第十四章 控制
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差异主要是控制过程中的衡量方法和纠正行动
在技术发达国家，更多地使用间接控制手段 在技术欠发达的国家，更多地依靠直接视察和高度集 中的决策来控制 一些国家的法律对管理者在采取什么样的纠正行为时 会有一些约束 用以控制的数据在不同国家不具有可比性
控制组织绩效 什么是组织绩效 ?
绩效 -一项活动的最终结果 组织绩效 -所有组织中所有工作流程和活动的最终累积 结果
刊》
18-
30
绩效控制的工具
财务控制 信息控制
绩效控制工具
最佳实践的标杆比较
平衡计分卡方法
18-
31
监控和衡量组织绩效的工具 财务控制
传统的财务控制衡量
取自组织主要的财务报告 组织中常用的财务比率
• 流动性比率 -组织偿还近期债务责任的能力 • 杠杆比率 -组织的为资产提供资金的负债的运用和它是否能够满足 负债利息的偿还 • 活动性 -公司运用它的资产的效率程度 • 收益率 -公司应用资产来产生利润的效率和效果程度
18-
32
监控和衡量组织绩效的工具 (续)
财务控制 (续)
传统的财务控制衡量(续)
资产负责表 损益表
其他财务控制衡量标准 – 逐步流行
经济附加值 (EVA) -一个公司对它的资产应用创造了多 少经济价值减去公司对它的资本中所作的投资 市场附加值 (MVA) -股市对一个公司过去或预期的资 本投资项目的价值的评价
控制
聪明的人让行为控制情绪，愚蠢的 人让情绪控制行为。
定义控制 学习目标 描述三种控制方法 解释控制为何重要 描述控制过程 区分三种不同类型的控制
控制为何重要? 控制
对各项活动的监视，从而保证各项行动按计划进行并 纠正各种显著偏差的过程 控制系统的有效性
是管理职能环节中最后的一环
控制过程(续)
比较绩效与标准
用来确定实际工作成绩与标准之间的偏差 确定可以接受的偏差范围 -如果偏差显著地超出 这个范围，就应该引起管理者的注意
确定可接受的波动范围
可接受上限
绩效测量
标准
可接受的 波动范围
可接受下限
t
t+1
t+2 t+3 期限 (t)
t+4
t+5
东部分销商7月份销售数据
品牌
标准——评定绩效的尺度。 控制标准：生产率标准、时间标准、数量标准、 质量标准、成本标准、行为标准 常用的制定标准的方法： （1）统计方法 利用统计方法来确定预期结果； （2）工程方法 在客观的定量分析的基础上建立 工程（工作）标准。 （3）经验估计法 根据经验和判断来估计预期结 果。
控制过程
2、衡量绩效
如何衡量
个人的观察 -获得最深入的第一手资料
• 走动管理(MBWA) • 缺点 -受个人偏见的局限 耗费大量时间 承受贸然闯入的嫌疑
统计报告 -清楚有效地显示各种数据之间的关系
• 缺点 -只能在少数可以用数值衡量的地方提供数据 忽略了其他许多重要因素
1815
控制过程(续)
反馈控制在两个方面较优
为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息 可以增强员工的积极性
位于控制活动的终点，把好这最后一关不会使错误的态势 扩大。（质量检查）
18-
10
思考题：
种庄稼需要水，但这一地区近年老不下雨，怎么 办？一种办法是灌溉，以弥补天不下雨的不足。 另一种办法是该种耐埋作物，使所种作物与环境 相适应。这两种措施分别是： A、纠正偏差和调整计划 B、调整计划和纠正偏差 C、反馈控制和前馈控制 D、前馈控制和反馈控制
同期控制（同步控制）
发生在活动进行之中的控制 在发生重大损失之前及时纠正问题 最常见的同期控制方式是直接视察
对正在进行的活动给予指导与监督。（生产进度控制、学生 的家庭作业、临床）
189
反馈控制（事后控制）
控制作用发生在行动之后 浪费或损失就已经造成了 最常用的控制类型
在许多情况下，反馈控制是惟一可用的控制手段
控制活动提供了回到计划的关键联系（见下页图） 管理者知晓组织目标是否实现的惟一办法
管理者需要向员工授权
害怕下属如果犯错误而由他来承担 有效的控制系统可以提供信息并反馈员工的工作表现
计划—控制链
目标 目的 战略 计划
计划
控制
标准 衡量 比较 行动
组织
