人力资源考试综合分析小抄修改

第一章、人力资源规划
1、某电子产品公司的组织结构如图2-1-1所示，总经理对公司的财务和人事全权负责，并直接管理家电产品部、电信产品部及机械控制产品3个生产部门。

设副总经理2名，其中一名负责企业的行政部和人力资源部的工作；另一名副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。

公司的业务流程是，由企业规划部的总经理和1名主管副总的领导下，根据市场信息来规划产品的研制和生产。

研发部门按照企业规划部的规划，负责新产品的研发工作，新产品研发成功，经公司领导讨论决定后，交由产品部负责生产。

销售部销售生产出来的产品，并负责收集市场反馈信息。

（1）该公司现有组织结构存在哪些问题？
（2）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图。

（3）为了顺利推进组织变革，公司应采取哪些具体措施？
答：（1）存在问题：1）三个高层管理者分权不当，由总经理直接领导三个产品部，总经理不能集中精力考虑企业管理的战略问题。

同时，总经理所管辖的这些部门较难与其他两位副总经理所主管的部门进行协调；而副总经理主管的部门之间也很难相互协调，难以适应市场的变化。

2）权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权。

3）产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别承担，职能与业务部门缺乏合理分工，使生产经营的连贯性不够，很难根据客户需求研发产品，并有效的进行生产、销售。

（2）应进行如下调整：1）权力下放。

在原有的三个产品部的基础上，按产品组建三个相对独立的事业部，并根据经营需要设置相应的职能部门，使各个事业部拥有经营管理的自主权。

总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制。

2）精简总部机构。

将某些职能及相关人员转移到各个事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、生产和销售部门。

3）明确规定各个职能和业部门的职责范围、业务分工和权限，保证各事业部实行高度专业化经营。

结构图如下：
（3）主要措施：1）让员工参加组织变革的设计、调查和诊断等活动，使他们充分认识变革的必要性，增加参与变革的责任感。

2）大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和专业技能，适应组织变革之后部门及其岗位的新要求。

3）完善各项基础工作，健全各项规章制度，明确岗位责任与权限，规范员工的行为。

4）培养和选拔中层技术和管理骨干，大胆起用年富力强、具有开拓创新精神的人才，从人事方面减少变革的阻力。

2、何某现任某公司人力资源部经理助理。

11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。

人力资源部经理王先生将此任务交给何某，并指出必须考虑和处理好下列关键因素：——公司的现状。

公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。

——统计数字表明，近五年来，生产及维修工人的离职率高达8%，销售人员离职率为6%，文职人员离职率为4%，工程技术人员离职率为3%，中层与高层管理人员离职率为3%，高层管理人员的离职率只有1%，预计明年不会有太大改变。

——按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%，销售人员要增加15%，工程技术人员要增加6%，而生产及维修工人要增加5%，高层、中层和基层管理人员可以不增加。

（1）要求在上述因素基础上为明年提出合理可行的人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必须增补的各类人员的数目。

（2）假设你是何某，将如何编制这份人力资源规划？
（2）人力资源规划的制定流程：了解本企业发展战略，收集本企业经营环境的相关信息。

1）盘点现有人力资源：核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。

这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。

2）人力资源需求预测：这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。

人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。

3）人力资源供给预测：人力资源供给预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。

人力资源供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员可供量。

4）起草计划匹配供需：①确定人员需求量。

这步主是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布上的不一致之处，从而得到纯人员需求量。

②制定匹配政策以确保需求与供给的一致。

这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。

主要包括：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划等具体行动方案。

5）执行规划和实施监控。

6）评估人力资源规划。

3、某企业在生产发展的同时，准备在2008年生产新的产品，公司经理要求人力资源部制定一份人力资源需求预测计划。

人力资源部在制定人力资源需求预测定量时只反映了增加定员的方法。

请问：
（1）他们这样预测对吗？（2）人力资源需求预测定量方法的注意事项是什么？
答：（1）他们这样预测不对。

（2）注意事项如下：1）转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工需求。

这种预测方法的精确性有赖于两者之间关系的强度、这种关系提炼方法和精确性和这种关系在将来继续保持的程度。

如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素，而是取决于多个解释变量，那么就需要采用多元回归分析方法。

