用盖洛普Q12进行员工满意度调查
盖洛普q12
盖洛普Q12简介盖洛普Q12是一种用于评估员工参与度和工作满意度的调查问卷。
这种问卷的开发可以追溯到20世纪80年代，由经济学家唐纳德·奥克提出，后来由盖洛普公司进行了广泛的实证研究和应用。
该问卷包含12个问题，旨在评估员工对组织的投入程度、工作满意度和积极参与度。
通过这些问题的回答，可以了解员工对工作的态度和感受，从而更好地了解员工的需求和激励因素。
盖洛普Q12的问题1.我在工作中有机会做我擅长的事情。
2.我的上司或同事关心我个人的成长和发展。
3.在过去的一周，我得到了鼓励和赞赏。
4.我的意见和想法在团队中得到了重视。
5.在过去的一周，我觉得我的工作是有意义的。
6.我的上司或同事对我关心。
7.在过去的一周，我有机会学习和成长。
8.我的工作任务与我的技能和能力相匹配。
9.在过去的一周，我的同事们表现出了合作和支持。
10.我的上司或同事对我的工作质量给予认可。
11.在过去的一周，我的工作有助于实现组织的目标。
12.我的上司或同事给我适当的职业发展机会。
盖洛普Q12的评估标准盖洛普Q12的问题涵盖了员工的工作满意度、工作关系、能力发展和工作的意义。
根据员工对这些问题的回答，可以将员工分为以下几个群体：1.极具参与度和满意度的员工：对所有问题都有积极回答。
2.有参与度但不满意的员工：对大部分问题有积极回答，但存在不满意的方面。
3.无参与度但满意的员工：对大部分问题存在消极回答，但仍然表示满意。
4.既无参与度又不满意的员工：对问题的回答普遍消极，表明严重缺乏参与度和满意度。
根据不同员工的评估结果，组织可以采取相应的激励和改善措施，提高员工参与度和工作满意度，从而增强员工的工作动力和组织绩效。
应用案例盖洛普Q12问卷已经在众多组织中广泛应用，并取得了显著的成效。
以下是一些典型的应用案例：1. 员工满意度调查组织可以定期使用盖洛普Q12问卷对员工进行满意度调查。
通过了解员工对工作的态度和感受，可以找到影响员工满意度的关键因素，并采取相应的改善措施。
盖洛普q12
盖洛普q12简介盖洛普q12是一种普遍应用于企业和组织中的员工参与度测量工具。
它由Gallup公司开发，旨在评估员工的参与度和工作满意度。
该问卷包含12个问题，涵盖了员工参与度的各个方面，从而帮助组织了解员工的需求、激励和发展机会。
盖洛普q12 的问题以下是盖洛普q12问卷中的12个问题：1.我在工作中有机会发挥我最擅长的能力。
2.在过去的一周里，我的上级鼓励过我努力工作吗？3.我的同事们在工作中对我是友好和支持的。
4.我在过去七天内对我的工作感到有进展。
5.公司的使命和价值观使我觉得我的工作有意义。
6.我的上级经常给我提供帮助和支持。
7.过去的一周里，我在工作中获得了认可和奖励。
8.我的意见和意见得到了重视。
9.我的同事们为了共同目标而付出了额外的努力。
10.我的上级对我的发展提出了鼓励和支持。
11.公司的培训和发展机会使我能够在工作中取得进步。
12.我的同事们对工作的质量非常重视。
盖洛普q12 的重要性盖洛普q12问卷的设计是基于盖洛普公司几十年来对员工参与度的研究。
研究表明，员工参与度与工作绩效、员工满意度和组织绩效之间存在着密切的关联。
通过评估员工对这12个问题的回答，组织可以更好地了解员工在工作中的体验和参与度水平，并采取相应的措施提高员工的参与度和工作满意度。
如何使用盖洛普q12使用盖洛普q12可以帮助组织进行员工参与度的评估和改进。
以下是使用盖洛普q12的步骤：1.发放问卷：将盖洛普q12问卷分发给组织内的所有员工。
可以选择以匿名方式进行，以保证员工对问题的真实回答。
2.数据收集：收集员工对盖洛普q12问题的回答数据。
可以通过在线调查工具或纸质调查表来进行数据收集。
3.数据分析：对收集到的数据进行分析，计算每个问题的平均得分和整体参与度得分。
通过比较不同部门或团队之间的得分差异，识别出存在问题的领域。
4.采取行动：根据数据分析的结果，制定相应的措施来提高员工的参与度和工作满意度。
可以采取培训计划、激励奖励措施、改进工作流程或提供更好的发展机会等方法来改进员工的参与度。
最喜欢的“员工满意度调查表”-盖洛普的Q12
最喜欢的“员工满意度调查表”－盖洛普的Q122007-09-16 12:59:27 本文已公布到博客频道职场·创业分类在盖洛普根据民意调查所做的研究中显示,一个企业最终致胜的关键不在于它的硬件投资，而在于它的软件管理，即服务、人才的管理。
服务又可分为两个方面：一个是为客户服务，指用户的忠诚度、用户的满意度；再一个是企业内部，员工的管理、员工的忠诚度。
按照盖洛普的研究路径，企业的发展依赖于忠实客户的扩大，忠实客户的扩大又有赖于敬业的员工。
从这个意义上来说，服务做得有多好，企业竞争力就有多强。
企业的竞争力强，企业的效率就好，这和马克思所说的人是生产力当中最活跃的因素是一致的。
盖洛普的Q12盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。
盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Ｑ１２就是员工敬业度和参与度的测量标准。
盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。
给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。
用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。
盖洛普公司发明的Ｑ12方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。
盖洛普在用Ｑ12方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。
所有盖洛普员工，每年要接受两次Ｑ12检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。
罗伯特·萨特斯（Robert Suttles）是一家提供综合医疗卫生服务的公司——Health First的人力资源高级副总裁，他采用了盖洛普咨询公司（Gallup）的Q12测评工具来评估公司的新老经理人。
Q12测评工具源于20世纪90年代盖洛普咨询公司所进行的大量研究，它测评的是盖洛普公司所称的“员工敬业度”，而员工敬业度与销售额增长、生产力、顾客忠诚度及企业的其他测评标准相关联。
盖洛普Q12
