战略概论ppt课件
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战略选择概论(PPT 36页)
如果说波特价值链是分析企业内部活动的微观分析工具， 波特五种竞争力模型是分析企业所属产业环境的中观分析工 具，那么，波特的钻石模型就是分析国家和地区竞争力的宏 观分析工具。
钻石模型是由四个要素组成的。它们分别是“生 产要素”、“需求条件”、“相关与支持性产业”、 “企业战略、企业结构和同业竞争”。这四个要素 是构成“钻石模型”的基本要素。
区域配置问题。后来，艾萨德等用此理论来解释对 外直接投资的现象。
企业拥有的优势并不能单独地说明为什么直接 投资优于出口。企业拥有某些特殊优势，可以不对 外直接投资，而只是在本国生产，然后通过出口到 第三国市场。因此，又必须引进有关东道国的区位 因素。以便充分说明为什么一个企业会不辞辛劳， 并承担风险到国外去从事制造经营活动，下面的区 位要素则适合解释这种情况：
跨国公司对外直接投资首先必须具备两大基础：一是作 为投资方跨国公司自身的优势； 二是作为受资方东道国的条 件。
而首先在这两方面作出贡献的：一是美国学者海默；二 是索思阿德和艾萨德。
（1）垄断优势理论
海默首次提出垄断优势理论。后得到其导师金德尔伯格 的支持并加以完善，成为最早研究对外直接投资独立的理论。 该理论利用两个基本论点来解释对外直接投资，即垄断优势 和市场不完全。
邓宁总结出决定国际企业行为和国际直接投资的 三个最基本的要素：所有权优势；区位优势；内部 化优势。
（ 1 ） 所有权优势。即指国际企业拥有别国企业没 有或难以获得的资产、规模、技术和市场等一切有 形、无形的综合优势。
（2）内部化优势。指国际企业通过形成自己的内部交易体
系，将外部的市场交易转变为企业的内部交易，从而减少贸 易成本、降低经营风险、提高企业的交易效率。
尼克博克在其寡占反应理论中还详细分析了与
钻石模型是由四个要素组成的。它们分别是“生 产要素”、“需求条件”、“相关与支持性产业”、 “企业战略、企业结构和同业竞争”。这四个要素 是构成“钻石模型”的基本要素。
区域配置问题。后来，艾萨德等用此理论来解释对 外直接投资的现象。
企业拥有的优势并不能单独地说明为什么直接 投资优于出口。企业拥有某些特殊优势，可以不对 外直接投资，而只是在本国生产，然后通过出口到 第三国市场。因此，又必须引进有关东道国的区位 因素。以便充分说明为什么一个企业会不辞辛劳， 并承担风险到国外去从事制造经营活动，下面的区 位要素则适合解释这种情况：
跨国公司对外直接投资首先必须具备两大基础：一是作 为投资方跨国公司自身的优势； 二是作为受资方东道国的条 件。
而首先在这两方面作出贡献的：一是美国学者海默；二 是索思阿德和艾萨德。
（1）垄断优势理论
海默首次提出垄断优势理论。后得到其导师金德尔伯格 的支持并加以完善，成为最早研究对外直接投资独立的理论。 该理论利用两个基本论点来解释对外直接投资，即垄断优势 和市场不完全。
邓宁总结出决定国际企业行为和国际直接投资的 三个最基本的要素：所有权优势；区位优势；内部 化优势。
（ 1 ） 所有权优势。即指国际企业拥有别国企业没 有或难以获得的资产、规模、技术和市场等一切有 形、无形的综合优势。
（2）内部化优势。指国际企业通过形成自己的内部交易体
系，将外部的市场交易转变为企业的内部交易，从而减少贸 易成本、降低经营风险、提高企业的交易效率。
尼克博克在其寡占反应理论中还详细分析了与
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场份额
竞争环境分析： 了解竞争对手 的情况，制定 相应的应对措
施