2）人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。

①提高产品或服务质量的决策或进行新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要，这时只有数量分析是不够的。

②生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。

③企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平。

4、略
5、请参考下图所示某公司2006-2007年度管理人员接替模型，对管理人员在2008年进行接替预测统计，并对其加以说明。

答：2008年岗位预测结果如下
6、某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。

该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部，另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。

集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。

各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。

集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是配套生产厂生产的产品主要供给总装使用。

（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。

（2）发动机厂适合采用哪种组织模式？请设计其组织结构图，并说明理由。

答：（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。

集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心。

因此可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。

集团总体组织结构如下：
2-1-5
（2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。

发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。

发动机厂的组织结构2-1-6
7、W公司是一家民营房地产企业，1996年总经理贾先生创建W公司的时候公有数百万无的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4个部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。

负责项目开发的江先生是贾总多年
的好友，初中毕业，曾经当过一家餐馆的老板。

由于近几年房地产行业发展迅速，W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的4个部门变成项目开发、市场策划、工程管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政9个部门。

人员也由过的十几个人发展到现在的500多人。

人员增加，诸多的管理问题也频频出现。

例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现，追究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都一起进行自我批评后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢？让他颇为郁闷的还有，各部门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。

此外，W公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性，后业虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工抱怨越来越多。

目前，W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地，让贾总犯难的是，别人愁的是“无米下锅”，而他现在愁的是“怎么下锅”，企业目前已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。

请您根据本案例回答以下问题：
（1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？
（2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。

答：（1）该公司主要存在的问题如下：1）公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间互相协调困难，遇到交叉性问题，就都“矛盾上交”，直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心。

2）公司各部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行。

3）公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整的撤换带来了困难。

4）导致公司出现“有米无法下锅”的困境，其根本原因在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整。

5）缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘汰的目的。

（2）具体对策：1）对公司的组织结构进行必要的调整，根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干职能中心，如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能部门，压缩决策的管理幅度，缓解总经理的压力。

2）建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书。

在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间的协作关系。

3）在完善公司总体发展战略规划的基础上，制定公司的人力资源规划，对现在人员的素质结构进行分析，对未来所需人员进行预测，制定也人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人办成本。

4）设计合理的绩效考核体系。

根据现有的管理水平，采用更加科学合理绩效考核与激励员工的管理模式，充分发挥绩效管理的基础性作用。

5）在上述各种工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法选拔培养一批专门人才，逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具竞争优势的高素质的员工队伍。

第二章、招聘与配置
1、根据面试评价表答题
（2）从素质测评的量化形式来看，请指出该表属于那一种量化形式（一次量化还是二次量化），并作出说明。

（3）该表格是否运用了当量量化？当量化适用于什么情况？
答：（1）素质测评的三要素是：标准、标度、标记。

所谓标准,就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定，如体重的“衣着得体与行为举止”、“语言组织与表达能力”、“知识面与文化修养”和“对应聘岗位的认知”。

所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定，如题中的“15%”、“20%”、“25%”。

所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，同场用字母（A、B、C等）、汉字（甲、乙、丙等）或数字（1、2、3等）来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。

（2）该表属于二次量化。

二次量化是指对素质测评的对象进行间接地定量刻画，即限定性描述后再定量刻画的量化形式。

题中首先赋予了每个指标不同的权重，即先对每个指标的重要程度进行定性的描述，完成第一次量化，即纵向量化；然后对被测者的各个指标进行打分，这是对每个指标进行定量的刻画，完成第二次量化，即横向量化。

（3）该表运用了当量量化。

当量量化是指遇到不同类别的独享如何综合的问题，即不同质的素质测评对象需要统一转换的情况下，对它们进行近似同类同质的量化。

在这里，每个应试者属于不同质的对象，很难直接比较，所以需要通过各项指标的纵向加权进行量化，就是当量量化。

2.某公司随着业务的拓展，规模不断壮大，需要进一步招聘新的员工。

员工照片范围定在重点高校的应届毕业生，想从优秀学生中选拔适合企业岗位的人员。

招聘分笔试、面试两部分进行。

笔试分专业技术、英语、道德三部分进行考核；面试先在公司分部完成，由部门主管经过培训对应聘人员进行面试，第二次面试由总部完成，面试地点设在总部附近的四星级酒店中。

初试通过的人，由单位出钱去总部参加面试，整个面试过程费用都由单位出。

在开始面试前，招聘考官都会用很轻松的话题引入来开始面试。

面试时长在50分钟左右。

在第二轮复试中考官提出来若干问题，例如：
1）请问你在那些单位实习过？
2）你认为职业成功的评价标准是什么？
3）若干你的上司分配给你意向任务，你必须去寻找相关的信息才能完成，你会怎么做？4）请你举例说明你的一项有创意的建议曾对一项计划的成功起到了重要作用。