盖洛普Q12盖洛普Q12 测评法—最经典的员工敬业度测评工具1. 概念含义1.1.基本含义盖洛普曾经花了 60 年时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究～建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径～即盖洛普路径。
显然～一个公司的股票增长是依赖于公司的实际利润的增长～而实际利润的增长取决于营业额持续增长。
多数企业只关注最上面的这三个财务指标～但是当这些指标发生时～已经成为过去～故称为后滞指标。
而其它前导指标正是产生后滞指标的根本原因。
公司营业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们服务的员工～这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理～而优秀经理的选拔则归于公司的知人善用。
从整个路径中可以看出～我们只有从“发现优势”到“忠实客户”的前导指标达到先进水平后～才能改进后三个阶段的关键业绩。
Q12 就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量～盖洛普通过对12个不同行业、24 家公司的2500 多个经营部门进行了数据收集。
然后对它们的105～000 名不同公司和文化的员工态度的分析～发现这12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。
这就是著名的Q12。
盖洛普认为～对内没有测量就没有管理～因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。
盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系～Q12 就是员工敬业度和参与度的测量标准。
盖洛普还认为～要想把人管好～首先要把人看好～把人用对。
给他创造环境～发挥他的优势～这是管人的根本。
用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度～作为自己所在单位的一分子～产生一种归属感。
盖洛普公司发明的Q12 方法在国际大企业中引起了很大反响～其主旨是通过询问企业员工12 个问题来测试员工的满意度～并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。
盖洛普在用Q12 方法为其他公司提供咨询时～这套方法早已在盖洛普公司得到检验。
所有盖洛普员工～每年要接受两次Q12 检验～经理们还会与员工进行很多交流～来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。
盖洛普Q12测评：客服中心员工满意度调查问卷
客服中心员工满意度调查问卷
为了在2021年进一步提升客服中心整体运营水平，提高员
工满意度，倾听员工的职业诉求，客服中心特设置此次调查问卷，该调查问卷采取非记名方式，请大家认真如实填写。
1．我知道对我的工作要求吗？
□非常不同意□不同意□一般□比较同意□完全同意2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
□非常不同意□不同意□一般□比较同意□完全同意3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
□非常不同意□不同意□一般□比较同意□完全同意4．在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？
□非常不同意□不同意□一般□比较同意□完全同意5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
□非常不同意□不同意□一般□比较同意□完全同意6．工作单位有人鼓励我的发展吗？
□非常不同意□不同意□一般□比较同意□完全同意7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
□非常不同意□不同意□一般□比较同意□完全同意8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？
□非常不同意□不同意□一般□比较同意□完全同意9．我的同事们致力于高质量的工作吗？
□非常不同意□不同意□一般□比较同意□完全同意。
盖洛普Q12员工调查问卷
盖洛普Q12员工满意度调查问卷什么是盖洛普Q12Q12就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。
然后对它们的 105,000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。
盖洛普的Q12，是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法,也是测量一个企业管理优势的12个维度。
它包括12个问题：Q01 我知道公司对我的工作要求要求是我们衡量自身进步的里程碑，知道公司对自已的要求如同知道通往成功的路径。
Q02 我有做好我的工作所需要的材料和设备向员工提供做好工作所需的材料和设备是支持员工工作的首要行为，同时也是最大限度发挥员工潜力的前提基础。
Q03 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事员工只有在工作中用其所长时，才能充分实现其潜力。
当一个员工的天生优势与其所任工作相吻合时，他就可能出类拔萃。
知人善任是当今公司和经理们面临的最重要挑战。
Q04 在过去的七天里，我因工作出色受到表扬认可和表扬如同建设良好的工作环境的砖和瓦。
我们作为个人都需要获得认可，以及由此而生的成就感。
盖洛普在研究中发现，表扬已成为了一种与员工有效的沟通方式。
Q05 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况离职的员工并不是要离开公司，而是要离开他们的经理和主管，在现在的公司管理中，经理和主管对员工的影响很大。
对员工的关心可以增加双方的信任度，而这种信任会左右员工对公司的看法。
Q06 工作单位有人鼓励我的发展我们的工作使我们有机会每天接触新情况和发现新方法来迎接挑战。
盖洛普发现，在今天的工作场所，终生受雇于一家公司已过时。
新的重点是终生就业机会。
优秀的经理们会挖掘员工的自身优势、才干并鼓励他们在适合自己的方向上发展。
Q07 在工作中，我觉得我的意见受到重视所有员工都希望他们的意见受到公司的重视，而是否使员工有此种感觉又取决于公司如何倾听和对待他们的意见。
盖洛普q12解读_给员工测评的问卷样本