风险评估与应 对：对市场拓 展过程中可能 出现的风险进 行评估，并制 定相应的应对
措施
市场保护与退出策略
退出策略：在市场前景不佳 或企业无法继续经营时，采 取适当的退出方式
市场保护策略：保护企业核 心业务，避免竞争激烈的市 场环境
退出时机：选择合适的时机 退出市场，避免损失过大
明确国际化战 制定具体的国 优秀的国际化 灵活的国际化
略目标
际化战略计划
团队
运营管理
单击此处输入你的 单击此处输入你的 单击此处输入你的 单击此处输入你的
项正文
项正文
项正文
项正文
评估企业国际 化能力和资源
单击此处输入你的 项正文
实施国际化战 略并持续优化 关键成功因素
关键成功因素
清晰的国际化 战略定位
业务组合与优化
业务组合：分 析现有业务， 找出优势和劣 势，确定核心 业务和非核心
业务
优化方向：针 对非核心业务， 制定优化策略， 如外包、出售
或重组
实施步骤：制 定详细的实施 计划，包括时 间表、责任人
和预算
注意事项：确 保优化过程不 会损害企业的 核心竞争力和
长期发展
核心竞争力培育
定义与内涵：解释核心竞争力是 什么，为什么重要
竞争策略类型：成 本领先、差异化、 集中化
策略选择依据：企 业资源、市场环境、 竞争态势
策略实施要点：明 确目标、制定计划、 组织保障、有效执 行
策略调整与优化： 根据市场变化和企 业发展需要，不断 调整和优化竞争策 略
应对竞争变化的策略
了解竞争 对手：收 集和分析 竞争对手 的信息， 了解其优 势和劣势
竞争环境分析： 了解竞争对手 的情况，制定 相应的应对措
施
风险评估与应 对：对市场拓 展过程中可能 出现的风险进 行评估，并制 定相应的应对
措施
市场保护与退出策略
退出策略：在市场前景不佳 或企业无法继续经营时，采 取适当的退出方式
市场保护策略：保护企业核 心业务，避免竞争激烈的市 场环境
退出时机：选择合适的时机 退出市场，避免损失过大
明确国际化战 制定具体的国 优秀的国际化 灵活的国际化
略目标
际化战略计划
团队
运营管理
单击此处输入你的 单击此处输入你的 单击此处输入你的 单击此处输入你的
项正文
项正文
项正文
项正文
评估企业国际 化能力和资源
单击此处输入你的 项正文
实施国际化战 略并持续优化 关键成功因素
关键成功因素
清晰的国际化 战略定位
业务组合与优化
业务组合：分 析现有业务， 找出优势和劣 势，确定核心 业务和非核心
业务
优化方向：针 对非核心业务， 制定优化策略， 如外包、出售
或重组
实施步骤：制 定详细的实施 计划，包括时 间表、责任人
和预算
注意事项：确 保优化过程不 会损害企业的 核心竞争力和
长期发展
核心竞争力培育
定义与内涵：解释核心竞争力是 什么，为什么重要
竞争策略类型：成 本领先、差异化、 集中化
策略选择依据：企 业资源、市场环境、 竞争态势
策略实施要点：明 确目标、制定计划、 组织保障、有效执 行
策略调整与优化： 根据市场变化和企 业发展需要，不断 调整和优化竞争策 略
应对竞争变化的策略
了解竞争 对手：收 集和分析 竞争对手 的信息， 了解其优 势和劣势
第一章战略管理概论PPT教学课件
2020/12/10
3
怀特认为，战略是企业为了收益制定的 与组织使命和目标一致的最高管理层的 计划。
2020/12/10
4
迈克尔·波特认为，战略是创造一个唯 一的、有价值的、涉及不同系列经营活 动的地位。
奎因认为，战略是一种模式或计划，它 把组织主要的目的、方针和系列活动整 合成一个整体。
三个主要组成部分：战略分析、战略选 择、战略实施。
2020/12/10
10
战略分析是指战略人员利用战略分析了 解组织的战略地位。
战略选择涉及对行为可能过程的模拟、 评价和选择。
战略实施是指如何使战略发挥作用。