结构 人力资源管理
领导
激励 领导 沟通 个人与团队行为
组织知识 -是通过共享合作性信息和社会性互动而导致组织成 员采取合适行动而创造的知识
18-
28
组百度文库绩效(续) 组织绩效的衡量
组织生产率 生产率-商品和服务的总产出除以产生那些产出的总投入。组
织尽力多产出
• 产出可以用一个组织获得的销售额来测量 • 投入可以用获得和运输组织资源并投入生产的成本来衡量
创造一个最佳实践 知识共享系统
在整个组织中进行 最佳实践的沟通 发展最佳实践奖 赏和承认系统
确定整个组 织的最佳实践
将最佳实践同组织 战略和目标联系起来
1838
在帮助组织获取高绩效水平中 经理的角色
帮助组织成员在 组织变革时期作出 正确的选择 设计一个绩效 管理系统
获取高绩效水平
把想法付诸行动
1839
在帮助组织获取高绩效水平中经理的 帮助组织成员在组织变革时期作出正确的选择 角色
通过回答员工的有关问题，管理者必须指明方向 变化带来了什么? 对员工变化意味着什么 绩效如何得到评价 将给予什么样的工具和支持 确定合适的绩效衡量标准 记下一般的绩效衡量问题 重视可能危害绩效测量的一般问题
18-
33
监控和衡量组织绩效的工具 (续)
信息控制
管理信息系统 -一个在正常的基础上用来为管理 提供必要的信息的系统
提供信息，而不仅仅是数据 • 数据 -是未加工的、未经分析的东西
• 信息 – 分析和处理过的数据
从某个有意义的方面组织好数据 可以在合理的时间内得到这些信息
18-
34
监控和衡量组织绩效的工具 (续)
员工的满意程度以及出勤率等 将支出费用控制在预算之内
控制系统都必须承认管理者之间的多样性 有些活动的结果是难以用数量标准来衡量的
许多活动是可以分解成能够用目标去衡量的工作 当一种衡量成绩的指标不能用定量方式表达时，管理者应该 寻求一种主观衡量方法
：衡量内容是比如何衡量更重要的一个问题 ？
组织文化 活动重要性
威胁 高 低
第二节 控制的类型（模式）
输入 处理 输出
前馈控制 预期出现的问题
同期控制
纠正发生的问题
反馈控制 纠正发生后的问题
18-
8
第二节 控制的类型（模式） 前馈控制（预先控制）
避免预期出现的问题 是最渴望采取的控制类型
位于制造过程的初始端。是整个活动过程、时间的开始点。 （材料设备检查验收、员工招聘）
为什么衡量组织绩效很重要 ?
更好的资产管理
资产管理 -资产获取、管理、更新、处置的过程
• 从这些资产中获取价值的商业模式设计 • 一个组织的资产只有在它们以能够获取价值的方式管理时才会有 价值。
18-
26
为什么衡量组织绩效很重要?
不断增加的获取 顾客价值的能力
好的资产管理
为什么衡量 组织绩效?
一、控制的重要性 1、组织内部因素的改变 2、组织外部因素的影响 二、控制的基本内容 1、对人员的控制 2、对组织绩效的控制 3、对财务的控制 4、对作业的控制 5、对信息的控制
185
三、有效的控制系统的特性
纠正行为 准确性
多重衡量
及时性
客观性
有效的控制系统
经济性
战略地位
灵活性
官僚控制 -强调组织的权威
依靠管理规章、制度、过程及政策 依赖行为规范、良好的工作描述和其他管理机制
小集团控制 -员工的行为靠共同的价值、规范、 传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来 调节
在团体合作频繁且技术变化剧烈的公司中出现
对管理者的意义 针对文化差异调整控制
控制人与工作的方法在不同的国家差别非常大
否
修订标准 校正绩效
© Prentice Hall, 2002
控制的机制（方法） 控制方法 (威廉姆· 奥奇）
市场控制 -强调使用外在市场机制，在系统中建立使用 标准来达到控制的方法
常用于产品或服务非常明确或确定 市场竞争激烈 公司的部门调整为利润中心,评价的标准是各自对公司利润贡 献的百分比
• 再从产生偏差的地方开始进行纠正行动
修订标准 -偏差有可能来自不现实的标准
是标准值得注意，而不是工作表现 把标准降低，可能会引起更多麻烦
控制过程中的管理决策
比较标准 与实际绩效 达到标 准了吗？
是
什么也不做
否
波动可 以接受吗？ 目标 标准 衡量实 际绩效
是
什么也不做
否
标准可 以接受吗？