盖洛普Q12解读优秀业绩来源于敬业员工，敬业员工来源于员工满意度，满意度来源于优秀的一线主管 ;员工不会做你希望的事情，只会做你要求的事情；员工不会做你要求的事情，只会做你检查的事情；员工不会做你检查的事情，只会做你奖励的事情；1、Q12目的：评测员工敬业度和基层工作环境；帮助管理者动员你的团队成员参与改进工作环境；为管理者提供一套科学而实用的带队伍的方法和工具；提升个人、团队和组织绩效，实现个人与企业的双赢；2、Q12理论依据：人本管理：尊重人性，释放潜能；发现优势，因才使用，优秀经理，敬业员工，忠实客户，可持续发展，实际利润增长，股票增值；3、我们对Q12误解：不是员工满意度调查；不是群众评议领导；不是举报箱；是基层工作环境或员工敬业度的 KPI；是以评测为基础的管理体系；是推动对话，制定行动计划，提升员工敬业度；敬业阶梯类别员工关注点内容解读应该做什么不应该做什么我的获取[绩效基层]大本营Q1:我知道我的工作要求？基本需求Q2:我有做好我的工作所需要的材料和设备？1.明确的岗位分工；2.清晰的目标分解；3.定期考核跟踪；4.沟通、指导；1.工作技能指导；2.知识共享；3.办公硬件条件；1.目标SMART原则推广；2.充分授权，鉴定目标；3.设置恰到好处的目标，让员工感受到高标准的调整；1.让下属有米煮饭；2.除了硬件资源还有信息、经验等软资源；1.目标不清晰，员工不知道你要什么；2.管控过严，束手束脚；3.对下属无期望，下属也没有希望；1.认为找资源是员工自己的事情；2.回绝或回避下属的资源要求；一级阶梯Q3:在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事？Q4:在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬？管理层支持我的奉献[个人绩效]1.帮助员工认识自己的优势； 1.观察和发现下属的优势表现；2.评价员工的优势与岗位的匹配 2.给下属提供不同的表现机会；度； 3.让下属做最能发挥优势的工作；1.善于发现员工工作中值得表扬的事情；2.及时肯定和鼓励员工的成绩；3.以适当的方式给予表扬；1.不出色就认为下属不努力；2.思维定势，不给没被发现优势的员工表现机会；1.只处罚不表扬；2.秋后算账式的奖惩；3.形式化的表扬；1.精神激励；2.物质激励；阶梯管理层支持Q5:我觉得我的主管和同事关心我 1.团体活动；的个人情况？ 2.员工关怀；1.帮助员工设置发展目标；Q6:工作单位有人鼓励我的发展？ 2.引导员工与企业的目标统一;3.安排高难度的工作内容锻炼；1.关心员工的内心感受；2.了解员工的生活并帮助应对；3.重点关注出现特殊情况的员工；1.不断鼓励下属接受高标准挑战并给予支持鼓励；2.与员工沟通探讨什么是希望的发展；1.走形式、不真诚；2.干涉下属个人生活；3.让别人代劳；1.下属工作分工一层不变；2.不关心员工的发展；3.与员工的谈话除了缺点就是错误；3.给下属树立匹配的榜样或师傅；我的归属[团队绩效]Q7:在工作中，我觉得我的意见受到重视？1.员工意见的反馈渠道；2.部门上下级畅谈；3.主管基层体验；4.决策参与；1.鼓励员工提意见并及时回应；2.不贪功，将成绩归结为员工的辛苦；1.不善于听取意见；2.事事征求员工意见；3.否定员工的意见或建议；二级阶梯三级阶梯团队工作总体发展Q8:公司的使命和目标使我觉得我的工作重要？Q9:我的同事们致力于高质量的工作？Q10:我在工作单位有一个最好的朋友？Q11:在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步？Q12:过去一年里，我在工作中有机会学习和成长？1.给下属的工作赋予使命；2.让下属了解部门或公司的运营状1.公司战略的宣导与传播；况；3.让员工分享公司成功的喜悦；4.公司或部门的变革调整前与员工沟通；1.公平、公正、公开；分工与协作； 2.以结果为导向；3.及时处理团队中的不合格者；1.诚信管理，不清诺，一诺千金；2.非工作性质的团队沟通；3.与下属交朋友，建立深度信任；4.鼓励感恩和奉献；我的发展[长期绩效]1.发现员工的进步； 1.与下属探讨他们希望的发展；2.肯定员工的进步； 2.给下属规划职业路径；1.营造内部总结分享氛围；2.鼓励进修和学习；1.只分配工作不说明工作的重要性；2.认为公司的整体情况与下属关系不大；1.区别对待下属；2.纵容不合格者；3.凭情感或关系管理；1.纵容或鼓励矛盾；2.干涉员工交朋友；1.对员工的发展置之不理；2.无人和绩效沟通与反馈；1.怕被下属超越；2.企业与员工的目标协同；工作中的培训；团队凝聚力；。
盖洛普Q12员工调查问卷
盖洛普Q12员工满意度调查问卷什么是盖洛普Q12Q12就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。
然后对它们的 105,000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。
盖洛普的Q12，是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法,也是测量一个企业管理优势的12个维度。
它包括12个问题：Q01 我知道公司对我的工作要求要求是我们衡量自身进步的里程碑，知道公司对自已的要求如同知道通往成功的路径。
Q02 我有做好我的工作所需要的材料和设备向员工提供做好工作所需的材料和设备是支持员工工作的首要行为，同时也是最大限度发挥员工潜力的前提基础。
Q03 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事员工只有在工作中用其所长时，才能充分实现其潜力。
当一个员工的天生优势与其所任工作相吻合时，他就可能出类拔萃。
知人善任是当今公司和经理们面临的最重要挑战。
Q04 在过去的七天里，我因工作出色受到表扬认可和表扬如同建设良好的工作环境的砖和瓦。
我们作为个人都需要获得认可，以及由此而生的成就感。
盖洛普在研究中发现，表扬已成为了一种与员工有效的沟通方式。
Q05 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况离职的员工并不是要离开公司，而是要离开他们的经理和主管，在现在的公司管理中，经理和主管对员工的影响很大。
对员工的关心可以增加双方的信任度，而这种信任会左右员工对公司的看法。
Q06 工作单位有人鼓励我的发展我们的工作使我们有机会每天接触新情况和发现新方法来迎接挑战。
盖洛普发现，在今天的工作场所，终生受雇于一家公司已过时。
新的重点是终生就业机会。
优秀的经理们会挖掘员工的自身优势、才干并鼓励他们在适合自己的方向上发展。
Q07 在工作中，我觉得我的意见受到重视所有员工都希望他们的意见受到公司的重视，而是否使员工有此种感觉又取决于公司如何倾听和对待他们的意见。