2020/12/10
11
三、战略管理的本质
战略管理是整合性管理理论，是企业的 最高层次的管理理论。
多因素。
2020/12/10
13
企业战略的做出是基于高层领导人员的 预测和判断，而不是基于已知事实。
企业战略受到外部环境因素的制约。
2020/12/10
14
五、战略管理过程
确定企业使命 战略分析 战略选择及评价 战略实施及控制
2020/12/10
15
（一）战略分析
战略分析是指对企业的战略环境进行分 析、评价，并预测这些环境未来发展的 趋势，以及这些趋势可能对企业造成的 影响及影响方向。
6
王方华，陈继祥的定义：企业的战略指 的是按照企业在长期经营所要求达到的 目的，与外部环境和内部条件相适应， 作资源分配的决策，提出达到目的的途 径和手段。
2020/12/10
7
二、什么是战略管理
本书的定义1：战略管理是企业高层管理 人员为了企业长期的生存、继续和发展， 在充分分析企业外部环境和内部条件的 基础上，确定和选择达到目标的有效战 略，并将战略付诸实施和对战略的实施 进行控制和评价的一个动态管理过程
管理学-第一讲-战略管理概论共22页
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
管理学-第一讲-战略管理概论 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
战略管理概论(ppt 26页)
）
略 规
世 纪
划
时 代
年 代 ）
略世
管纪
理
时年
代
代 ）
18
第 一 章 战 略 管 理 概 论
2019/11/27
四、战略管理理论的演进
科 学 管 理 先 驱
19
第 一 章 战 略 管 理 概 论
2019/11/27
四、战略管理理论的演进
各时代开 始的时间 管理的重 点
前提
管理的程 序
长期规划时代 战略规划时代 战略管理时代
柯尼卡、美能达也已淡出了人们的视野.
12
导入案例：百年柯达的成与危
理论升华：“成功的负担”
执行 制订
战略 新战略 执行
成功 “成功的负担”
失败
衰退
战略变革
2019/11/27
战略管理循环图
13
第 一 章 战 略 管 理 概 论
2019/11/27
一、战略的相关概念
明茨伯 格
战略5P
战略是一种计划 战略是一种计谋 战略是一种模式 战略是一种定位 战略是一种观念
2019/11/27
4
总体学习要求
企 （1）能够融会贯通管理学基本理论，系统思考职能战略 领会“资源有效配置，企业整体优化和持续发展”
业 （2）能结合企业实际分析“企业为什么能够获得回报和
战 如何获得回报” （3）结合三个核心问题，运用战略管理理论，分析并制
略
定具体战略思路和手段：识别机会挑战、确定目标
--以美国市场 为起点，迅 速扩张至全 球
--客户获取：低成本、品种全 和送货及时
--竞争对策：虽具有先行者优 势，但主要需防备以传统企 业为后盾的大型新兴企业
略 规
世 纪
划
时 代
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理
时年
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第 一 章 战 略 管 理 概 论
2019/11/27
四、战略管理理论的演进
科 学 管 理 先 驱
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第 一 章 战 略 管 理 概 论
2019/11/27
四、战略管理理论的演进
各时代开 始的时间 管理的重 点
前提
管理的程 序
长期规划时代 战略规划时代 战略管理时代
柯尼卡、美能达也已淡出了人们的视野.