是
判断波动 的原因
Heineken Molson Irish Amber Victoria Bitter Labatt’s Corona Amstel Light Dos Equis Tecate 总箱数
标准*
1,075 630 800 620 540 160 225 80 170 4,300
实际*
913 634 912 622 672 140 220 65 286 4,464
信息控制(续)
信息系统是怎样用于控制的 ? 管理者需要的信息 :
• • • • 所发生事情的信息 有关标准是什么的信息 可接受的偏差范围 合适的行动过程
18-
35
监控和衡量组织绩效的工具 (续)
平衡计分卡方法
平衡计分卡是一种关注以下四个领域的绩效衡量 工具
财务 顾客 内部过程 人力/改革/资产增长
通过衡量各领域来确定目标是否达到
18-
36
监控和衡量组织绩效的工具 (续)
最佳实践的标杆比较
标杆比较 -从竞争者和非竞争者中寻找导致他们 成功的最佳实践
意味着向其他人学习
用来确定具体的绩效差距和潜在的需要提高的领 域
18-
37
成功执行一个内部标杆比较最佳做法项目 的步骤
在正在进行的基础 上培养最佳实践
超出 (欠缺)*
(162) 4 112 2 132 (20) (5) (15) 116 164
* 百箱
控制过程(续)
采取管理行动
改进实际工作 -如果偏差是由于工作的不足所产 生的，管理者就应该采取纠正行动
直接纠正行动 -立即将出现问题的工作矫正到正确的轨 道上 彻底纠正行动 -首先要弄清工作中的偏差是如何产生的， 为什么会产生
组织生产率 –成为一个衡量员工工作效率的指标
18-
29
组织绩效(续) 组织绩效的衡量(续)
组织有效性 – 目标的获取作为管理的效果。 有效性（效力）： 一个组织目标有多合适；组织达到 那些目标有多好的衡量标准 产业中排名 -各种不同类型的产业和公司的排名
排名由特定的绩效衡量指标决定 例如，《财富》、《商业周刊》 、《福布斯》 、 《产业周
18-
11
控制中的消极行为反应 控制过程对人的行为的影响 恶性循环、转嫁压力、本位主义、短期行为、弄虚作假、
玩弄权术、内部冲突
抵制控制的原因 不认同目标、不接受控制标准、认为衡量不恰当、讨厌不
愉快的事情、“非正统”的压力、来自非正式群体的压力
诱发积极控制行为的措施 保持不带偏见的控制观念、鼓励下属参与制定目标、运用
改进的组织知识衡量
对组织声誉的冲击
18-
27
为什么衡量组织绩效很重要? (续) 组织绩效(续)
增强提供顾客价值的能力 -应该监控为顾客提供价值做 得如何
如果顾客不能从与组织的交换中获取一些有价值的东西，他 们会到其他地方去寻找
对组织名誉的影响 -良好的公司名誉的好处包括更大的 顾客信任和支配价格上涨的能力 改善组织知识
实情控制、使控制制度具有灵活性、对个人需求和社会压力要有 敏感性
18-
12
第三节 控制过程
无
工作继 续进行 2、衡 量实际 工作 3实际工 作与标 准比较 是否有 偏差 有 分析差 异原因
1、建立 控制 标准 计划目标任务
不可控 修改标准
因素是 否可控
可 控 4采取纠正措施
控制过程
1、确定标准
合理的标准
通俗性
权变因素 控制中的权变因素 组织规模 小 大 高 低 高 低
公开及有帮助
控制建议
依靠行走的非正式、个人及管理 正式、非个人及广泛的规章制度 许多标准 少、易于衡量的标准 增加控制的数量和宽度 减少控制的数量 非正式、自我控制 正式及广泛的控制 复杂而广泛的控制 松散的、非正式控制
职位和层次 分散程度
衡量 (续)
如何衡量(续) 书面报告 -比口头汇报的形式更精确和全面
更易于分类存档和查找 口头汇报 -各种会议或电话交谈
• 信息技术使口头汇报很容易录制下来 • 缺点-信息是经过过滤了的
必须综合地使用这四种信息
控制过程(续) 衡量内容
有一些控制标准是在任何管理环境中都可运用的 :
在技术发达国家，更多地使用间接控制手段 在技术欠发达的国家，更多地依靠直接视察和高度集 中的决策来控制 一些国家的法律对管理者在采取什么样的纠正行为时 会有一些约束 用以控制的数据在不同国家不具有可比性
控制组织绩效 什么是组织绩效 ?