盖洛普Q12_测评法—最经典的员工敬业度测评工具
盖洛普Q12 测评法—最经典的员工敬业度测评工具1. 概念含义1.1.基本含义盖洛普曾经花了 60 年时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究，建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径，即盖洛普路径。
显然，一个公司的股票增长是依赖于公司的实际利润的增长，而实际利润的增长取决于营业额持续增长。
多数企业只关注最上面的这三个财务指标，但是当这些指标发生时，已经成为过去，故称为后滞指标。
而其它前导指标正是产生后滞指标的根本原因。
公司营业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们服务的员工，这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理，而优秀经理的选拔则归于公司的知人善用。
从整个路径中可以看出，我们只有从“发现优势”到“忠实客户”的前导指标达到先进水平后，才能改进后三个阶段的关键业绩。
Q12 就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24 家公司的2500 多个经营部门进行了数据收集。
然后对它们的105，000 名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。
这就是著名的Q12。
盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。
盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12 就是员工敬业度和参与度的测量标准。
盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。
给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。
用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。
盖洛普公司发明的Q12 方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12 个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。
盖洛普在用Q12 方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。
所有盖洛普员工，每年要接受两次Q12 检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。
盖洛普q12实施方案
盖洛普q12实施方案盖洛普Q12实施方案。
盖洛普Q12是一种用于评估员工参与度和工作满意度的调查工具，它由盖洛普公司于上世纪80年代开发，并在全球范围内得到广泛应用。
Q12调查包含12个问题，涵盖了员工在工作中的认知、情感和行为方面的体验，以及对组织和领导的看法。
通过Q12调查，组织可以了解员工的工作状态，找出影响员工参与度和满意度的关键因素，从而制定相应的改进方案，提高员工绩效和组织绩效。
实施盖洛普Q12调查的目的是为了帮助组织了解员工的工作体验，发现问题并加以改进。
在实施Q12调查时，需要注意以下几点：首先，明确调查目的和意义。
组织在实施Q12调查前，需要明确调查的目的和意义，以及调查结果将如何应用到组织的管理和运营中。
只有明确了调查的意义，才能更好地引导员工参与调查，并将调查结果转化为实际行动。
其次，保证调查的匿名性和保密性。
员工在参与Q12调查时，需要保证其回答的内容是匿名的，不会被用于个人评定或追踪。
同时，组织需要保证调查结果的保密性，不会泄露给未授权的人员或部门，以免造成员工的不信任和抵触情绪。
再次，建立有效的沟通机制。
在实施Q12调查的过程中，组织需要建立有效的沟通机制，及时向员工传达调查的目的和意义，鼓励员工积极参与，并承诺将调查结果转化为实际行动，以改善员工的工作体验。
最后，制定改进方案并跟踪执行。
Q12调查的最终目的是为了发现问题并加以改进，因此组织需要根据调查结果制定相应的改进方案，并明确责任人和执行时间表。
同时，组织需要建立跟踪执行的机制，及时了解改进方案的执行情况，并对其效果进行评估和调整。
综上所述，盖洛普Q12实施方案需要组织在明确调查目的和意义的基础上，保证调查的匿名性和保密性，建立有效的沟通机制，并制定改进方案并跟踪执行。
通过有效的实施Q12调查，组织可以更好地了解员工的工作体验，发现问题并加以改进，从而提高员工参与度和满意度，促进组织的持续发展。
Q12与员工满度调查
经经营营单单位位，随行业的不同而各有不同，如在银行业指分行，在旅店/餐饮业指旅店或餐馆，在制造业指工厂，等等。对于一个
较大型的经营单位，我们也可以理解为经营单位里的部门、班组等。
实践检验十二个问题
• 盖洛普用大量的案例和数据证明，一个基层经理如果能悉心关注这十 二个方面，就能推动生产效率、利润率、员工保留率和顾客满意度等 重要经营业绩指标。
■2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ ■1、我知道对我的工作要求吗？
启示一
• 各个阶段会相互调换，而且不同的人会赋予攀登的各个 阶段略微不同的价值。
例如： 你之所以按受现在这个职位，可能是因为它为你提供了学习
和 成长的机会-----这在某种意义上可以说，你是一下子飞到了三号营 地。 如果这些较高层次的需求得到了满足，你大概会更加耐心地等待 你 的经理讲明他对你的要求（↓大本营）。同样，如果你感到自己与 班组成员的关系密切（↑二号营地），那你可能会在班组中呆得更 久，即便你感到现有职位并不能使你人尽其才（ ↓一号营地）。
测试结果显示：得分位于同一测量工具两端的A、B 两家分店的差异令人吃惊……
A、B两店对各维度的回答相差很大，最离奇的差异是第二题“材料和设备”。两个店拥有的材料和设备都是一样的，但两店员 工对此的感受却截然不同。所以从中我们可以看出，所有的一切，包括硬件环境，都打上了经理的烙印。那么A店在传统业 绩指标，如销售额、赢利或员工保留率方面果真做得比B店好吗？请看下一张PP
盖员工工作经历的方方面面。每次调查后都对数据进行因子分析，并找出了五大反复出现的因子。
工工作作环环境境/程程序序。。该因子涉及工作的硬件环境---如安全、卫生、薪酬、福利和政策
直直接接主主管管。。该因子涉及直接主管的行为----如选拔、表扬、培养、信任、理解和纪律等 团
