能力与贡献来确定其薪资在带宽中的位置。
适应组织结构扁平化发展的要求。
传统薪资模式适应由上至下的、高架等级式的组织管理模式。
而随着企业外部环境的变化，现代企业要求组织机构的扁平化，压缩管理的层级，强调组织的创新。
宽带薪酬在组织扁平化发展的适应方面更加具有优势。
薪资政策应当引导员工重视个人能力的提高而不是职位。
传统薪资模式下，员工的薪资增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高。
而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪资宽带内，员工可获得的薪资可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪资等级中可能获得的范围还要大，这样，员工就不需要为了薪资增长而去关注职位晋升问题。
薪资应当鼓励员工跨职能成长。
随着市场竞争的加剧，企业对复合型人才的需求也越来越多。
而在传统的薪资模式中，员工在同一职等中可轮换的职位机会很少。
而使用宽带薪酬后，由于薪资级别(职等)被压缩，同一职等可轮换职位的选择空间大大增加，企业的操作灵活性也增强。
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宽带薪酬一、宽带薪酬简介所谓“宽带薪酬设计” ，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。
但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。
与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。
目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。
宽带薪酬始于 20 世纪 90 年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。
在宽带薪酬体系设计中 , 员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反 , 他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中 , 他们在企业中的流动是横向的, 随着能力的提高 , 他们将承担新的责任 , 只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效, 就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作, 也一样有机会获得较高的报酬。
二、宽带薪酬的优势1、打破等级观念打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。
减少了工作之间的等级差别, 有助于企业组织结构向扁平化发展 , 同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化 , 从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。
2 、重视个人在传统等级薪酬结构中 , 员工即使能力达到了较高的水平 , 但是若企业没有出现职位的空缺, 员工仍然无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下, 即使是在同一个薪酬宽带内 , 企业为员工所提供的薪酬变动范围增大 , 员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。
3 、利于职位轮换培育员工在组织中跨职能成长的能力。
在传统等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮换。
而在宽带薪酬体系下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。
4 、注重市场水平宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位来确定的，因此，薪酬水平得定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力；同时，也能相应地做好员工成本的控制工作。
5 、利于管理实行宽带型薪酬结构设计，即使是在同一薪酬宽带当中，由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少有 100% ，因此，对于员工薪酬水平的界定留有很大空间。
在这种情况下，部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。
这种做法不仅充分体现了大人力资源管理的思想，有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责；同时也有利于人力资源专业人员从一些附加价值不高的事务性工作中脱身，转而更多地关注对企业更有价值的其他一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。
6、推动工作绩效宽带型薪酬结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题，但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励。
在宽带型薪酬结构中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，而不像在传统的薪酬体制下，直线管理人员即使知道哪些员工的能力强，业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜。
因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的，而晋升的机会和实践却不会那么灵活。
此外，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步，以此来帮助企业培育积极的团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。
三、宽带薪酬的劣势1、晋升困难实施宽带薪酬，会使员工晋升较以往更加困难。
传统薪酬制度下的职位级别多，员工比较容易得到晋升，然而宽带薪酬制度下的职位级别少，员工很可能始终在一个职级里面移动，长时间内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。
而在我国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此，晋升机会减少可能导致员工士气低落而失去进取热情。