请问：1）该公司人员选拔方法有哪些优点？
2）该公司采取的是什么复试方法，复试中提出的4个问题分别属于那种类型
答：（1）该公司人员选拔方法的优点是：1.选拔过程完整。

2.测试内容全面。

3.面试考官经过了培训。

4.面试环境安排合理。

5.面试过程设计科学。

6.面试题目灵活多样。

（2）该公司采取的是结构化面试的方法：问题1）属于背景性问题。

问题2）属于思维型问题。

问题3）属于情境性问题。

问题4）属于行为性问题。

3. 以棠公司为例，该公司在招聘人力资源总监助理时运用了各种类型的问题，其面试过程的节录如下；
（1）面试考官：请问当你与用人部门的主管对案一岗位的用人要求有不同意见时，你是怎样处理的？(开放性问题)
（2）面试考官：那么，你能不能举出一两个你所遇到的实例，当时用人部门的主管与你在某个岗位的要求上没有达成共识，绘我讲一讲当时的情况是怎样的？(行为性问题)
（3）面试考官：为什么？(探索性问题)
（4）面试考官：那么后来怎么样了呢？(探索性问题)
（5）面试考官：用人部门的主营是怎样反应的呢？(探索性问题)
（6）面试考官；那么你是怎样做的呢？(探索性问题(
（7）面试考官：接下去的情况怎么样？(探索性问题(
（8）面试考官：那么你和那位部门经理这次意见不一致是否影响了你们之间的关系呢？(封闭式问题)
若你作为候选人，你该如何回答面试考官的问题呢？(PlO8)(24分)
答；(1)候选人：我想我会尽量与用人部门的主管沟通，把我的想法和理由告诉他，并且询问他的想法和理由，双方求同存异，争取达成一致意见。

(2)候选人：好吧。

有一次保安部门有一个保安员岗位的空缺，用人部门的经理要求找到身高在 I..8米以上，体重在 80 千克以上的候选人。

(3)候选人：因为他认为身材强壮的保安员对坏人具有威慑力。

(4)候选人：我向那个部门经理解释这并不是必要的条件。

因为对于保安员来说，忠于职守、负责任、反应敏捷、有良好的自我控制能力这些才是最重要的，而对身高和体重则不必非得提出那么高的要求。

(5)候选人：他还是坚持他的意见。

(6)候选人：我对他说，如果你能够拿出一些统计数据表明保安员的身高和体重确实可以阻止坏人的犯罪企图，那么我就接受这条要求，否则的话，提出这种要求就是没有道理的。

(7)候选入：接下去那位部门经理收回了他的意见。

到现在为止，那个岗位还处于空缺的状态。

(8)候选入：没有。

4. 请你按照某省公务员录用以结构化面试方法提出自己的见解和理由。

(1)你对要报考的单位有什么了解吗？是通过什么渠道知道的？
(2)你有个朋友生病在家，你带着礼物前去看望，偏巧在楼道里遇见了你领导的爱人，对方以为你是来看你的领导，接下礼物并连连道谢。

这时你如何向对方说明你的真正来意，又不伤害对方的面子？
(3)从你的自我介绍中知道你做过管理工作，能否请你举一个你认为管理成功的工作例
子，详细说明你从事计划、组织、协调方面的情况。

(4)随着经济发展，环境污染也日益成为百姓关注的问题。

你对环境与发展的关系有什么见解？
(5)《红楼梦》中你最喜爱的人物是哪一位，作者塑造这一人物的个性是什么？
(6 )如果报酬等条件相当，任你选择，你更加倾向于图书馆管理员，还是大学生政治辅导员？
(7)如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配绘你做一些属于别人职权范围的工作，对此同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题？
答：(1)此题所测的要素为语言表达能力，并为深入了解求职动机、工作能力等收集信息，题型是背景性题目。