绩效 -一项活动的最终结果 组织绩效 -所有组织中所有工作流程和活动的最终累积 结果
刊》
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绩效控制的工具
财务控制 信息控制
绩效控制工具
最佳实践的标杆比较
平衡计分卡方法
18-
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监控和衡量组织绩效的工具 财务控制
传统的财务控制衡量
取自组织主要的财务报告 组织中常用的财务比率
• 流动性比率 -组织偿还近期债务责任的能力 • 杠杆比率 -组织的为资产提供资金的负债的运用和它是否能够满足 负债利息的偿还 • 活动性 -公司运用它的资产的效率程度 • 收益率 -公司应用资产来产生利润的效率和效果程度
18-
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监控和衡量组织绩效的工具 (续)
财务控制 (续)
传统的财务控制衡量(续)
资产负责表 损益表
其他财务控制衡量标准 – 逐步流行
经济附加值 (EVA) -一个公司对它的资产应用创造了多 少经济价值减去公司对它的资本中所作的投资 市场附加值 (MVA) -股市对一个公司过去或预期的资 本投资项目的价值的评价
控制
聪明的人让行为控制情绪，愚蠢的 人让情绪控制行为。
定义控制 学习目标 描述三种控制方法 解释控制为何重要 描述控制过程 区分三种不同类型的控制
控制为何重要? 控制
对各项活动的监视，从而保证各项行动按计划进行并 纠正各种显著偏差的过程 控制系统的有效性
是管理职能环节中最后的一环
控制过程(续)
比较绩效与标准
用来确定实际工作成绩与标准之间的偏差 确定可以接受的偏差范围 -如果偏差显著地超出 这个范围，就应该引起管理者的注意
确定可接受的波动范围
可接受上限
绩效测量
标准
可接受的 波动范围
可接受下限
t
t+1
t+2 t+3 期限 (t)
t+4
t+5
东部分销商7月份销售数据
品牌
标准——评定绩效的尺度。 控制标准：生产率标准、时间标准、数量标准、 质量标准、成本标准、行为标准 常用的制定标准的方法： （1）统计方法 利用统计方法来确定预期结果； （2）工程方法 在客观的定量分析的基础上建立 工程（工作）标准。 （3）经验估计法 根据经验和判断来估计预期结 果。
控制过程
2、衡量绩效
如何衡量
个人的观察 -获得最深入的第一手资料
• 走动管理(MBWA) • 缺点 -受个人偏见的局限 耗费大量时间 承受贸然闯入的嫌疑
统计报告 -清楚有效地显示各种数据之间的关系
• 缺点 -只能在少数可以用数值衡量的地方提供数据 忽略了其他许多重要因素
1815
控制过程(续)
反馈控制在两个方面较优
为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息 可以增强员工的积极性
位于控制活动的终点，把好这最后一关不会使错误的态势 扩大。（质量检查）
18-
10
思考题：
种庄稼需要水，但这一地区近年老不下雨，怎么 办？一种办法是灌溉，以弥补天不下雨的不足。 另一种办法是该种耐埋作物，使所种作物与环境 相适应。这两种措施分别是： A、纠正偏差和调整计划 B、调整计划和纠正偏差 C、反馈控制和前馈控制 D、前馈控制和反馈控制
同期控制（同步控制）
发生在活动进行之中的控制 在发生重大损失之前及时纠正问题 最常见的同期控制方式是直接视察
对正在进行的活动给予指导与监督。（生产进度控制、学生 的家庭作业、临床）
189
反馈控制（事后控制）
控制作用发生在行动之后 浪费或损失就已经造成了 最常用的控制类型
在许多情况下，反馈控制是惟一可用的控制手段
控制活动提供了回到计划的关键联系（见下页图） 管理者知晓组织目标是否实现的惟一办法
管理者需要向员工授权
害怕下属如果犯错误而由他来承担 有效的控制系统可以提供信息并反馈员工的工作表现
计划—控制链
目标 目的 战略 计划
计划
控制
标准 衡量 比较 行动
组织
结构 人力资源管理
领导
激励 领导 沟通 个人与团队行为
组织知识 -是通过共享合作性信息和社会性互动而导致组织成 员采取合适行动而创造的知识
18-