12
导入案例：百年柯达的成与危
理论升华：“成功的负担”
执行 制订
战略 新战略 执行
成功 “成功的负担”
失败
衰退
战略变革
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战略管理循环图
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第 一 章 战 略 管 理 概 论
2019/11/27
一、战略的相关概念
明茨伯 格
战略5P
战略是一种计划 战略是一种计谋 战略是一种模式 战略是一种定位 战略是一种观念
2019/11/27
4
总体学习要求
企 （1）能够融会贯通管理学基本理论，系统思考职能战略 领会“资源有效配置，企业整体优化和持续发展”
业 （2）能结合企业实际分析“企业为什么能够获得回报和
战 如何获得回报” （3）结合三个核心问题，运用战略管理理论，分析并制
略
定具体战略思路和手段：识别机会挑战、确定目标
--以美国市场 为起点，迅 速扩张至全 球
--客户获取：低成本、品种全 和送货及时
--竞争对策：虽具有先行者优 势，但主要需防备以传统企 业为后盾的大型新兴企业
战略概论
盲人摸象
Strategic Management
明茨伯格（H.Mintzberg）的战略5P‘s
战略是计划（plan） 战略是模式（pattern） 战略是定位（position） 战略是观念（perspective） 战略是计谋（ploy）
Strategic Management
明茨伯格关于战略的五种定义分析
成本领先战略
成功企业
竞争优势
差异化战略 集中化战略
Strategic Management
战略的构成要素
协同作用
说明1+1>2的联合作用效果，意味着企业将内部各种 要素有机整合的效益要大于各要素独自所创效益的总 和。协同作用主要表现在： 销售协同作用：企业产品使用共同的销售渠道、仓 库等。 运行协同作用：在企业内部分摊间接费用、分享共 同的经验曲线等。 管理协同作用：在一个经营单位里运用另一个单位 的管理经验与专门技能等。
波特菱形理论（Diamonds Framework） ——《国家竞争优势》
企业的战略、
机会 结构和竞争对手
要素 条件
需求 条件
相关及支持性产业
政府
Strategic Management
本章的主要内容
§1. 历史的回顾：借鉴与启示 §2. 战略的特点与构成 §3. 战略管理及其过程 §4.战略管理者 §5.战略管理在中国的实践
Strategic Management
战略四大基本问题及其实质
企业的边界(boundaries of the firm)—— 公司应该做什么？其规模应该有多大，应 该处于哪些行业？ 市场与竞争分析——公司所处市场的性质 是什么，以及该市场中公司之间竞争关系 的实质是什么？ 定位及其动态——公司如何在竞争中定位， 其竞争优势的基础是什么，以及它如何随 着时间推移进行动态调整？ 内部组织——公司内部的组织结构和系统 应如何安排？
一讲、战略概论124页PPT
教学目的及要求：
重点掌握战略管理的定义、战略管理 要素、战略管理层次与战略管理过程 ； 掌握战略管理理论的演进；了解战 略管理的产生与发展。
本章思考讨论问题
1.什么是企业战略？ 2.怎样理解战略管理？战略管理与经营管理、生产管理、项
目管理有何区别？它们之间的关系如何？ 3.企业战略管理怎样实际运作？其成功取决于哪些因素？你
这一寓言表述了战略的最基本的含义：确定目标 与根据目标决定行动方向
军事视角：组织军队、赢得战争、 达到目的的艺术
经济视角：企业面对激烈变化、严 峻挑战的经营环境，为求得长期生存和 不断发展而进行的总体性谋划。
2020/3/30
Page10
企业战略管理
2020/3/30
兵者国之大事， 死生之地，存亡之 道，不可不察也。
战略目标 胜
战略基础 力
力的内在因素
力的外在因素
利
道
形
势
知 2020/3/30
核心战略思想 柔
专
度
奇
变
致
Page16
企业战略管理
2020/3/30
Page17
企业战略管理 .
2020/3/30
Page18
企业战略管理
战略的视角
2020/什么是企业战略?
“Quote”
内 部 环 境 分 析
战 略 目 标 设 定
公竞 职 司争 能 战战 战 略略 略
战 略 评 价 与 选
择
战 略 实 施 ／ 执 行
战 略 控 制
企业战略管理
企业战略概述 （上）
2020/3/30
sjtvu
Page3
企业战略管理
2020/3/30
重点掌握战略管理的定义、战略管理 要素、战略管理层次与战略管理过程 ； 掌握战略管理理论的演进；了解战 略管理的产生与发展。
本章思考讨论问题
1.什么是企业战略？ 2.怎样理解战略管理？战略管理与经营管理、生产管理、项
目管理有何区别？它们之间的关系如何？ 3.企业战略管理怎样实际运作？其成功取决于哪些因素？你
这一寓言表述了战略的最基本的含义：确定目标 与根据目标决定行动方向
军事视角：组织军队、赢得战争、 达到目的的艺术
经济视角：企业面对激烈变化、严 峻挑战的经营环境，为求得长期生存和 不断发展而进行的总体性谋划。
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企业战略管理
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兵者国之大事， 死生之地，存亡之 道，不可不察也。
战略目标 胜
战略基础 力
力的内在因素
力的外在因素
利
道
形
势
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核心战略思想 柔
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企业战略管理
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企业战略管理 .
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企业战略管理
战略的视角
2020/什么是企业战略?