2、成本增加在宽带薪酬模式下，经理在决定员工工资时有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。
美国联邦政府的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构下要快得多。
3、适用性不广不是所有组织都实用。
仅在技术类、创新型企业中有良好的应用，不太适用于密集型劳动力企业。
4、入门层次较高宽带薪酬不像 360 或 KPI 甚至平衡计分卡那样在具备一定管理基础的企业就可有效实施，宽带薪酬相对有较高的入门门槛，要做好宽带薪酬，必须具备以下四个基本条件：企业发展战略必须明确。
良好的组织结构形式与公司发展的匹配性。
公司治理结构相对完善。
技术上企业具备良好的条件。
四、运用宽带薪酬案例J公司是一家以制造港口起重自化主的研、生、售一体化的民企，有工 500 余人。
随着品量的加大与售的展，公司在工薪酬管理方面遇到不少困和。
比如，生部原有的固定工制不能反映工度的差，工怨声四起；技部和售部高薪聘的高学新工与老工的工不平衡，致其冲突日益重。
整个薪酬体系的内部公平受到破坏，内部不和的因素逐增加。
公司的一次工薪酬果示：大多数工自己的薪酬感到不意（ 82.4%）；超三分之二的工工没能体其所在位的任重和易程度（67.8%）；四成工工无法体个人的能力弱和努力程度（ 42.1%）；大部分工工不能反映个人及公司的好坏（ 94.1%）⋯⋯些数据 J 公司 HR敲响了警——工行工制度意很大，薪酬所有的激励作用根本没有体出来，就重制了公司的展。
了解决一， HR部决定在咨的帮助下引入薪酬体系，方案施步：1.断2.工作分析与位价3.体系4.施保障5.效果价断薪酬找出“病因”要一套合理有效的薪酬体系，首先要公司在薪酬管理方面存在的行断。
在研究了 J 公司的《工分配制度》及近期工表等相关文件之后，合人力源部和公司高管理人的，咨了解到在有的薪酬制度中，售人采取固定工和提成相合的工制度，其余工全部采取固定工和加班工相合的制度。
工的金放无成文制度可遵循，全凭管理的一句。
体来看，薪酬制度存在以下四个：工与工个人技能和能力脱。
工的固定工水平在聘任就已确，除非是工的得到提升，否将一直停留在最初的既定水平，很少会因工个人的技能增和能力提高而行相整。
就无法激励工努力提高自身素，致其工作缺乏主性与造性，形成不思取、安于状的工作度。
工与工具体工作表脱。
工的工构以固定工主，形成了干多干少一个，干好干坏一拿的心，秀的工与不好的工在薪酬上差不大，无法激励工造出良好，工缺乏工作的力与力。
另外，固定工与加班工相合的工构易滋生工的“磨洋工”行。
一些工得到加班工而故意拖延工作度，人地制造加班机会，不增加了公司成本，也造成了延期交等，公司声誉来失。
工资与公司整体绩效关联不大。
由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成员工尤其是管理人员漠视企业效率，缺乏对下属进行指导与培养的意识。
这样的工资制度显然不能起到优化管理人员队伍、激励员工发挥才能的作用。
销售人员的工资无法激励其团队成员相互合作。
该公司产品的特殊性决定了整个销售部门员工需要联合互助才能接洽更多订单。
但目前销售人员不合理的佣金提成制度，极大地削弱了团队营销的主动性。
销售人员信息资源不共享，沟通不充分，一味强调个人贡献，错失了许多赢得客户、达成项目的机会。
分析工作评价岗位明确问题之后，咨询顾问着手进行工作分析与岗位评价工作，这是薪酬体系方案设计实施的第二步。
通过工作分析可以明确与薪酬决策有关的工作特征，包括：岗位对企业战略的贡献，工作所需知识及能力水平，工作职责、工作任务的复杂性与难度，工作环境条件等；而进一步实施岗位评价所得到的岗位价值序列，则可较好地保证企业内部薪酬的公平性。
J 公司设计薪酬体系的基础是岗位技能工资，它从员工的岗位价值和技能因素两方面来评价员工的贡献。
咨询顾问以工作分析和岗位评价所得结果为依据，把公司所有 200 多个岗位分为核心层 A、中间层 B 和基层 C 三个层次，以及管理类、技术类、销售类、专业类、行政事务类和工勤类六大类别。
宽带薪酬激励导向薪酬结构：体现公平与激励原则在完成工作分析与岗位评价之后，就可以进行薪酬体系的具体设计了。
J 公司新的薪酬结构包括岗位技能工资（等级工资）、绩效工资、附加工资和福利工资四个部分。
其中可体现宽带薪酬体系与一般薪酬体系区别的主要是岗位技能工资和绩效工资两个部分：岗位技能工资是薪酬体系的基础，它体现了员工所在岗位的重要性、岗位承担责任的大小及员工基于其工作岗位的职业化水平（包括职业修养、职业化技能与能力等方面）；绩效工资是为了激励员工为部门、为公司创造出优秀业绩而设计，它包括季度绩效工资和年度绩效工资。
为了体现薪酬体系的激励导向，在进行设计时既要顾及员工的基本利益，同时也要引导、激励员工创造更多价值；既要保证岗位之间的公平性，也要体现差异性。
因此，在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑岗位的特殊性。
比如高层管理人员重在对公司整体的组织建设与管理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资所占比例很大，不强调季度绩效的考评；销售人员因其工作的特殊性，单独另设一套薪酬制度。
综合考虑各方面因素，公司的整个薪酬体系包含有三种不同的薪酬制度，即普通员工和中层管理人员的月薪制、高层管理人员与核心技术人员的年薪制以及销售人员的单设薪酬体系。
该公司工资结构比例大致如表 1 所示：表 1公司工资结构比例薪酬结构适用对象岗位技能工资季度绩效工资年度绩效工资高层管理人员和核心技术人员20~40%060~80%（年薪制）中层管理人员（月薪制）60~70%20%10~20%一般行政人员和一般技术人员70%20%10%（月薪制）销售人员（特殊单设）30%50%20%岗位技能工资：职等职级双重界定岗位技能工资较为明显地体现出宽带薪酬体系的特点。
在对岗位进行了三个层次、六个类别的划分基础上，又按岗位重要性细分为十个等级（见表2）。
销售类因其薪酬体系具有独特性，暂不列入。
表 2 公司岗位划分的十个等级职类管理类技术类专业类行政事务类工勤类职层职等A G101111 G91111核心层G811111111G7111111111111B G6111111111111中间骨干层G5111111111111G41111111111111111C G3111111111111 G211111111基层G11111鉴于每个员工业务技能的差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下为其提供了工资上升通道，将各个职等的岗位技能工资分为15 级，简称“一岗十五薪”（宽幅体现了较少的“等”和较多的“级”）。