这类题目的目的如下：一是让应聘者心理放松，能够自然进入面试情境；二是作为面试的最初探查，了解应聘者是否有备而来；三是收集话题，为深人面试提供引导；四是核实应聘者的某些背景信息。

应聘者回答语言清晰、流畅，表达内容层次分明，富有逻辑性，可评为上等；应聘者回答语言通顺，表达内容条理基本分明!，评中等；应聘者回答结巴，语言表达不清、累赘，表达内容没有条理，缺乏逻辑性，评下等。

(2)此题所测的要素为应变能力，题型是情境性题目，佼应聘者面临一种微妙、棘手、有压力的情境，观察应聘者思维的敏捷、周密、机智、灵活的程度及情绪的稳定性。

应聘者回答情绪稳定，思维敏捷，设想得体，可评为上等；应聘者回答情绪基本稳定，设想基本得体，评中等；应聘者回答不知所措，窘迫、紧张，或设想的言行不得体，甚至让对方下不了台 '
评下等。

(3)此题所测的要素为计划、组织、协调能力及处理问题的风格，1题型是行为性问题，对没有管理经历的应聘者可换一个角度或问题了解。

应聘者所举的例子中由其负责组织活动的计划、组织、协调内容较复杂，应聘者能综合各方面的因素很好地进行组织，采取措施效果好，说明层次清楚，可评为上等；组织活动的内容不很复杂，措施基本有效，说明有条理，评中等；所组织的活动简单有漏洞，说明不清，评下等。

(4)此题所测的要素为综合分析能力，题型是思维性问题，重点了解应聘者对热点问题的关注程度，看日常观察问题的能力，思考问题的深度，有没有独立的见解，知识面是否宽广，思想是否成熟，而非让应聘者发表专业性意见。

(5)此题所测的要素为形象思维能力，属于专业素质，适用于新闻出版文学评论方面的岗位，不属于测试公共素质的范畴，题型是知识性题目。

对于报考某种专业岗位的应聘者，了解他们专业方面的意识和能力很有必要。

同上一题相反，需要应聘者发表专业性的见解，没有专业方面的意识和能力，说明应聘者胜任不了这类专业性较强的岗位。

(6)此题所测的要素为求职动机与拟任岗位的配性，题型是意愿性题目，提问方式是迫选，强迫应聘者在选择比较中表现出真实的特点。

不论应聘者怎样选择都无所谓对错，不同的选择反映了不同应聘者的个性，但评价时应以与拟任岗位的匹配程度来决定等级和分值。

(7)此题所测试的要素为人际交往的意识和技巧，将应聘者置于两难境界，测评其处理上下级和同级权属关系的意识及沟通的能力，题型是情境性问题。

应聘者能从有利于工作和团结的角度考虑问题，积极、婉转、稳妥地说服领导改变主意，在工作中对同事的冷嘲热讽甚至过分的做法，表示出较大的宽容，并能够进行适当的沟通，可以评为上等；感到为难，但又不好向领导提出来 1怕辜负领导的信任，私下里能与有意见的同事进行沟通，希望能消除误会，评中等；不感到为难，坚决执行上级交代的任务，并认为这是自己能力强的必然结果，评下等。

5、下列为某公司办公室主任的岗位职责：
（1）协助公司领导做好重大决策、重要工作部署和上级领导重要批示的贯彻落实，并根据公司领导的要求进行督促检查；协助领导处理各项行政工作事宜；负责协调各部门的工作。

（2）综合掌握本公司主要工作情况和问题，组织调查研究。

（3）负责做好上级单位、地方政府领导视察、检查、调研的安排和接待工作。

（4）及时了解和协助公司领导处理突发性问题。

该公司准备实行竞聘上岗，因此要对候选人做选拔性测评。

请为该公司人力资源部撰写一份选拔性素质测评的工作方案。

答：(1)根据工作职责确定办公室主任的胜任素质模型。

在此基础上确定测评标准体系
明确测评指标以及相对权重，具体可参见下表
测评指标。