盖洛普Q12员工参与度问卷调查
盖洛普Q12员工参与度问卷调查
背景
盖洛普Q12员工参与度问卷调查是一种常用的评估员工参与度的工具。
问卷中包含12个问题，涵盖了员工与组织之间的关系、
工作环境以及员工对组织的认同程度等方面。
目的
该问卷的目的是通过评估员工的参与度来了解组织内部的情况，并为组织提供改进和提升的方向。
问卷内容
问卷的内容包括以下12个问题：
1. 我在工作中有机会做我擅长的事情。
2. 在过去的七天里，我得到过表扬或认可。
3. 我的直属领导关心我个人的情况。
4. 我的直属领导激励我成为更好的职员。
5. 我在工作中的意见被重视。
6. 我的公司关注并满足顾客的需求。
7. 我的同事们在工作中表现出对工作的热情。
8. 公司为员工提供了发展和成长的机会。
9. 公司的目标和使命使我感到有意义。
10. 我的同事们对我的工作贡献表示认可。
11. 我对公司的未来发展感到乐观。
12. 过去一年，我在工作中得到了机会进行专业成长和进步。
数据分析
通过收集员工的问卷调查数据，可以对员工参与度进行综合评估。
根据问卷的结果，可以针对不同问题提出相应的改进方案和建议，并制定相应的行动计划。
结论
盖洛普Q12员工参与度问卷调查是一种有效的评估工具，能够帮助组织了解员工的参与度情况，并提供改进和提升的方向。
组织应该定期进行这样的问卷调查，以提高员工对组织的满意度和忠诚度，促进组织的良好发展。
盖洛普Q12测评法深刻解读(最经典的员工敬业度测评工具)
盖洛普Q12 测评法—最经典的员工敬业度测评工具1. 概念含义1.1.基本含义盖洛普曾经花了 60 年时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究，建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径，即盖洛普路径。
显然，一个公司的股票增长是依赖于公司的实际利润的增长，而实际利润的增长取决于营业额持续增长。
多数企业只关注最上面的这三个财务指标，但是当这些指标发生时，已经成为过去，故称为后滞指标。
而其它前导指标正是产生后滞指标的根本原因。
公司营业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们服务的员工，这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理，而优秀经理的选拔则归于公司的知人善用。
从整个路径中可以看出，我们只有从“发现优势”到“忠实客户”的前导指标达到先进水平后，才能改进后三个阶段的关键业绩。
Q12 就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24 家公司的2500 多个经营部门进行了数据收集。
然后对它们的1 05，000 名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。
这就是著名的Q12。
盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。
盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12 就是员工敬业度和参与度的测量标准。
盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。
给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。
用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。
盖洛普公司发明的Q12 方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12 个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。
盖洛普在用Q12 方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。
所有盖洛普员工，每年要接受两次Q12 检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。
盖洛普Q12工具释义之经理培训(员工敬业度调查)
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得分版权所有?2000盖洛普咨询有限公司THE GALLUP ORGANIZATION?2004-2006年版权注册。保留所有权利。8“在工作中我每天都有机会做我最擅长做的事。”量才用人。你的员工了解他们的优势和弱点吗
与你的每个员工坐下来谈一谈他们在技能、知识和才干/天赋方面的优势。把
到重视。版权所有?2000盖洛普咨询有限公司THE GALLUP ORGANIZATION?2004-2006年版权注册。保留所有权利。9“在过去的7天里我因工作出色而受到表扬。”注重每个人的优势。多长时间表扬人一次
一般说来保持在每周一次。这样是否太频繁呢经常表扬很重
要原因是每个人只要做成一件事就会有其后果。这些后果
_________________________________________________________目标设定未来成长职业目标_________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________将建立的主要伙伴关系_____________________________________
_____________________________________________________________
希望每季度谈一次每次一小时。有的人希望每个月谈一次每次20分
钟。如果你不清楚各人希望多长时间谈一次就问他们。每人每年的会
盖洛普Q12员工满意度调查问卷
4
在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5
ห้องสมุดไป่ตู้
我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6
工作单位有人鼓励我的发展吗？
7
在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8
公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？
9
我的同事们致力于高质量的工作吗？
10
我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11
