03615采购绩效管理课件

03615采购绩效管理第二章：为企业增加价值2．1增值原理与定义 P23原理：价值链原理（value chain): Michael Porter 提出，产品工艺流程中的基本活动和支持活动，利润是如何创造的。

在价值链原理中，采购是一个支持性活动，为增值过程提供服务，并且对增值过程中的各种功能造成直接影响。

该原理主要针对机械或加工类型定义：实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动。

2．2增值机会P24采购带来的增值：有些方法是特定的，有些是普遍的如：改变产品/服务规格或标准延期付款质量保证条款降低交易成本减少库存2．3效力与效率P25-273.指标的角度（效力、效率）以采购人员的绩效为例1）效率：采购过程的实际成本；每张订单的成本；购置成本；实现的节约；获得的增值；周期（网络流动）；信息技术的使用；组织结构；供应商管理；劳动力评估2）效力客户服务水平；货物/服务的预算；质量水平；货物/服务的准时送达客户；服务交付给客户；关系的改进；对资本效率、资产管理和利润的影响2．4通过库存管理带来增值 =》为什么会带来增值 P28一、降低库存成本库存是资产。

库存过剩会占用大量现金并且降低了资金流动性。

库存不足则降低了服务水平。

采购人员可以通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值。

不是所有的组织都有库存。

随着物料需求计划（MRP）和准时制（JIT）生产的发展，库存的持有量在加工制造业急剧的减少。

二、降低管理费用财务成本，这是指从营运资本中产生的持有库存的财务成本。

它与银行的利率相联系。

机会成本，这是指我们有机会将流动资金用于持有库存或投资到其他方面，看哪一方面能够有更好的机会使资金使用的效率最大化。

三、通过使用寄销库存来减少存货成本。

库存的货品作为寄存物被交付到使用地点。

当产生需求或销售库存物品在使用的时候才办理出库手续和支付。

2．5谈判的增值机会 P29TCA/TCO：TCA(total cost of acquisition)总购置成本TCO (total cost of ownership)所有权成本TCO=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本改善合同条款：采购人员有机会根据各种环境和需要应用杠杆作用来进行提议或就交易进行谈判。

一些谈判结果是客观的和数量上的减少，比如价格、时间、贸易折扣的百分比和清算折扣。

另外一些是主观性的改善和价值，比如更好的质量、改善的服务或延长的质量保证时间。

其他的节约可以从减少采购的交易成本中得到，比如更少的订单；框架协议；采购卡的使用；减少交易时间、采用流水线处理/系统降低管理成本。

总之，采购人员能够根据他们的技巧和能力，通过谈判获得降低成本或提高服务的采购合同的商业条款和条件，在货物和服务的TCA和TCO上增值。

2．6提高运作效率增值 P30-311.采购成本：人员工资，办公成本、信息系统成本2.运作效率：人员因素，系统和流程因素3.测量运作效率两个方面：数量和质量如：下订单的数量，承担服务的数量（数量）订单的资金价值，与预算相比带来的节约（质量）不同的企业对测量运作效率的评估有不同的理解，我们的工作是在现有可用的资源下，为企业提供服务和增值第三章：测量绩效的类型3．1制定KPI： P43与战略目标相关联：指标选择的原则：1.绩效指标选择的六点指南（KPI 指标选择的原则）可靠性；有意义的；针对性；公平和平衡；能够变化和改进；对目标进行管理2.绩效目标制定：SMART 标准：S 具体的M 可测量的A 可达到的R 相关的T 有时限的3．判断测量指标是否达到目标：目标要量化SMART: specific, measurable, achievable, relevant, timed3．2制KPI组织战术与运营目标相关联 P463．3改善服务与利润贡献 P48能反映对改善的服务与对利润的贡献1.采购种类：原材料、零件和配件、维修部件、设备等2.销售成本影响营业帐户、底线利润、损益表；过多的库存影响流动比率；采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员3.材料成本的节约---采购KPI1)我们能够在现有的成本基础上节约多少？2)绩效测量：建立基本价格、跟踪市场变化、购买物品、测量差异3．4采购流程与供应链成本 P511.供应链业务过程：采购→仓储和库存管理→与增值有关的制造→储存和交付产成品→客户关系管理2.采购流程：实施过程检查，对采购流程的各个环节进行评估3.采购的五个合适合适的价格：价格影响组织的财务底线合适的数量：减少库存的关键目标合适的质量：质量的提高有助于品牌建立和提高客户对可靠性和服务的满意度合适的地点：库存合适的时间：降低库存和准时制系统的引入3．5与组织结构有关 P53KPI 指标与组织情况相结合选择相适应的采购结构：采购结构（P53）；中央集中采购；分部或部门分散采购；分类采购合作采购；社团采购；采购结构直接影响成本和运作的效力和效率选择与采购结构相关的 KPI3．6与能力有关 P54采购人员能力绩效测量：测量方法可以是客观的也可以是主观的。

确定实现公司采购目标的采购人员所需的能力——目标能力测量采购人员实际能力状况评估目标能力与实际能力的差距通过培训来提高采购能力第五章：库存管理测量5．1库存：在商业运营中的地位与价值 P861.库存是资产的一部分（在会计科目中库存是属于资产类）。

但是库存在被使用或卖出前，是半流动资产2.库存分类：1)MRO（Maintenance, Repair & Operations）Maintenance维护、Repair维修、Operation运行 (MRO) ：通常是指在实际的生产过程不直接构成产品，只用于维护、维修、运行设备的物料和服务。