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组百度文库绩效(续) 组织绩效的衡量
组织生产率 生产率-商品和服务的总产出除以产生那些产出的总投入。组
织尽力多产出
• 产出可以用一个组织获得的销售额来测量 • 投入可以用获得和运输组织资源并投入生产的成本来衡量
创造一个最佳实践 知识共享系统
在整个组织中进行 最佳实践的沟通 发展最佳实践奖 赏和承认系统
确定整个组 织的最佳实践
将最佳实践同组织 战略和目标联系起来
1838
在帮助组织获取高绩效水平中 经理的角色
帮助组织成员在 组织变革时期作出 正确的选择 设计一个绩效 管理系统
获取高绩效水平
把想法付诸行动
1839
在帮助组织获取高绩效水平中经理的 帮助组织成员在组织变革时期作出正确的选择 角色
通过回答员工的有关问题，管理者必须指明方向 变化带来了什么? 对员工变化意味着什么 绩效如何得到评价 将给予什么样的工具和支持 确定合适的绩效衡量标准 记下一般的绩效衡量问题 重视可能危害绩效测量的一般问题
18-
33
监控和衡量组织绩效的工具 (续)
信息控制
管理信息系统 -一个在正常的基础上用来为管理 提供必要的信息的系统
提供信息，而不仅仅是数据 • 数据 -是未加工的、未经分析的东西
• 信息 – 分析和处理过的数据
从某个有意义的方面组织好数据 可以在合理的时间内得到这些信息
18-
34
监控和衡量组织绩效的工具 (续)
员工的满意程度以及出勤率等 将支出费用控制在预算之内
控制系统都必须承认管理者之间的多样性 有些活动的结果是难以用数量标准来衡量的
许多活动是可以分解成能够用目标去衡量的工作 当一种衡量成绩的指标不能用定量方式表达时，管理者应该 寻求一种主观衡量方法
：衡量内容是比如何衡量更重要的一个问题 ？
组织文化 活动重要性
威胁 高 低
第二节 控制的类型（模式）
输入 处理 输出
前馈控制 预期出现的问题
同期控制
纠正发生的问题
反馈控制 纠正发生后的问题
18-
8
第二节 控制的类型（模式） 前馈控制（预先控制）
避免预期出现的问题 是最渴望采取的控制类型
位于制造过程的初始端。是整个活动过程、时间的开始点。 （材料设备检查验收、员工招聘）
为什么衡量组织绩效很重要 ?
更好的资产管理
资产管理 -资产获取、管理、更新、处置的过程
• 从这些资产中获取价值的商业模式设计 • 一个组织的资产只有在它们以能够获取价值的方式管理时才会有 价值。
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26
为什么衡量组织绩效很重要?
不断增加的获取 顾客价值的能力
好的资产管理
为什么衡量 组织绩效?
一、控制的重要性 1、组织内部因素的改变 2、组织外部因素的影响 二、控制的基本内容 1、对人员的控制 2、对组织绩效的控制 3、对财务的控制 4、对作业的控制 5、对信息的控制
185
三、有效的控制系统的特性
纠正行为 准确性
多重衡量
及时性
客观性
有效的控制系统
经济性
战略地位
灵活性
官僚控制 -强调组织的权威
依靠管理规章、制度、过程及政策 依赖行为规范、良好的工作描述和其他管理机制
小集团控制 -员工的行为靠共同的价值、规范、 传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来 调节
在团体合作频繁且技术变化剧烈的公司中出现
对管理者的意义 针对文化差异调整控制
控制人与工作的方法在不同的国家差别非常大
否
修订标准 校正绩效
© Prentice Hall, 2002
控制的机制（方法） 控制方法 (威廉姆· 奥奇）
市场控制 -强调使用外在市场机制，在系统中建立使用 标准来达到控制的方法
常用于产品或服务非常明确或确定 市场竞争激烈 公司的部门调整为利润中心,评价的标准是各自对公司利润贡 献的百分比
• 再从产生偏差的地方开始进行纠正行动
修订标准 -偏差有可能来自不现实的标准
是标准值得注意，而不是工作表现 把标准降低，可能会引起更多麻烦
控制过程中的管理决策
比较标准 与实际绩效 达到标 准了吗？
是
什么也不做
否
波动可 以接受吗？ 目标 标准 衡量实 际绩效
是
什么也不做
否
标准可 以接受吗？
是
判断波动 的原因