在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的 进步吗？
盖洛普Q12员工满意度调查问卷
您好！非常感谢您能抽出时间回答下面的问卷。您的建议是公司管理改进的重要依 据，您的意见将会被严格保密。感谢您的配合！
姓名： 序 号
1
岗位： 问题
我知道对我的工作要求吗？
部门： 目前状况（自选） 0 1 2 3 4 5
2
我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3
在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 吗？
12
过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
填写说明：如果你选择了“0”或者“5”，选择的分数越高代表您越赞同问题的描 述，分数越低代表您越不赞同问题的描述。选择结果只代表您认为现在频道或团队 所处状态。请在你选择的分数上打“√
Q12分析报告
Q12分析报告在当今竞争激烈的商业环境中，了解员工的工作满意度和敬业度对于企业的成功至关重要。
Q12 作为一种广泛应用的员工满意度和敬业度调查工具，能够为企业提供有价值的洞察和指导。
本报告将对 Q12进行深入分析，探讨其特点、应用、结果解读以及对企业管理的启示。
一、Q12 简介Q12 是由盖洛普公司开发的一套包含 12 个问题的调查问卷，旨在衡量员工对工作环境和管理的看法。
这 12 个问题涵盖了员工工作的多个方面，包括工作要求、团队合作、个人发展、上级支持等。
例如：1、我知道对我的工作要求吗？2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6、工作单位有人鼓励我的发展吗？7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8、公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9、我的同事们致力于高质量的工作吗？10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？二、Q12 的应用Q12 被广泛应用于各类组织，包括企业、政府机构、非营利组织等。
其应用场景主要包括：1、定期的员工满意度调查：通过定期发放 Q12 问卷，了解员工的满意度和敬业度水平随时间的变化，及时发现问题并采取措施加以解决。
2、新员工入职评估：在新员工入职一段时间后，使用 Q12 了解他们对新工作环境的适应情况，以便提供必要的支持和指导。
3、部门或团队评估：对不同部门或团队的员工进行 Q12 调查，比较各部门之间的差异，找出存在问题的部门，并针对性地进行改进。
4、组织变革评估：在组织进行重大变革时，如重组、并购等，使用 Q12 评估员工对变革的反应和适应情况，为变革的顺利推进提供参考。
三、Q12 结果解读Q12 的结果通常以得分的形式呈现，每个问题的得分范围为 1 到 5分（1 分为非常不满意，5 分为非常满意）。
用盖洛普Q12进行员工满意度调查
用盖洛普Q12进行员工满意度调查员工满意度调查问卷您好！非常感谢您能抽出时间回答下面的问卷。
您的建议是公司管理改进的重要依据，您的意见将会被严格保密。
感谢您的配合！填写说明：问卷分为三列，第一列是问题，第二列需要您做选择，如果你选择了“0”或者“5”，请在第三列做出解释。
选择的分数越高代表您越赞同问题的描述，分数越低代表您越不赞同问题的描述。
选择结果只代表您认为现在频道或团队所处状态。
请在你选择的分数上打“√”。
1. 1 我非常清楚知道对我的工作要求。
目前状况 0 1 2 3 4 52. 2 我有做好我的工作所需要的材料和设备。
目前状况 0 1 2 3 4 53. 3 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
目前状况 0 1 2 3 4 54. 4 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。
目前状况 0 1 2 3 4 55. 5 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
目前状况 0 1 2 3 4 56. 6 部门有人鼓励我的发展。
目前状况 0 1 2 3 4 57. 7 在工作中，我觉得我的意见受到重视。
目前状况 0 1 2 3 4 58. 8 部门的使命/目标使我觉得我的工作重要。
目前状况 0 1 2 3 4 59. 9 我的同事们致力于高质量的工作。
目前状况 0 1 2 3 4 510. 10 我在部门有一个最要好的朋友。
目前状况 0 1 2 3 4 511. 11 在过去的六个月内，部门有人和我谈及我的进步。
目前状况 0 1 2 3 4 512. 12 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
目前状况 0 1 2 3 4 5 感谢您填写问卷！员工满意度调查是公认的能够衡量、监控和管理员工满意度的一个工具。
企业可以通过员工满意度调查对现存问题有科学、全面的了解，并在此基础上明确解决的方案，从而促使企业有针对性地改善管理，达到提高企业业绩的最终目标。
但是员工满意度调查是一项复杂的、专业的工作，如果操作不当，那么无疑会使调研的有效性蒙上阴影。
人力资源必备 盖洛普Q12(员工敬业度调查) - 了解你的员工(管理经验)
5
知识经济时代企业价值如何提高
价值的来源已从有形资产转化为无形资产
无形资产
38%
62%
85%
有形资产
62%
38%
15% 1982
1.布鲁克林学院 2.标准普尔500公司的Baruch Lev分析
THE GALLUP ORGANIZATION
6
19921
19982
THE GALLUP ORGANIZATION
100 100 83 75 60 30 Top 25 1% 5% 10% 1st 2nd QTL QTL 3rd 4th QTL QTL 14 0
最差
10% 5% -35 Bottom 1% 25
-43 -64 -78
最好
17,995 员工
THE GALLUP ORGANIZATION
优势世界
破除才干的迷信：
2nd QTL
3rd QTL
最差
4th QTL 10% 5% Bottom 3 1%
40 27
Top 7
1% 5% 10%
-2
-14 -31 -63 -100
最好
5,000 一线员工
THE GALLUP ORGANIZATION
THE GALLUP ORGANIZATION