MRO是指非生产原料性质的工业用品。

2）原材料和配件库存3）半成品库存 4）商业库存（批发/零售业） 5）分销库存等3.库存原因：1）不良的和不稳定的市场2）不良的需求和销售信息5．2持有库存的成本P881.组织各部门对库存的态度：1）财务经理：尽量少，保证资金流动2）生产经理：持有库存，便于生产计划的安排3）销售经理：销售库存，缩短前置期4）消费者：持有库存，交货时间短5）采购人员：库存多（采购量大价格好）供应链经理面临着“推”和“拉”2.企业持有库存将会产生两个重要的成本：资金的机会成本、实物的机会成本3.资金的机会成本=购买材料所产生的成本+其他需要支付的方面实物的机会成本=仓库、建筑物和堆场的成本+运营仓库所需的人力资源+保持货物良好的相关费用，包括照明、采暖和维修费。

总机会成本（total opportunity cost ,TOC）=资金的机会成本+实物的机会成本5．3持有成本与绩效管理的关系 P901.库存流程：收货、存放与存储、包装与拣选、发货5．4库存管理的关键指标=》经济性、效力、效率 P911.衡量库存成本的三个标准：经济性、效力、效率1）经济性---财务的KPI如采购成本、持有的库存成本占总成本的比率、库存的周转率、平均库存价值等，见P912)效率---运作的KPI如要保持多少库存、库存方式和管理方法、ABC或80/203）效力---库存/库存交付服务A.标杆：B.库存中损坏或淘汰的比率C.员工处理率D.维修的比率等以上标准，根据需要识别哪些是有用的，跟踪它们随时间变化的情况，这样就能有效改进供应链在这方面的问题。

第七章：为什么要评估供应商绩效7．1供应商绩效与商业业绩P122-1241.采购的挑战是获得“最好的”供应商，从而为组织供应商品和服务。

1）“好的”供应商能够让组织有效率和有效力的运作，这样企业有精力关注它的核心业务。

“不好的”供应商，客户的服务会受到损害，同时会影响产品和服务形象。

2）供应商绩效考核测量有效的条件：书P122(4点）3）“五个合适”：价格、质量、数量、地点、时间（书P123)2.如何获得“好的”供应商---取决于采购人员选择供应商的绩效和采购类型对组织的重要性。

采购部门可能不仅对第一级供应商（直接供应商）感兴趣，而且对二级供应商（直接供应商的供应商）感兴趣。

---采购涉及了整个供应链7．2采购职能 P125-1261.采购组织在评估系统上投入精力的多少取决于以下因素：详见P1251）订单对组织的重要性 2）订单的价值 3）一次性的还是长期的需求2.供应商绩效：基本测量指标1）交货质量（交货达成率） 2）产品质量 3）服务（如售后服务、事故反映速度） 4）价格和成本3.供应商绩效：高级测量指标1）整体能力（13章）---将供应商当作一个整体来看绩效 2）财务的稳定（12章）3）贡献的能力（为公司的发展）4.所有这些供应商绩效测量指标需定期检察7．3质量管理 P127-129质量在供应商绩效考核中越来越具有重要性。

质量控制和管理能够给供应链中的供应商灌输自身的理念来提高产品的品质。

质量的变化观点：靠检查保证质量——将质量建造进去——将质量设计进去；装配之后检查产品和零件——在供应商工厂检查零件和流程——在供应链上有合作设计产品和流程。

质量测量的因素包括：1、供应商的测试能力和设备；2、供应商的生产人员培训和技能；3、供应商的机械设备；4、供应商的技术投资；5、供应商的生产或流程的管理方法；6、供应商的组织和管理质量系统；7、供应商的质量认证；8、供应商的一般管理结构和整体的质量感觉。

7．4建立关系答：为了能够有效地测量，采购部门一定要成功管理与供应商和内部客户之间的复杂的三角关系。

这种关系需要建立得早一些，而且还要定期的检查和积极的管理。

我们可以采用传统的方法和伙伴的方法来发展这种关系。

伙伴关系的寻源：是在采购方、客户和供应商之间，在约定的目标基础上建立长期关系的一种承诺。

1、通过伙伴关系的发展和共同解决问题来最小化总的价值成本链；2、通过平等的共享技术和成本信息来保证持续的改进；3、通过长期的承诺、组织间的交换和经常性的沟通，保证信息交换和效率。

7．5供应商选择答：供应商的测量发生在采购流程的两个地方：市场知识和供应商寻源；管理货物或者服务。

评估要求：制定规格——市场知识和供应商寻源——招投标或谈判过程——下订单或签合同——管理货物或服务——关闭处置。

测量供应商的潜在能力、测量供应商的实际绩效。

供应商源搜寻阶段评估供应商，以便能发现哪一个能够完成标准要求，并且我们也希望根据这种测量结果对供应商鉴定或分类。

供应商等级评定，需要与供应商以及内部的客户进行合作。

7．6共同的竟争优势1.供应商绩效好对组织和采购部门是有益的，同时对改善质量和相互关系也是好的，这是一个互利的方法。

但是供应商能否接受这样的观点？---有时供应商可能会抵触。

2.其实是不是互利在于供应商如何看待采购方公司----大多数采购认为订单大，对方可能就会认为很重要。