“Quote”
内 部 环 境 分 析
战 略 目 标 设 定
公竞 职 司争 能 战战 战 略略 略
战 略 评 价 与 选
择
战 略 实 施 ／ 执 行
战 略 控 制
企业战略管理
企业战略概述 （上）
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企业战略管理
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是
转向 销售 解决 方案， 不 或变 成低 成本 公司。
提供更多的利益，加强差异 化，并对公司进行调整，慢 慢降低价格。
通过创办低成本业务大
基地成本竞争对手。
36
一般性战略
成本领先 差别化
关键战略要素 规模效益工厂 按制造进行设计 控制一般管理和研发成本 避免边际客户
强调品牌建设 品牌广告，款型设计 服务和质量
6
创造价值和获取价值
定位：行业及行业内 竞争优势：成本与差异化
创造：战略性选择
7
前瞻性 取舍性 统一性 持续性 刚 性
8
目标 愿景？——未来什么样。。。 机会 威胁？——机会方向。。。 强？ 弱？ —— 能力导向。。。 成长方向？ ——做什么？不做什么？ 竞争？定位？
所带来的机会与威胁（挑战）？
29
S————————C————————P
结构
定位
你为那类客户创造了什么价值？ 谁？（WHO），谁是你的客户？ 什么？（what），你想客户提供了什么产品/服务？
这些价值是否便宜？物有所值？是否新颖、独特？ 如何不断创新？
差异化
35
问：这家公司 抢走我现在或 未来的顾客吗？
观望，但不要与新对手交锋， 不 因为你正在和正面对手交锋！
是
不要发动价格战，通过一 系列策略，增加自己的产 品的差异性
问：有足够多的
消费者付更多
不
钱卖我的产品
吗？
是
学会 与小 公司 共存， 如有 可能， 兼并 或收 购对 手。
问：新老业务 能产生协同效 应吗？
资源与组织要求
能用得上资本和流程 工程设计技能 频繁报表，严格的成本控制 岗位和职能专业化 按定量目标进行激励
营销 产品设计技术，创造力 产品研发，定性度量和激励 跨职能协调，强力有效
37
通过外部环境影响和产业机构分析，找到企业合适定 位，形成竞争优势，达成相应业绩。
主要工具： PEST分析外部影响，波特五力模型分析产业结构，到
31
宾至如“家” 传递着“适度生活，自然自在”的简约生活理念。
32
“适度生活，自然自在”简约生活。可不少挣钱
啊哦
33
波特的通用性战略 竞争优势的来源
便宜
好
不管是什么样的定位，都必须清晰。
聚焦的定位————激光！！！！
34
10 9 8 7 6
平均成本 5
4 3 2 1 0
类别 3
低成本
类别 4
16
17
以SCP模型为基础，波特（Porter,1980,1985）提出 了竞争定位理论，成为企业战略选择的主导理论。
波特认为产业结构决定了产业内的竞争状态，进而决 定企业的战略选择定位，并最终决定企业的绩效。
18
产业结构外部环境影响
企业
行业结 构
PEST
政治法律、 经济、社会 和人口、技 术
27
战略的前瞻性——我们的水晶球
问题：影响这个产业下一步发展的三个最重要的因素 是什么？会产生什么样的作用？
机会？ 威胁？
对于行业未来发展大势的判断，是制定任何战略的基 础
错误的假设，必然导致错误的战略方向
28
（1）该行业所面临的宏观环境会发生哪些变化？ （2）以后3—5年行业结构会发生哪些变化？ （3）企业如何应对这些宏观环境和产业结构的变化
制定战略 磨刀不误砍柴功
15
“知天知地” “知己知彼” “不战而屈人之兵，善之善者也”
“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者 胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。 此五者，知胜之道也。故曰：知己知彼，百战不殆；不知 彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。 ”
孙子兵法 约公元前360年
9
想做
（使命，愿景，目标）
可做
（大势，规律）
能做
（绝对 比较优势）
10
战略：做正确的事 执行：用正确的方法做事
正确，是个相对的概念。 什么才是我“真正该做的”？
11
12
方向
——从长远角度看，企业要走向何方？
环境
——影响企业竞争力的外部环境要素有哪些？
资源
——竞争的必备资源有哪些（技能、资产、财务、关系、技术、设 施）
优势
——在这些市场上，企业如何才能比竞争对手做得更出色？
市场和范围
------企业应该在那些市场上去竞争
权益人
____这些人期望什么
13
公司层级战略：我们要涉足哪些业务？
多元化、投资组合问题
事业单元层级战略：我们如何参与竞争？
质量？价格？
职能层级战略：我们如何支持事业单元层级战略
14
指导企业发展方向 达成共识，指导运营决策 有效沟通，授权和执行的基础