才干区别优秀与平庸 (零售店案例)
44
实际利润增长
股票增值
可持续发展
盖洛普路径
忠实顾客 敬业员工
1 7
2 8
3 9
4 10
5 11
6 12
由此进入
优秀经理
识别优势
因才适用
THE GALLUP ORGANIZATION
精选盖洛普Q12调查讲义员工敬业度调查
我知道对我的工作要求
1、关于基本要求 2、关于目标设定
具体 可量 可实现 3、考核标准 定量 定性
问题解析
1.我知道对我的工作要求 2.我有做好我的工作所需要的材料和设备 3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 6.工作单位有人鼓励我的发展 7.在工作中，我觉得我的意见受到重视 8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要 9.我的同事们致力于高质量的工作 10.我在工作单位有一个最要好的朋友 11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
项目设计
第二步
数据收集
Q12®项目流程
年度跟踪
第三步
分析
Q12®
Management
第四步 第五步
经理培训
部门班组反馈/ 行动计划
辅导员 幻灯片
A
实际利润增长 可持续发展
盖洛普路径股票增值Biblioteka 忠实顾客从此 进入
发现优势
敬业员工
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12
因才适用
优秀经理
为有效推动 硬数据
可持续发展
公司使命使我觉得我的工作重要
1、工作的意义 2、经理的作用
将公司的使命/目标具体化 3、战略与宗旨
宗旨的不可变 战略的可变性
问题解析
1.我知道对我的工作要求 2.我有做好我的工作所需要的材料和设备 3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 6.工作单位有人鼓励我的发展 7.在工作中，我觉得我的意见受到重视 8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要 9.我的同事们致力于高质量的工作 10.我在工作单位有一个最要好的朋友 11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
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用盖洛普Q12进行员工满意度调查员工满意度调查问卷您好！非常感谢您能抽出时间回答下面的问卷。
您的建议是公司管理改进的重要依据，您的意见将会被严格保密。
感谢您的配合！填写说明：问卷分为三列，第一列是问题，第二列需要您做选择，如果你选择了“0”或者“5”，请在第三列做出解释。
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1. 1 我非常清楚知道对我的工作要求。
目前状况 0 1 2 3 4 52. 2 我有做好我的工作所需要的材料和设备。
目前状况 0 1 2 3 4 53. 3 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
目前状况 0 1 2 3 4 54. 4 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。
目前状况 0 1 2 3 4 55. 5 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
目前状况 0 1 2 3 4 56. 6 部门有人鼓励我的发展。
目前状况 0 1 2 3 4 57. 7 在工作中，我觉得我的意见受到重视。
目前状况 0 1 2 3 4 58. 8 部门的使命/目标使我觉得我的工作重要。
目前状况 0 1 2 3 4 59. 9 我的同事们致力于高质量的工作。
目前状况 0 1 2 3 4 510. 10 我在部门有一个最要好的朋友。
目前状况 0 1 2 3 4 511. 11 在过去的六个月内，部门有人和我谈及我的进步。
目前状况 0 1 2 3 4 512. 12 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
目前状况 0 1 2 3 4 5 感谢您填写问卷！员工满意度调查是公认的能够衡量、监控和管理员工满意度的一个工具。
企业可以通过员工满意度调查对现存问题有科学、全面的了解，并在此基础上明确解决的方案，从而促使企业有针对性地改善管理，达到提高企业业绩的最终目标。
但是员工满意度调查是一项复杂的、专业的工作，如果操作不当，那么无疑会使调研的有效性蒙上阴影。
那么，企业应该如何有效实施和操作员工满意度调查呢？2004年11月4日，梁开广博士应邀参加中人网“专家在线”栏目，答网友问时间：11月4日（周四）16：30----18：00问题：梁博士，你好！去年年末，我还在上一家公司时也曾想过做员工满意度调查，可最终放弃了。
没办法，员工希望通过这次调查曝光一些需要改进的工作，领导呢，希望得到满意度较高的一个调查结果。
这本身就是矛盾的：员工最关心的薪酬，最不满意的也是这点，而领导呢，又偏偏不想涉及这方面。
原因你可以想象得到。
我想问，一般的调查一定会有目的性，也会涉及敏感问题，处理这类调查该如何呢？谢谢。
回答：这个问题不光你原来服务的那家公司遇到过, 也是其它许多公司常常面临的两难问题。
一般来讲, 调查的目的是为了发现问题, 改进现状。
如果事先我们知道某些问题(如薪酬)不好, 而又无力改变, 那还不如不要问, 兴师动众地进行调查, 结果提高大家的期望（调查会提升了员工的期望值）, 而实际上公司没有采取行动去满足员工的期望, 则会引发失望甚至失去对管理层的信任。
另一方面, 由于认知偏差, 员工对薪酬福利的满意度低是个普遍现象, 事实上, 优秀公司的员工对薪酬满意度比例也只有50%左右。
如果公司委托专业的薪酬调查公司收集对本地区/本行业的薪酬数据(向外调查外部公平), 结果往往不一定如员工原来想象的那么差, 公司不妨依此为契机来进行员工沟通。
如果进行内部员工满意度调查, 结果也往往能帮助发现其它一些管理问题, 如领导, 沟通, 绩效管理, 员工发展等, 这些恰恰是管理层可以努力改进的。
回到你的问题, 我建议先向外购买或收集薪酬调查数据, 然后再考虑是否要做内部调查。
问题：调查用明察还是暗访？请教具体操作方法。
谢谢！回答：对于规模小于2000人的公司, 我们建议建议采用全员调查方式进行。
如果目的是想了解更深入具体的问题, 则需要配合访谈, 尤其对于中高层人员, 建议进行一对一的谈话。