Heineken Molson Irish Amber Victoria Bitter Labatt’s Corona Amstel Light Dos Equis Tecate 总箱数
标准*
1,075 630 800 620 540 160 225 80 170 4,300
实际*
913 634 912 622 672 140 220 65 286 4,464
信息控制(续)
信息系统是怎样用于控制的 ? 管理者需要的信息 :
• • • • 所发生事情的信息 有关标准是什么的信息 可接受的偏差范围 合适的行动过程
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35
监控和衡量组织绩效的工具 (续)
平衡计分卡方法
平衡计分卡是一种关注以下四个领域的绩效衡量 工具
财务 顾客 内部过程 人力/改革/资产增长
通过衡量各领域来确定目标是否达到
18-
36
监控和衡量组织绩效的工具 (续)
最佳实践的标杆比较
标杆比较 -从竞争者和非竞争者中寻找导致他们 成功的最佳实践
意味着向其他人学习
用来确定具体的绩效差距和潜在的需要提高的领 域
18-
37
成功执行一个内部标杆比较最佳做法项目 的步骤
在正在进行的基础 上培养最佳实践
超出 (欠缺)*
(162) 4 112 2 132 (20) (5) (15) 116 164
* 百箱
控制过程(续)
采取管理行动
改进实际工作 -如果偏差是由于工作的不足所产 生的，管理者就应该采取纠正行动
直接纠正行动 -立即将出现问题的工作矫正到正确的轨 道上 彻底纠正行动 -首先要弄清工作中的偏差是如何产生的， 为什么会产生
组织生产率 –成为一个衡量员工工作效率的指标
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组织绩效(续) 组织绩效的衡量(续)
组织有效性 – 目标的获取作为管理的效果。 有效性（效力）： 一个组织目标有多合适；组织达到 那些目标有多好的衡量标准 产业中排名 -各种不同类型的产业和公司的排名
排名由特定的绩效衡量指标决定 例如，《财富》、《商业周刊》 、《福布斯》 、 《产业周
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控制中的消极行为反应 控制过程对人的行为的影响 恶性循环、转嫁压力、本位主义、短期行为、弄虚作假、
玩弄权术、内部冲突
抵制控制的原因 不认同目标、不接受控制标准、认为衡量不恰当、讨厌不
愉快的事情、“非正统”的压力、来自非正式群体的压力
诱发积极控制行为的措施 保持不带偏见的控制观念、鼓励下属参与制定目标、运用
改进的组织知识衡量
对组织声誉的冲击
18-
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为什么衡量组织绩效很重要? (续) 组织绩效(续)
增强提供顾客价值的能力 -应该监控为顾客提供价值做 得如何
如果顾客不能从与组织的交换中获取一些有价值的东西，他 们会到其他地方去寻找
对组织名誉的影响 -良好的公司名誉的好处包括更大的 顾客信任和支配价格上涨的能力 改善组织知识
实情控制、使控制制度具有灵活性、对个人需求和社会压力要有 敏感性
18-
12
第三节 控制过程
无
工作继 续进行 2、衡 量实际 工作 3实际工 作与标 准比较 是否有 偏差 有 分析差 异原因
1、建立 控制 标准 计划目标任务
不可控 修改标准
因素是 否可控
可 控 4采取纠正措施
控制过程
1、确定标准
合理的标准
通俗性
权变因素 控制中的权变因素 组织规模 小 大 高 低 高 低
公开及有帮助
控制建议
依靠行走的非正式、个人及管理 正式、非个人及广泛的规章制度 许多标准 少、易于衡量的标准 增加控制的数量和宽度 减少控制的数量 非正式、自我控制 正式及广泛的控制 复杂而广泛的控制 松散的、非正式控制
职位和层次 分散程度
衡量 (续)
如何衡量(续) 书面报告 -比口头汇报的形式更精确和全面
更易于分类存档和查找 口头汇报 -各种会议或电话交谈
• 信息技术使口头汇报很容易录制下来 • 缺点-信息是经过过滤了的
必须综合地使用这四种信息
控制过程(续) 衡量内容
有一些控制标准是在任何管理环境中都可运用的 :