23
竞争者数量（密集度）和势均力敌的程度 产业增长 固定成本 产能过剩程度 产品差异 转移成本 品牌认知 退出壁垒
24
预期的回报 差异化成度 所需的资本投入 转移成本 获得经销渠道的便利度 与规模无关的成本劣势 政府政策 规模经济
25
替代品的可得性 转移成本 相对意义有产品/服务的性价比权衡
26
替代产品/ 服务的威胁
供应商的 议价力
行业内部 竞争性
新入市公 司的壁垒
消费者 的议价
力
替代产品/服 务的威胁
供应商的 议价力
行业内部竞 争性
消费者的 议价力
新入市公司 的壁垒
什么可做
终局判断：产业格局的演变 ——从未来看现在 放弃小机会去抓大机会
底聚焦成本领先还是差异化，找到企业竞争优势。
19
20
替代产品/服务的威胁
供应商的议价力
行业内部竞争性
消费者的议价力
新入市公司的壁垒
21
供应商的议价力
供应商的集中度 供应产品的差异化 前向整合的能力 对成本贡献的影响 批量对供应商影响程度
22
集中度 购买量 转移成本 信息 后向整合能力 替代品 价格/总采购量 产品差别 品牌认知 质量/性能的影响
1
2
3
4
5
策略： 是创造持久的竞争优势。 是提供指导思想和
行动的框架。将战略转化为具体目标，计划，行动后 的绩效。
战术： 是执行策略或战略的手段。 是执行策略的行
动技术。
即战力： 就是即使进入全新的环境，也能够通过冷静
地观察发现事物的本质，继而迅速做出正确的判断与 计划的专业能力。 外语能力、专业能力、解决问题的 能力是三大基本能力。
转向 销售 解决 方案， 不 或变 成低 成本 公司。
提供更多的利益，加强差异 化，并对公司进行调整，慢 慢降低价格。
通过创办低成本业务大
基地成本竞争对手。
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一般性战略
成本领先 差别化
关键战略要素 规模效益工厂 按制造进行设计 控制一般管理和研发成本 避免边际客户
强调品牌建设 品牌广告，款型设计 服务和质量
6
创造价值和获取价值
定位：行业及行业内 竞争优势：成本与差异化
创造：战略性选择
7
前瞻性 取舍性 统一性 持续性 刚 性
8
目标 愿景？——未来什么样。。。 机会 威胁？——机会方向。。。 强？ 弱？ —— 能力导向。。。 成长方向？ ——做什么？不做什么？ 竞争？定位？
所带来的机会与威胁（挑战）？
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S————————C————————P
结构
定位
你为那类客户创造了什么价值？ 谁？（WHO），谁是你的客户？ 什么？（what），你想客户提供了什么产品/服务？
这些价值是否便宜？物有所值？是否新颖、独特？ 如何不断创新？
差异化
35
问：这家公司 抢走我现在或 未来的顾客吗？
观望，但不要与新对手交锋， 不 因为你正在和正面对手交锋！
是
不要发动价格战，通过一 系列策略，增加自己的产 品的差异性
问：有足够多的
消费者付更多
不
钱卖我的产品
吗？
是
学会 与小 公司 共存， 如有 可能， 兼并 或收 购对 手。
问：新老业务 能产生协同效 应吗？
资源与组织要求
能用得上资本和流程 工程设计技能 频繁报表，严格的成本控制 岗位和职能专业化 按定量目标进行激励
营销 产品设计技术，创造力 产品研发，定性度量和激励 跨职能协调，强力有效
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通过外部环境影响和产业机构分析，找到企业合适定 位，形成竞争优势，达成相应业绩。
主要工具： PEST分析外部影响，波特五力模型分析产业结构，到
31
宾至如“家” 传递着“适度生活，自然自在”的简约生活理念。
32
“适度生活，自然自在”简约生活。可不少挣钱
啊哦
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波特的通用性战略 竞争优势的来源
便宜
好
不管是什么样的定位，都必须清晰。
聚焦的定位————激光！！！！
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10 9 8 7 6
平均成本 5
4 3 2 1 0
类别 3
低成本
类别 4
16
17
以SCP模型为基础，波特（Porter,1980,1985）提出 了竞争定位理论，成为企业战略选择的主导理论。
波特认为产业结构决定了产业内的竞争状态，进而决 定企业的战略选择定位，并最终决定企业的绩效。
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产业结构外部环境影响
企业
行业结 构
PEST
政治法律、 经济、社会 和人口、技 术
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战略的前瞻性——我们的水晶球