对于哪些内部沟通存在问题的公司, 通过第三方的深入调查, 不仅可以从各部门的管理人员中获得有关公司问题的丰富信息, 还可以得到他们如何改进公司内部管理的建议。
这对于下一步进行管理变革大有帮助。
因为消除阻力的最好办法就是发挥集体的智慧，吸收尽可能多的相关人员参与，采取各种措施来赢取最大多数人的支持，争取中间派的支持或者保持中立，消除反对派的消极抵制甚至对抗行为等。
问题：梁先生您好，我是一家房地产公司，请问您在做调查时该注意那些问题，如何设计调查要项？回答：许多公司由于缺乏专业帮助, 怕满意度调查的内容太多不好分析处理，因此常常想简化调查内容，如只采用盖洛普Q12, 这就有可能会偏离管理者希望了解影响员工士气关键因素的愿望。
没有相关因素的调查分析, 将大大降低调查指标的有用性，因为它们不能有效地解释员工满意度和士气的变化以及影响因素, 更谈不上有的放矢地提出有效的改进建议。
解决方法：要设计出一个有效的员工满意度调查指标，有效的方法就是要设计2类指标: 1) 结果指标, 我们通常称为企业竞争力的软性指标, 包括满意度, 敬业度, 流动意向, 创新意识, 工作压力等员工心态指标; 2) 内部管理因素, 或者驱动因素, 即影响或驱动上述员工心态指标的因素, 包括所谓的八大人力资源管理杠杆因素(招聘, 培训, 绩效考核和管理, 薪酬福利, 职业生涯, 合作和沟通, 领导, 企业文化), 经营因素(公司前景)和工作环境因素(办公条件) 。
在获取完整调查信息的基础上，进行系统的统计分析, 这样的调查结果就具有很强的解释性和预测性, 还可以找出提升员工士气/敬业度的关键驱动因素, 从而帮助企业组织拟订下一步的管理改进措施(如沟通, 薪酬, 员工培训和职业发展等)。
问题：如何设计调查表？回答：这里首先要搞清是否需要专门为企业设计调查表。
如果这个调查是为了收集员工对公司某些管理措施的看法和反应，那么量身定制是最好的选择。
如果我们要了解员工的士气或者工作满意度情况，一个标准化的调查问卷可能会更加有用。
一个标准化的问卷往往包含2类指标: 1) 结果指标, 我们通常称为企业竞争力的软性指标, 包括满意度, 敬业度, 流动意向, 创新意识, 工作压力等员工心态指标; 2) 内部管理因素, 或者驱动因素, 即影响或驱动上述员工心态指标的因素, 包括所谓的八大人力资源管理杠杆因素(招聘, 培训, 绩效考核和管理, 薪酬福利, 职业生涯, 合作和沟通, 领导, 企业文化), 经营因素(公司前景)和工作环境因素(办公条件) 。
许多标准化调查问卷能够得出可靠有效的信息，而且可以对照常模数据进行内外部和历史的比较，其不足之处是不够有针对性，不一定能符合特定时期管理层的要求或公司的特点；而量身定制的调查问卷则有很高的针对性，但却无法进行各种比较。
一个常用的解决办法是既保留标准的问卷题，同时在每次调查时也加入一些的具有针对性的题目。
不管采用哪种问卷, 一般说来，综合考虑时间投入和成本，我们建议调查问卷最好能在30分钟左右答完，以不超过50到80个封闭问题为限。
另外, 可以适当加入2-3题开放式问题, 以收集具体的意见或特殊的信息。
另外, 设计员工满意度问卷还有一个容易被忽略的技巧, 即将有关调查对象个人背景信息的问题应该放在卷末, 而不是在卷首。
一般说来，员工满意度调查都不要求填写个人姓名，但常要求填写所在部门，工作类别，年龄区间、性别和教育背景等，这些个人信息或多或少会造成不安全感。
将个人背景信息的调查放在问卷的最后部分可以提高问卷的回收率和答卷的质量。
因为一旦参与者开始答题了，那么很有可能他们会填写完毕最后的这个部分，这是出于一种“善始善终的心理”。
除此之外，参与者在最后可能已经比较累了，如果最后一个部分不是很有挑战性的话，他们会比较乐意把最后一个部分完成。
当然, 调查方在得到员工的真实想法后一定要严格遵守对员工的保密承诺, 否则在今后的调查中很难再次得到员工的配合。
问题：如何才能做到真实了解到员工的满意程度?回答：这个问题可以从2各角度回答: 1) 如何真正衡量满意度? 2) 如何调查才能准确反映员工满意度?衡量满意度的指标有很多, 但首先要明确两类工作满意度指标: 整体工作满意度和对于工作各个方面的满意度(如薪酬满意度)。
衡量整体满意度的指标通常设计3-4个问题, 比较著名的量标有明尼苏达满意度问卷(MSQ)中整体满意度指标, 和Smith, Kendall和Hulin编制的工作描述指数(JDI)。
这些量标都具有很高的内在一致性信度。
我们使用的是我自己在博士论文中根据国外量标修订的整体满意度量标, 内在一致性信度达到0.80左右, 具体包含以下4个问题:1. 总的来说，我对我的工作是满意的。
2. 如果我有再次选择的机会，我还是会从事目前的工作。
3. 一般而言，我喜欢在这里工作。
4. 我目前从事的工作是我心目中理想的工作。
MSQ中包含了20个方面的具体工作满意度, 但由于问卷较长, 一般在员工满意度调查中只列入薪酬满意度的指标。
我们常用的薪酬满意度指标包含以下3题(内在一致性信度为.82):1. 与其它公司相比我对我的总现金收入（工资加奖金）感到满意。
2. 总体来说，我对现在的总现金收入（工资加奖金）比较满意。
3. 总体来说，我对公司的整体福利制度比较满意。
关于如何调查才能准确反映员工满意度的问题, 有兴趣者可以参看希典的有关业务介绍。
/cndgroup/service/manyidu.htm问题：请教梁博士，在员工满意度调查中发现，企业中存在员工对直接上级的信任危机，梁老师对此问题的看法是怎样的？回答：我们的调查发现, 领导人如经常出现以下行为, 则很容易失去员工的信任：1. 领导层搞派系斗争, 不能做到以公司或团队利益为重2.做事缺乏承诺, 言行不一致, 甚至说一套做一套3. 不善于理解他人并尊重不同意见4. 实事求是, 与下属和同事争功诿过5. 遇事不能开诚布公、千方百计掩盖自己的弱点/欠缺6. 任人唯亲, 缺乏公平和公正7. 不信任别人, 重要事情瞒着他人, 通过控制信息并以此来建立自己的权威8. 决策一错在错, 不能成就事业, 从而失去人们对其能力的信任问题：满意的员工＝敬业的员工吗？满意度是否越高越好？回答：满意度与敬业度是两个不同的概念。
心理学家赫兹伯格的双因素理论能比较好地说明了两者之间的区别。
赫兹伯格的调查表明, 工作环境, 公司政策(如上下班时间, 坐班与否)和薪酬福利等因素都属于保健因素, 即做得不好时(满意度很低), 会导致积极性很低; 但做到一定水平后, 做得更好(满意度很高), 不见得会提高积极性。
相反, 表扬和认可，工作本身的兴趣, 工作中的成长、发展、晋升的机会等属于激励因素, 即这些方面做得不够好, 只是没有激励, 但不会导致不满, 而做好了则能调动员工的积极性，且能维持更长的时间。