问题：影响这个产业下一步发展的三个最重要的因素 是什么？会产生什么样的作用？
机会？ 威胁？
对于行业未来发展大势的判断，是制定任何战略的基 础
错误的假设，必然导致错误的战略方向
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（1）该行业所面临的宏观环境会发生哪些变化？ （2）以后3—5年行业结构会发生哪些变化？ （3）企业如何应对这些宏观环境和产业结构的变化
制定战略 磨刀不误砍柴功
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“知天知地” “知己知彼” “不战而屈人之兵，善之善者也”
“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者 胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。 此五者，知胜之道也。故曰：知己知彼，百战不殆；不知 彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。 ”
孙子兵法 约公元前360年
9
想做
（使命，愿景，目标）
可做
（大势，规律）
能做
（绝对 比较优势）
10
战略：做正确的事 执行：用正确的方法做事
正确，是个相对的概念。 什么才是我“真正该做的”？
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方向
——从长远角度看，企业要走向何方？
环境
——影响企业竞争力的外部环境要素有哪些？
资源
——竞争的必备资源有哪些（技能、资产、财务、关系、技术、设 施）
优势
——在这些市场上，企业如何才能比竞争对手做得更出色？
市场和范围
------企业应该在那些市场上去竞争
权益人
____这些人期望什么
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公司层级战略：我们要涉足哪些业务？
多元化、投资组合问题
事业单元层级战略：我们如何参与竞争？
质量？价格？
职能层级战略：我们如何支持事业单元层级战略
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指导企业发展方向 达成共识，指导运营决策 有效沟通，授权和执行的基础
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竞争者数量（密集度）和势均力敌的程度 产业增长 固定成本 产能过剩程度 产品差异 转移成本 品牌认知 退出壁垒
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预期的回报 差异化成度 所需的资本投入 转移成本 获得经销渠道的便利度 与规模无关的成本劣势 政府政策 规模经济
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替代品的可得性 转移成本 相对意义有产品/服务的性价比权衡
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替代产品/ 服务的威胁
供应商的 议价力
行业内部 竞争性
新入市公 司的壁垒
消费者 的议价
力
替代产品/服 务的威胁
供应商的 议价力
行业内部竞 争性
消费者的 议价力
新入市公司 的壁垒
什么可做
终局判断：产业格局的演变 ——从未来看现在 放弃小机会去抓大机会
底聚焦成本领先还是差异化，找到企业竞争优势。
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替代产品/服务的威胁
供应商的议价力
行业内部竞争性
消费者的议价力
新入市公司的壁垒
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供应商的议价力
供应商的集中度 供应产品的差异化 前向整合的能力 对成本贡献的影响 批量对供应商影响程度
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集中度 购买量 转移成本 信息 后向整合能力 替代品 价格/总采购量 产品差别 品牌认知 质量/性能的影响
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2
3
4
5
策略： 是创造持久的竞争优势。 是提供指导思想和
行动的框架。将战略转化为具体目标，计划，行动后 的绩效。
战术： 是执行策略或战略的手段。 是执行策略的行
动技术。
即战力： 就是即使进入全新的环境，也能够通过冷静
地观察发现事物的本质，继而迅速做出正确的判断与 计划的专业能力。 外语能力、专业能力、解决问题的 能力是三大基本能力。